某某集团现行管理体系诊断报告--华彩咨询集团经典案例下载11204.docx

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1、海通集团团现行管管理体系系诊断报报告服务单位位：上海海华彩管管理咨询询有限公公司二零零三三年六月月八日目录目录-1第一部分分 概述述-21.1 背景介介绍-21.2 诊断的的目的-31.3 诊断的的方法-4第二部分分 诊断断分析-62.1 诊断背背景-62.2 诊断总总结及解解决思路路-92.2.1 诊诊断总体体结论-92.2.2 问问题点及及解决思思路-112第一部分分 概述述1.1 背景介介绍海通市场结构浙江海通通食品集集团股份份有限公公司（以以下简称称“海通”）是以以经营果果蔬加工工产品为为主的上上市公司司，主要要生产速速冻、脱脱水、罐罐头、果果汁、调调理、保保鲜、腌腌渍果蔬蔬等七大大类

2、二百百多个品品种的“卡依之之”系列食食品，产产品主要要销往日日本、美美国、西西欧等国国家和地地区，在在国际市市场上享享有一定定的知名名度。海通“卡依之”产品结构近年来，海海通业务务量持续续增长，经经营规模模不断扩扩大；随随着公司司规模的的扩张，公公司在管管理上出出现明显显的滞后后现象，尤尤其是上上市成功功，公司司在组织织机构、管理体体系、经经营模式式、运作作机制上上急需进进行变革革，以适适应快速速发展的的需要。应海通邀邀请，上上海华彩彩管理咨咨询有限限公司（以以下简称称“华彩”）白万万纲总裁裁等一行行四人于于二零零零三年三三月二十十四日至至二十五五日对海海通集团团进行了了初步的的调研诊诊断。从

3、从诊断企企业问题题的核心心表象、剖析背背后的根根源、寻寻找解决决之道等等三个层层面进行行分析，发发现海通通集团具具有一些些普遍存存在于江江浙民营营企业中中共性的的问题，还还有一些些基于海海通特殊殊的行业业背景、发展历历史以及及领导风风格而产产生的非非常个性性的问题题。在预诊断断的基础础上，华华彩与海海通就组组织架构构调整与与人力资资源管理理体系重重组项目目达成合合作意向向，此项项目于二二零零三三年五月月二十七七日正式式启动。五月二十十七日至至六月一一日，华华彩历时时六天，对对海通集集团及三三个子公公司199位高中中层领导导进行了了深入的的个人访访谈，进进行了112场专专题研讨讨会和集集体访谈谈

4、，发放放内部调调研问卷卷3类，从从领导人人及领导导团队风风格、发发展战略略及管理理、组织织架构、人力资资源管理理、企业业文化、营销管管理、管管理工具具及管理理技术等等纵向层层面对海海通进行行了调研研诊断，深深入剖析析海通存存在的问问题及背背后的根根源，为为寻求正正确地解解决之道道打下扎扎实的基基础。1.2 诊断的的目的此次诊断断旨在深深入了解解公司的的使命、愿景、核心价价值观和和战略意意图，以以及现行行的管理理模式、组织架架构、管管理体制制、方法法和措施施，对公公司的整整体现状状有个较较为全面面的整体体把握。我们的目目标：u 明晰集团团高管层层的使命命、愿景景、核心心价值观观和战略略意图；u

5、分析集团团组织架架构对战战略的支支撑能力力；u 深入分析析集团人人力资源源体系现现状及对对战略的的支撑能能力；u 分析掌握握已调整整审批的的新薪酬酬体系情情况；u 找出集团团在组织织架构及及人力资资源管理理体系中中存在的的瓶颈、障碍点点和关键键点，剖剖析背后后原因。公司战略略是公司司面对激激烈变化化、严峻峻挑战的的经营环环境，为为求得长长期生存存和不断断发展而而进行的的总体性性谋划，是是公司在在符合和和保证实实现其使使命的条条件下，在在充分利利用环境境中存在在的各种种机会和和创造新新机会的的基础上上，确定定公司同同环境的的关系，规规定公司司从事的的经营范范围、成成长方向向和竞争争对策，合合理的

