2022年彼得·德鲁克：必须培养管理者.docx

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1、2022年彼得德鲁克：必须培养管理者管理已经变得日益困难。由于技术快速变迁，至少在美国，日常竞争已经变得愈来愈重要，也愈来愈紧迫，因此今日的管理者必需有实力处理很多新“关系”与政府的关系、与供应商及客户的关系、与员工或工会的关系-凡此种种，都须要更优秀的管理者。今日的企业也须要更多的管理者。工业社会的本质就是理论学问、组织实力以及领导实力（简洁的说，就是管理实力）渐渐取代了手工技艺。事实上，美国是首先面临这种困扰的社会，基本已经问题不再是我们的社会能够容很多少受过教化的人不必再为养家糊口而操劳，而是：我们的社会发展能够容忍得起多少没有受过教化的人？培育管理者也是企业必需对社会担当的责任假如企业

2、不自发尽义务，社会将迫使他们实行行动。因为企业的持续性，尤其是大企业的持续性，是特别重要的事情。社会不能容忍企业主管由于找不到足以胜任的接班人，而使这种创建财宝的资源蒙受损害。我们的公民愈来愈期盼企业能够实现社会的基本信念和承诺，尤其是对“机会均等”的承诺。从这个角度而言，培育管理者不过是技术名词而已，代表了我们实现基本社会信念和政治传统的手段。现代工业社会中的公民渐渐寄望在工作中满意创建的欲望，并发挥本性，希望工作能超越经济需求，满意个人的自尊和骄傲。因此，培育管理者只是企业管理层善尽社会义务的另一种方式，如此一来，工作和工业发展的意义不只是谋生工具而已。企业通过供应挑战和机会，让每位管理者

3、将潜能发挥得淋漓尽致，企业借此履行了对社会的义务，把工作变成一种“生活方式”。过去几年中，培育管理者之所以突然成为美国企业关注的焦点，正是因为看到了这些需求所致。15年前，我刚对这个议题发生爱好时，我发觉只有一家公司留意到这个问题那就是西尔斯公司。今日进行中的培育管理者安排可以说数以百计，几乎每家大公司都有类似的安排，甚至愈来愈多小公司也在发展自己的培育管理者安排。这些方式不是培育管理者培育管理者不能只是“升迁安排”，只针对“可以获得升迁的员工”来规划，希望为高层管理职位找到接替的“后备人选”。因为“后备人选”这个名词本身隐含的意义是：管理者的工作和公司的组织结构仍旧维持不变，因此公司只是找人

4、来接替现有主管的职务。然而我们可以确定的是，就和过去一样，将来的工作要求和组织结构也将不断变更。所以我们须要培育能够因应明日工作要求的管理者，而不是只能完成昨日任务的人。通用电气公司总裁科迪纳就曾经清晰指出：“假如我们不得不完全依靠传统方式来提高生产力，我会认为这个目标（不到十年内，要将通用电气公司的生产力提高50%）只是一厢情愿的想法。我们的试验室和工厂将接着找到法子，以花费更少的时间、努力和成本，生产出更多更好的产品，但是我们不能期望物理学担当全部的重责大任。“美国产业界渐渐了解，今日我们拥有大好机会，可以设法充分开发人力资源-尤其是培育企业主管。无论目前或将来，由于技术在不断进步，管理也

5、日趋困难，因此培育管理者不但有其必要性，其中也隐藏了大好机会。熟识这个领域的人信任，通过更完善的管理，通用电气公司有机会在将来十年提升50的生产力。”为最高主管找寻后备人员的做法忽视了一个事实早在一个人被提升到高层管理职位之前，这个最重要的决策就早已制定完成了。今日的低层主管将在明天担当高层主管。等到我们必需找人来接掌大厂厂长或销售部门主管时，我们能够选择的人选已经局限于三、四个人。当我们指派员工担当总领班、部门主管、地区销售经理或稽核人员时，我们已经做了攸关将来的关键确定。在做这些确定时，典型的后备人选其实没有什么帮助。总而言之，所谓挖掘很有潜力、值得提拔的人才的观念，完全是谬论。我还没有见