6、调调动公司司结构和和分配公公司的全全部资源源，从而而使公司司获得某某种竞争争优势。海通作为为国内果果蔬加工工行业的的“隐性冠冠军”，具有有在行业业内较强强的优势势；同时时，果蔬蔬行业作作为一个个朝阳行行业，对对海通来来说，也也存在许许多的机机会；尤尤其是此此次海通通上市成成功，在在资本上上的优势势凸显，如如何利用用自身的的优势，抓抓住各种种机会，做做大做强强海通，成成了目前前困扰海海通高层层领导的的一个非非常突出出的问题题。因此，此此次诊断断的目的的首先是是帮助海海通梳理理自身的的优势和和劣势因因素，同同时梳理理海通所所面临的的机会和和威胁因因素，明明晰集团团高管层层的使命命、愿景景、核心心价

7、值观观和战略略意图，为为下一步步帮助海海通梳理理发展战战略提供供支持性性的原始始资料。战略能够够为企业业指明发发展目标标和发展展路径，但但是战略略目标的的实现，有有赖于企企业在组组织架构构、人力力资源、营销、信息管管理等内内外部十十三个方方面的战战略协同同。而且且，组织织架构和和人力资资源也是是此次海海通变革革的重点点，因此此，此次次诊断的的目的在在对海通通进行全全面诊断断的基础础上，重重点是诊诊断现行行组织架架构和人人力资源源体系与与战略的的协同性性，找出出海通在在组织架架构及人人力资源源管理体体系中存存在的瓶瓶颈、障障碍点和和关键点点，剖析析背后原原因，为为下一步步海通的的变革提提供指导导

8、。1.3 诊断的的方法华彩一行行五人，于于5月227日至至6月11日，对对海通分分别就领领导人意意识、企企业文化化、战略略管理、组织架架构、业业务主流流程、人人力资源源管理、母子公公司管理理模式等等方面存存在的问问题和可可行的解解决办法法等两个个层面进进行诊断断。对海通的的此次诊诊断华彩彩采用了了以下方方法：u 五名顾问问从领导导人及领领导团队队风格、发展战战略及管管理、组组织架构构、人力力资源管管理、企企业文化化、营销销管理、管理工工具及管管理技术术等纵向向层面来来进行了了解、归归纳和总总结；u 我们以掌掌握业务务现状，了了解领导导者（领领导团队队）的思思路和水水平，了了解员工工业务水水平和

9、面面临的难难题，了了解企业业软环境境，掌握握管理制制度和流流程等因因素为剖剖面，对对海通集集团及三三个子公公司199位高中中层领导导进行了了深入的的个人访访谈，进进行了112场专专题研讨讨会和集集体访谈谈，发放放内部调调研问卷卷3类；u 我们在此此次诊断断的深度度范围内内，进行行了必要要的文本本资料的的收集、整理、分析和和研究，以以对海通通现状有有个较为为系统了了解；u 我们采用用了先普普查再重重点追查查方法。也就是是说，先先按我们们长期的的经验和和管理规规律对海海通中高高层普查查一遍，从从中找出出异常的的问题点点，再回回头去找找其他相相关人员员访谈来来进行印印证对照照。在此此基础上上了解中中

10、高层对对此问题题的态度度和解决决建议，再再来综合合，重新新找出深深度问题题点，如如此反复复追查。第二部分分 诊断断分析企业发展展本身就就是一个个不断发发现问题题、解决决问题、突破瓶瓶颈的过过程，企企业中出出现的问问题有可可能是员员工素质质的反映映，可能能是管理理层的能能力问题题，有可可能是领领导人的的管理风风格的影影响，也也可能是是体制和和机制的的原因，但但最终必必须持有有正确的的态度去去对待问问题：u 问题是发发起变革革的前奏奏，没有有问题就就没有进进步；u 问题是昨昨天的权权宜之计计留下的的后遗症症，因为为我们在在远期和和近期方方案之间间必须进进行取舍舍，必须须在我们们的资源源尺度之之内选

11、择择；u 问题引起起冲突，浪浪费，搞搞乱我们们的思路路和注意意力，一一定要抓抓住核心心问题；u 回避问题题是最浪浪费和无无用的。此次诊断断，我们们本着发发现问题题、分析析问题、解决问问题的思思想，对对海通进进行全面面的诊断断和分析析，并提提出解决决思路。2.1 诊断背背景分析海通通首先必必须先弄弄清楚果果蔬加工工行业在在中国的的发展态态势。20000年我国国果蔬产产业现状状类别项目数量占世界百百分比水果种植面积积867万万公顷18%产量62377万吨13.33%蔬菜种植面积积14677万公顷顷35.33%产量4.4亿亿吨65.77%中国是世世界果蔬蔬生产的的第一大大国，中中国政府府对农业业高度

12、重重视，政政策倾斜斜；目前前中国果果蔬出口口只占世世界出口口额3%，出口口潜力巨巨大；入入世后使使中国企企业出口口享受国国民待遇遇，市场场壁垒降降低等诸诸多利好好因素，使使得正处处于快速速发展的的起步阶阶段的中中国果蔬蔬加工产产业，前前景光明明。与此同时时，中国国绝大多多数果蔬蔬加工企企业特别别是出口口企业仍仍从事初初级中间间产品的的加工；生产集集约化程程度低、产业化化程度和和技术装装备弱；企业受受季节性性影响波波动性大大；产品品生命周周期短，更更新换代代快；外外资看好好中国廉廉价的劳劳动力和和巨大的的市场，大大举涌入入中国投投资设厂厂；行内内企业规规模虽小小，但数数量众多多，行业业竞争加加剧

13、，加加之行业业壁垒低低，巨大大市场容容量吸引引了大量量国内资资本的目目光，纷纷纷砺兵兵秣马待待机介入入，中国国的果蔬蔬加工企企业不仅仅要与外外资、合合资企业业争夺市市场，国国内企业业间的竞竞争也将将日趋白白热化，市市场将被被进一步步催熟，行行业利润润将迅速速摊薄。其次，分分析海通通也必须须谈一谈谈江浙的的民营企企业。江浙的民民营企业业在改革革开放之之初，凭凭藉着先先觉先行行、勤奋奋务实、特有的的经营悟悟性和灵灵活的经经营机制制，作为为一个整整体迅速速崛起于于中国的的政治和和经济舞舞台。比例民营企业业家的困困惑89%不管我多多努力，企企业总是是长不大大72%企业长大大了，却却又感到到力不从从心6

14、1%融资渠道道有限，资资金缺乏乏58%家族化与与规范管管理严重重冲突49%人才流失失或人才才匮乏45%和有关部部门关系系难处37%新老员工工矛盾难难以调和和16%二次创业业决策无无助但在经历历了资本本的快速速原始积积累和企企业发展展到达一一定规模模后，江江浙企业业家们普普遍感到到发展的的困惑和和矛盾，如如企业的的快速发发展与内内外部资资源支撑撑之间的的矛盾；传统管管理与现现代企业业管理要要求之间间的矛盾盾；老员员工老功功臣素质质与发展展要求之之间的矛矛盾；人人际关系系与规范范化管理理下“制度大大于一切切”之间的的矛盾等等等。曾曾经有权权威机构构对江浙浙企业家家进行过过调查，想想了解他他们到底底

15、在困惑惑些什么么，上表表是调查查的结果果。目前，企企业发展展似乎碰碰到了一一个难以以突破的的软壳，到到了一个个需要重重新审视视反省过过去的成成功经验验、成功功模式对对当前发发展影响响的时候候。再次，分分析海通通还要谈谈一下海海通的上上市。做为慈溪溪市上市市企业零零的突破破、宁波波市核准准制下上上市零的的突破以以及中国国农业产产业少有有的上市市公司，上上市成功功对海通通的意义义之大不不言而喻喻。借助助上市平平台，为为公司迈迈上一个个新台阶阶争取到到了更多多的政府府资源、政策资资源、项项目资源源、融资资优势、品牌优优势等。但做为一一个上市市公司，同同时也意意味着要要承受治治理结构构完善、财务公公开

16、透明明、股东东价值最最大化等等诸多外外部压力力，公司司将不再再是一个个传统意意义上的的民营企企业，而而成为一一个在资资本市场场的大海海里随波波逐浪的的公共企企业，海海通正处处在需重重新定位位脱胎换换骨的痛痛苦转型型期。第四，分分析海通通必须结结合老总总个人超超卓能力力、至高高权威与与个人魅魅力。正是这位位企业家家凭藉他他的热情情、勤勉勉的敬业业精神以以及细致致入微、追求完完美、人人情化的的管理风风格，感感染着身身边的每每一个员员工，把把海通提提升到了了今天这这个受人人尊敬的的高度。然而随着着公司发发展到了了一个新新的阶段段，传统统的观念念和成功功经验正正面临着着新的挑挑战，比比如人才才观传统统

17、、管理理观落伍伍等，正正成为制制约公司司进一步步发展的的瓶颈，出出现了如如我们看看到的：人力资资源溃乏乏，能力力落差较较大，中中间起码码少了一一个迅速速领会意意图，进进行实效效操作的的阶层，人人才梯队队没建立立起来；执行力力差；快快速反应应能力弱弱；管理理粗放等等等，突突破观念念上的桎桎梏，否否定过去去成功的的某些经经验是摆摆在老总总以及公公司面前前的一道道难关。2.2 诊断结结论及解解决思路路企业进行行变革，是是指通过过系统的的规划，解解决正确确的问题题，从而而帮助企企业从困困扰其经经营和发发展的束束缚中解解脱出来来，以便便企业更更快、更更好的发发展，实实现企业业的战略略目标。以寻找正正确的