6、过任何方法可以预料一个人的长期发展。即使我们能预料一个人的成长，我们仍旧没有权利扮演上帝的角色。无论这些方法是多么“科学”，最多仍旧只能有六七成的精确度，没有人有权依据几率来支配别人的生涯发展。更重要的是，这种“可提拔的人选”的观念所重视的人才只占全部的非常之一，充其量也只占五分之一，却把其余的非常之九弃之不顾。但是，最须要培育管理者安排的却不是这些后备人选或公司想提拔的人才，而是还没有优秀到能步步高升，但却也没有糟到须要被解雇的员工。这类员工在企业中占了多数，而且他们也担当了大量实际的企业管理工作。他们大多数在十年后仍旧会坚守目前的岗位。除非他们能自我提升，以因应将来工作的要求，否则无论公司

7、提拔的人才是多么优秀、经过多么慎重的筛选和培育，整个管理团队仍旧有所不足。无论培育雀屏中选的少数人才能带来多大的好处，遭到忽视的多数人扭曲和愤慨的心态都将抵消掉这些效果。无论企业多么谨慎地筛选他们想提拔的人才，就因为他们做了选择，在众多管理者眼中，整个选才制度仍旧独裁专断，偏袒徇私。这些原则用来培育管理者因此，培育将来主管的第一个原则是必需培育全部的管理者。我们花了大量的时间和金钱，只为了提高发电机5的效率，但是可能不必花那么多的时间和金钱，就能将管理者绩效提高5%，而且所激发出来的能量还会大得多。其次个原则是，培育管理者必需是动态的活动，绝不能只把目标放在取代现在-取代今日的主管、他们的工作

8、或他们的资格，而必需总是把焦点放在明天的需求上。我们要问，我们须要什么样的组织来达到明天的目标？因此会须要什么样的管理职务？为了能因应明天的需求，管理者必需具备哪些条件？他们须要获得哪些新的技能，拥有哪些学问和实力？因此，今日通行的很多培育管理者的工具都已经不再适用，不但后备人选的方式有所不足，大多数公司最喜爱采纳的工具“工作轮调”，也已经不敷应用了。 一般而言，工作轮调不外乎两种形式。公司把某个部门的专才调到另外一个部门一段时间通常一个接着一个轮调到不同的部门。或是公司有感于员工对于其他部门了解不够深化，无法执行管理工作，因此支配他从工作中接受特别训练。有一家大型制造商不久以前宣布：“名列升

9、迁名单的员工将被轮调到他们不熟识的部门，在每个指派的职位上工作六个月至两年的时间。”但是，企业须要的不是对会计一知半解的工程师，而是能够管理企业的工程师。一个人不会因为多增加几项专业，就变成通才，只有视企业为整体，才能提升一个人的视野。员工在短短六个月内，原委能对营销或工程等浩大的领域了解多少？或许懂得一些名词罢了。从一门好的营销课程或一份好的书单中，他能学到的可能还更多。整个培训工作的观念都违反了既有的规则和阅历。我们肯定不应当给员工一份非实际工作的工作、不要求绩效的工作。总而言之，培育管理者安排必需包括企业全部的管理者，把目标放在激励每个人的成长和自我发展上；强调绩效，而不是承诺，强调明天

10、的要求，而不是今日的须要；必需是动态而重质的，而不是依据机械化的轮调而进行的静态的人事更迭。培育明日的主管事实上就意味着把今日的主管培育成更重要、更优秀的管理者。这些方向指引培育管理者由于培育明日主管的工作太浩大、也太重要了，我们不能把它看成特别活动，其绩效取决于管理管理者的全部要素：工作的支配，与上司和下属的关系，组织的精神，以及组织结构。举例来说，在欺弱怕强的组织中，在选择管理人才时不重视品行的组织中，即使有再多特别的培育活动，都不足以培育出将来的管理者。同样的，在中心集权的组织里，再多特别的培育活动都不足以培育出将来的管理者，只会制造出将来的专家。反之，真正的分权化管理不须要额外增加任何