18、问问题为出出发点，我我们通过过对诊断断中获得得的资料料进行整整理、研研究，透透过问题题表象，追追寻背后后的原因因，对海海通进行行了深入入地剖析析，并得得出诊断断结论，提提出解决决思路。2.2.1 诊诊断总体体结论总体来说说，对海海通目前前存在的的问题总总结如下下：领导者和和团队在在一个非非常有个个性的文文化环境境中，形形成了一一种人治治而表面面高效的的管理机机制，最最终导致致管理机机制不健健全，管管理资源源薄弱。出现产业业发展前前景喜人人，但企企业发展展后劲不不足的根根本矛盾盾，以及及产业高高速发展展与自身身资源不不平衡的的动态矛矛盾。由此致使使公司管管理功能能无法大大幅度支支持今后后企业的的

19、高速发发展和跨跨越式成成长，企企业的发发展有变变慢和低低效的症症状和趋趋势！一、领导导班子特特征和管管理风格格u 海通老总总有着谨谨慎务实实、既抓抓宏观、又抓微微观、控控制欲较较强、行行为追究究实效的的管理风风格；u 作为企业业缔造者者，产业业开拓者者，老总总对企业业的方方方面面极极为熟悉悉，故而而在各个个方面都都有足够够的发言言权，加加上他的的权威，致致使公司司上下对对他的依依赖性过过大，久久而久之之，下面面失去了了责任心心和主动动性；u 老总观念念受中国国传统儒儒家思想想影响较较深；u 以老总为为权利和和决策核核心的运运行机制制，老总总与中高高层干部部之间能能力落差差巨大，中中间起码码差了

20、一一班迅速速领会老老总意图图的优秀秀人才；u 老总及其其领导团团队在管管理风格格上表现现为倡导导一种兢兢兢业业业、勤勉勉努力的的人情化化、柔性性管理，老老总在实实务管理理上花的的时间较较多，但但在战略略思考上上宏观性性、前瞻瞻性有所所不足；u 老班子靠靠对企业业的熟悉悉来掌控控企业发发展，而而新班子子自身之之间，新新老班子子之间尚尚未构成成合力。二、公司司运行机机制u 靠人治而而不是靠靠机制成成功；u 靠行政命命令、个个人权威威、人际际关系、管理制制度共同同作用达达到管理理的目标标，但这这样做的的管理效效率较低低，牵掣掣了领导导者大量量精力和和注意力力，同时时管理基基础也无无法形成成；u 表面

21、高效效的管理理背后是是一拨一一转，不不拨不转转的被动动组织；u 老总全盘盘掌控，压压力传递递不下去去，管理理秩序未未形成固固定的局局面。三、具体体表象问问题u 发展战略略上表现现为：因因事实而而形成战战略，而而非通过过科学规规划形成成战略，而而且对战战略无管管理，形形成战略略与战术术两张皮皮。u 企业文化化上表现现为：自自然文化化，灰色色文化较较多，企企业凝聚聚力差，没没有根据据未来发发展战略略的需求求去定向向强行塑塑造一种种新型的的企业文文化。u 人力资源源管理上上表现为为：没有有制订出出与发展展战略相相协同的的人力资资源战略略，人力力资源管管理制度度不尽合合理，如如在薪酬酬体系、绩效考考核

22、等方方面，导导致人才才流失率率高，人人力资源源溃乏。u 组织架构构上表现现为：职职能职责责划分模模糊，责责、权、利不对对等，计计划、检检核、控控制、反反馈体系系不健全全。u 营销管理理上表现现为：市市场研究究功能缺缺位，仍仍停留在在产品销销售阶段段，以致致于内销销能力弱弱，在国国内的品品牌知名名度尚未未树立。u 管理制度度上表现现为：人人治大于于法治，造造成了制制度流于于形式，执执行力偏偏弱的现现象，管管理上缺缺乏必要要的严肃肃性。海通集团团是在一一个有着着谨慎务务实、既既抓宏观观、又抓抓微观、控制欲欲较强、行为追追究实效效的管理理风格，观观念深受受儒家思思想影响响的老总总及其一一手培养养出来

23、的的高管层层的领导导下，通通过人情情但较为为随意的的柔性化化管理，倡倡导一种种对工作作兢兢业业业、勤勤勉努力力的作风风，奠定定了目前前良好的的发展基基础和态态势。随着海通通的迅速速发展，尤尤其是上上市成功功以后，海海通迎来来了前所所未有的的良好的的发展机机遇。但但是，就就在海通通正欲展展翅高飞飞，迈向向更高的的台阶时时，出现现了以下下矛盾：u 新的发展展形势对对传统思思维模式式、管理理理念的的挑战；u 新的发展展阶段与与目前管管理机制制、管理理模式的的矛盾；u 以生产为为核心的的管理模模式与以以市场为为导向需需求的矛矛盾。以上问题题直接体体现在海海通的发发展战略略、企业业文化、人力资资源管理理

24、、营销销管理、组织架架构、管管理制度度等方方方面面。2.2.2 问问题点及及解决思思路通过诊断断，我们们能够发发现企业业需要解解决的正正确的问问题，但但是，发发现问题题并不是是我们的的最终目目的，我我们的目目的是为为了解决决问题，从从而帮助助海通更更快、更更好的发发展，实实现战略略目标。因此，我我们将会会从问题题点、问问题的表表现、问问题的剖剖析和问问题的解解决思路路四个方方面对诊诊断的结结果进行行阐述，以以帮助海海通更好好地认识识和解决决问题。在解决决问题方方面，我我们在此此只是做做思路上上的介绍绍，具体体的解决决方案，我我们将会会在此项项目所界界定的范范围内进进行详尽尽的介绍绍。l 因事实

25、而而形成战战略，而而非通过过科学规规划形成成战略，而而且对战战略无管管理，形形成战略略与战术术两张皮皮。一、问题题的表现现1、战略略思考u 海通在发发展过程程中，出出于生存存的压力力和发展展的需求求，被动动选择了了多品种种的路线线来规避避淡季和和开工不不足，结结果产品品越来越越多，达达到目前前的七大大类2000多个个品种，产产品管理理越来越越复杂，由由此形成成了“产业基基地生产厂厂销售”的复杂杂和特点点；u 高管层对对经营中中存在的的风险和和不确定定性因素素缺乏足足够的关关注、风风险规避避意识和和危机管管理意识识。比如如外销方方面，由由于在日日本有着着较为稳稳固的客客户群，中中日贸易易磨擦的的

26、不断升升级当时时并未引引起高度度的重视视，于是是当20002年年发生了了山东菠菠菜事件件后，出出货延迟迟，高管管层不得得不被动动应战，投投入大部部分精力力疲于应应付。直直到公司司上市期期间，政政监会明明确指出出外贸风风险是公公司最大大的风险险后，高高管层才才有了规规避外贸贸风险，积积极开拓拓内销市市场的战战略性认认识；u 在公司新新的发展展阶段的的关键时时期，高高管层在在发展思思路上尚尚未统一一，发展展战略不不清晰，没没有达成成高度共共识。如如有的认认为应该该在产业业链上向向前向后后一体化化延伸；有的虽虽然赞同同向前延延伸，但但对向后后延伸提提出质疑疑；有的的认为应应利用上上市融资资平台，介介

27、入其它它产业，进进行多元元化经营营等；u 上市使公公司跃上上了一个个发展的的新阶段段，拥有有充裕的的资金进进行战略略选择，但但由于前前期对前前景未做做出充分分设想，加加之受人人才、管管理等诸诸多方面面的瓶颈颈制约，使使公司在在面对太太多机会会诱惑时时，出现现了发展展思路真真空和战战略迷失失；u 公司高管管层对发发展壮大大的思路路较为单单一。2、战略略规划u 公司目前前所取得得的成功功是产业业选择的的成功、产品选选择的成成功，是是“隐性冠冠军”在一一般人认认知不到到、竞争争不激烈烈的细分分市场内内建立相相对优势势的成功功。如今今随着公公司上市市，以及及行业外外企业介介入、国国外相关关产业向向中国

28、转转移等趋趋势，这这个“隐性”的细分分市场已已经昭然然于天下下，竞争争的白热热化将指指日可待待。对于于如何进进一步巩巩固公司司目前所所取得的的相对优优势，如如何进一一步提高高自身的的核心能能力，公公司并未未提出相相应的办办法和措措施；u 公司有将将产业链链向下延延伸的战战略意图图，但经经营的向向下延伸伸要求公公司重新新进行市市场研究究、市场场细分、产品定定位、价价格定位位、渠道道建设、营销队队伍建设设等全方方面的工工作，要要重新开开拓一个个领域，是是事实上上非相关关多元化化，需要要公司进进行资源源的重新新配置和和能力重重新建设设，但是是公司到到目前为为止，并并没有清清楚地认认识和思思考；u 公

29、司制订订战略时时眼光向向内，基基于现有有资源和和能力形形成战略略，忽视视了战略略对企业业资源和和能力的的聚焦和和定向累累积的指指导作用用；u 战略制订订缺乏科科学的决决策体系系和决策策流程，在在诊断中中我们了了解到，高高管层许许多的战战略思考考，全凭凭直觉和和多年的的经验形形成，并并没有充充分的数数据和分分析进行行支撑；u 被动适应应产业的的发展，历历经了发发展中因因产业变变化、人人事变化化带来的的几起几几落，这这是在营营销能力力不足、人力资资源基础础薄弱以以及管理理功能紊紊乱上不不得以的的选择；u 目前尚未未规划出出公司发发展的产产业层级级（核心心产业、成长产产业和未未来产业业）和产产品层级

30、级（核心心产品、成长产产品和未未来产品品），公公司在可可持续发发展上研研究不够够；u 公司目前前虽形成成了产业业聚焦，但但尚未形形成产品品聚焦，产产品种类类多，但但无一主主打产品品，当家家花旦，产产品开发发被动适适应客户户的要求求，而无无主动创创新引导导。3、战略略管理u 公司未能能对战略略意图进进行管理理，战略略停留于于纸面，甚甚至停留留在大脑脑里或口口头上，不不能分解解落实到到公司经经营管理理的各个个方面，战战略与战战术难以以拉通，导导致形成成公司的的战略与与战术两两张皮现现象；u 公司的发发展规划划只是较较为粗的的发展目目标和框框架，并并未进一一步细化化出竞争争战略以以及相对对的配套套子

31、战略略，如营营销战略略、研发发战略、人力资资源战略略等；u 高管层很很少将公公司的战战略意图图向中下下层进行行宣导，加加之目前前公司在在发展战战略上并并不清晰晰，中下下层员工工对公司司发展战战略的认认识很茫茫然模糊糊，公司司的战略略意图并并未深入入人心。体现在在具体工工作中，中中下层员员工不可可能将自自身的工工作与工工作的发发展战略略有机地地联系起起来，下下图是我我们在此此次内部部调查中中得出的的结果：非常了解一般了解不太了解不知道二、问题题的剖析析剖析海通通在战略略上的问问题，需需要从三三个层面面上进行行：宏观上：海通高管管层缺少少对战略略的正确确认识，到到目前为为止，海海通高管管层对战战略

32、的认认识就是是选择什什么样的的产品，做做什么样样的行业业，因此此，其做做出的战战略规划划，其实实仅仅是是一种战战术，最最多只是是一种实实施战略略。其实，战战略规划划包括基基本战略略、发展展战略、竞争战战略和实实施战略略四个层层面：u 基本战略略：通过过对企业业内外部部环境就就政治、经济、社会文文化、技技术等方方面进行行SWOOT分析析，形成成战略假假设，得得出“我们是是什么？”和“我们将将是什么么？”，界定定什么是是我们要要做的，什什么是我我们不做做的，为为企业指指明战略略方向。u 发展战略略：进行行产业组组合和产产品组合合，形成成产业的的三个层层次核心产产业、成成长产业业和未来来产业，每每一

33、产业业层次中中又按照照产品分分成三个个层次核心心产品、成长产产品和未未来产品品。核心心产业是是目前企企业的主主要利润润来源，未来产业是企业的努力方向，而成长产业是企业从核心产业向未来产业过渡的桥梁，是企业下一阶段的利润主要来源。u 竞争战略略：通过过制定与与对手的的竞合战战略，能能够充分分的实现现与外在在环境的的资源整整合，帮帮助企业业实现战战略目标标。u 实施战略略：实施施战略是是企业在在组织结结构、资资本、信信息、人人力资源源、研发发、生产产全程、目标系系统与检检核系统统、营销、服务、品牌、通路、客户、现金流流控制等等内外部部十三个个方面制制定的协协同的子子战略，通通过实施施战略的的制定，

34、拉拉通了战战略与经经营的关关系，避避免了战战略与战战术两张张皮的现现象。由于海通通缺少对对战略的的基本认认识，缺缺少对产产业和产产品进行行组合，所所以在进进行战略略规划的的时候，只只能是针针对外界界环境变变化形成成的一种种应对性性的决策策，谈不不上是一一种战略略的规划划，这是是造成目目前海通通在战略略上出现现问题的的最根本本的原因因。中观上：从中观的的层次对对海通目目前的问问题进行行分析可可以知道道，海通通目前在在战略上上问题的的背后原原因是：u 海通的战战略形成成是一种种朴素的的过程，是是基于海海通在农农产品上上长期积积累的经经验的基基础上形形成的，由由于形成成战略的的过程中中没有进进行科学

35、学地分析析，所形形成的战战略既是是成功，也也仅仅是是一种自自觉的成成功，而而非自发发的成功功，这种种成功存存在很大大的机会会成分。比如海海通的多多品种路路线的选选择，虽虽然今天天这成了了海通最最大的优优势，但但这并不不是海通通战略思思路清楚楚的产物物；u 海通进行行的战略略规划，由由于仅仅仅是对外外界环境境变化的的一种应应对，缺缺少对内内外部环环境进行行全面和和科学的的分析，因因此，在在此基础础上形成成的战略略与实际际海通可可以实现现的战略略存在很很大的偏偏差，靠靠这种战战略指导导海通的的经营活活动，会会影响到到海通的的发展；u 海通在战战略思考考形成之之后，没没有进行行分解细细化，没没有形成

36、成能够与与经营向向拉通的的战略规规划，导导致战略略与经营营相脱节节，战略略与战术术两张皮皮。这是是造成海海通目前前战略停停留在纸纸面上的的一个最最根本上上的原因因，宏观观上的战战略思考考无法实实际指导导微观上上的经营营活动，高高管层和和其他管管理人员员看不到到战略的的作用，这这也导致致海通在在战略上上进入了了一种恶恶性的循循环过程程中；u 海通高管管层在潜潜意识里里认为战战略就是是高管层层的事情情，与其其他员工工无关，因因此，就就忽视了了战略在在公司内内部的宣宣导；而而实际上上，战略略很重要要的一方方面是必必须在企企业内部部形成共共识，这这样，才才能保证证企业内内部各项项活动能能够与战战略协同

37、同，海通通因为缺缺少战略略共识，各各部分工工作无法法与战略略协同，各各自为政政，分散散了资源源，影响响了战略略的实现现。微观上：从微观的的层次对对海通目目前的问问题进行行分析可可以知道道，海通通目前在在战略上上问题的的背后原原因是：u 由于海通通所有权权与经营营权没有有真正的的分离，在在进行战战略规划划时，每每个高管管人员都都有自己己的思考考，而且且无法说说服其他他高管层层，也不不愿意认认同其他他人员的的战略思思考，彼彼此之间间无法统统一，因因此，战战略很难难真正的的形成；u 海通在战战略思考考上，受受制于公公司高管管层的思思维局限限。由于于海通的的高管层层基本上上都是看看着海通通长大的的，长

38、期期以来与与果蔬加加工打交交道，因因此，在在进行战战略规划划时，始始终脱不不开，或或者说是是害怕脱脱开农产产品加工工行业。到目前前为止，还还未充分分考虑到到运用资资本运营营等手段段进行资资本扩张张；u 治理结构构的股东东、决策策者和管管理者三三位一体体，虽然然使公司司委托代代理成本本很低，但但高管层层集经营营决策职职能、管管理职能能、业务务职能于于一身，角角色混淆淆，影响响其战略略思考的的宏观性性和穿透透性；u 高管层疲疲于奔命命应付具具体事务务，很难难脱身站站在更为为宏观的的角度来来把握全全局，进进行战略略思考和和规划；u 内外部环环境研究究功能缺缺失，信信息对决决策的支支持作用用重视不不够

39、，以以致于公公司不可可能系统统、全面面、客观观地收集集市场信信息和竞竞争情报报，决策策的客观观依据少少，难以以对市场场和竞争争态势的的变化做做出快速速反应。三、问题题的解决决思路针对海通通目前在在战略上上出现的的问题，我我们提出出如下解解决思路路：u 所有者与与经营者者“分离”，使公公司高管管层能够够专注于于公司的的战略思思考和整整体规划划；u 通过组织织架构的的调整，突突出战略略规划的的重要地地位，把把战略规规划与企企业经营营活动分分开，使使公司高高管层有有精力、有可能能进行充充分的战战略思考考；u 帮助海通通高管层层正确的的认识战战略与战战略规划划过程；u 帮助公司司高管层层以一种种发散的

40、的思维进进行战略略思考；u 强化公司司对内外外部环境境的研究究功能，尤尤其是市市场研究究功能，加加强公司司信息获获取能力力，为公公司高管管层进行行战略规规划和决决策提供供有力的的信息支支持；u 传授战略略规划的的相关技技能技术术，提高高公司高高管层战战略规划划的能力力。当然，此此次项目目中我们们还会根根据海通通目前的的内外部部环境，与与海通决决策委员员会一起起，对海海通进行行战略梳梳理；以以上只是是我们在在战略问问题上提提出的解解决思路路，具体体梳理后后形成的的方案详详见我们们对海通通的战略略梳理报报告。l 自然文化化，灰色色文化较较多，企企业凝聚聚力差，没没有根据据未来发发展战略略的需求求去

41、定向向强行塑塑造一种种新型的的企业文文化。一、问题题的表现现1、文化化塑造u 公司目前前的企业业文化只只是长期期发展过过程中沉沉淀下来来的文化化，包括括显性文文化和隐隐性文化化，而隐隐性文化化中又以以灰色文文化为主主。在此此次收回回的内部部调查447份有有关企业业文化的的有效问问卷中，我我们也能能够清楚楚地看出出结果：时间观念差领导经常交办事情但不问结果人治大与法治越级指挥经常不知道向谁汇报注重绝对公平，不注重效率服务意识不强没人愿意拍板决策优胜劣汰以人为本人尽其才服务取胜团队精神客户至上服务社会不断创新严守商业道德股东利益第一充分考虑员工利益u 公司并未未根据未未来的发发展需要要描绘出出未来

42、海海通人的的新形象象，并以以此为标标杆进行行强行积积累和动动态塑造造新型企企业文化化；从上图我我们可以以看出，海海通并没没有形成成统一的的价值取取向，这这与海通通在文化化上的塑塑造有着着紧密地地联系。2、文化化表现u 动态管理理文化：表现在在一时一一地一事事一策，着着眼局部部而非系系统地灵灵活管理理的作风风；u 超稳定文文化：公公司中高高层存在在着超稳稳定的人人员编制制，长期期得不到到变化，尽尽管很多多人能力力不济，失失误不少少，但只只是换换换岗而已已，干部部能上不不能下，缺缺乏应有有的新陈陈代谢；u 民主文化化：公司司虽然倡倡导一种种群策群群议的民民主形式式，但绝绝大多数数情况下下呈现出出一

43、言堂堂的局面面，“决策就就是在你你们讨论论形成结结论后，我我再否定定”；u 圈子文化化：公司司内存在在着一个个隐性的的圈子、一个看看不见的的界线，把把公司员员工区隔隔为圈内内人与圈圈外人；u 忠诚文化化：忠诚诚几乎成成为了衡衡量人才才的唯一一标准，以以至于一一些有德德无才者者身居高高位而得得不到应应有的调调整；u 表现文化化：比如如加班，明明明白天天可以做做完的，偏偏要拖到到晚上去去做，明明明工作作已经做做完，偏偏要在公公司内熬熬到很晚晚，没办办法，老老板喜欢欢看到员员工加班班，做做做秀而已已，效率率与效益益观念抛抛在了脑脑后；u 师徒文化化：老总总以身作作则，言言传身教教，以自自身的成成功为

44、唯唯一模板板来塑造造新一代代海通人人，目前前公司高高管层都都是老总总一手培培养出来来的；u 勤勉文化化：这是是公司积积极倡导导的一种种文化，与与此同时时，公司司却忽视视了效率率文化的的培养，只只有苦干干而无巧巧干，只只有加班班而无效效率；u 人情文化化：公司司的管理理风格较较为柔性性和人情情化，对对于在公公司在发发展中做做出贡献献但已明明显跟不不发展步步伐的老老员工老老干部，下下不了决决心，睁睁只眼闭闭只眼，任任由其占占据着老老位置，加加之行业业固有的的因素，公公司高管管层不愿愿随意得得罪人。但同时时，中下下层员工工普遍反反映高层层领导对对待员工工冷漠，缺缺乏人情情味，颇颇为失望望，这种种人情化化并不公公平；u 公司很多多员工带带有灰色色情绪，如如利益分分配不均均的抱怨怨、看不不到前途途的失望望、做一一天和尚尚撞一天天钟的人人浮于事事等，但但高管层层并没有有对这些些灰色情情绪进行行有效的的管理和和引导，致致使这些些灰色心心理在公公司内蔓蔓延，上上层感染染下层，老老员工感感染了新新员工；u 缺乏归属属感和凝凝聚力是是