11、培育活动，就能培育、训练并检验出将来的管理者。培育将来主管的工作特别重要，不能只把它当成副产品。当然，在大型组织中，特别的培育活动只是协助工具，但却是特别必要的协助工具。至少这些活动能够凸显公司对于这个问题的重视，因此也激励管理者帮助属下开发自己的潜能。其实真正重要的是自我发展，世上最荒谬的事情莫过于由企业一肩扛下发展员工的责任。真正应当担当这个责任的是个人，要靠自己的实力和努力才能成为好主管。没有任何企业有实力或有义务取代员工个人自我发展的努力。这么做不但是大家长式的不当干预，也呈现了愚蠢的虚荣心理。但是，每位企业主管都有机会激励或抑制、引导或误导个人的自我发展。企业应当特殊指派管理者负责帮

12、助全部与他共事的同仁好好凝合和运用自我发展的努力。每家公司也应当有系统地供应管理者自我发展的挑战。首先，每位管理者应当彻底思索部属各自具备什么实力。当然，思索这个问题时应当以前面提过的系统化绩效评估为基础。分析完部属的实力后，接着应当问两个问题：我们有没有把这个人放在能对公司产生最大贡献的位子上？他还须要哪方面的学习，以及克服哪些弱点，才能充分发挥特长和实力？这两个问题的答案确定了公司应当实行哪些行动来激发他的潜力，可能把他调去其他工作岗位，可能让他接受某个科目或管理原则的正式教化，可能指派他解决某个详细问题，探讨新政策提案或资本投资安排。尤其在大企业中，总是不乏这类机会（假如公司不准“幕僚”

13、担当管理职务的话）。公司不应当因人设事。不过在小公司中，当员工的工作范围变更时，往往也同时满意了个人发展的需求。而大企业常常有职位空缺，当出现了合适的工作机会时，应当依据针对个别主管发展需求的分析来填补空缺。当然，这是生死攸关的重要确定，因此在人事吩咐生效前，应当由上级主管审慎评估，而且也应当给当事人充分参加的机会。接下来再通过“管理者人力规划”，依照将来管理职位的要求和需求，检讨公司在培育管理者方面的努力是否足够。管理者人力规划先从分析公司将来的需求和目标着手换句话说，将来公司的事业将呈现何种面貌，因为这将确定公司将来的组织结构、有哪些工作，以及工作要求为何。短期的管理者人力规划只看将来两年

14、其实就是升迁安排。但是真正重要的安排是长程规划考虑的是五年、十年之后的管理者人力。因为在这个安排中，无论是公司目标、组织结构、主管的年龄结构，都必需加以考虑，而公司也据此拟订培育管理者的方向。在长期安排中，管理层千万不要忘了，他们的本意肯定不是在任期届满时结束营业。换句话说，单单找到适当人选，因应将来五年的需求还不够。将来五年的作为原委能产生多大的成效要到十年或十五年后才会显现，但是现在和将来几年的作为很可能确定了公司能否接着生存。今日，我们不须再争论培育管理者是否只是大公司在景气好时才负担得起的奢侈品。大多数的大公司，以及很多小公司都很清晰，培育管理者就似乎探讨试验室一样，不再是奢侈品。今日

15、甚至不再须要像过去一样，担忧公司会培育太多优秀人才。大多数高层主管都发觉，优秀人才愈来愈供不应求，即使是特别胜利的主管培育安排，培育人才的速度都远远赶不上需求增加的速度。（聪慧的企业家都知道，被称为“培育总裁的摇篮”恒久不会对公司有什么坏处。相反的，公司对优秀人才的吸引力干脆和它能不能为自己和其他公司培育胜利人才的声誉有关。）培育管理者已经变成非做不行的工作，因为现代企业已经成为社会的基本机构。在任何重要机构中（不管是教会或军队）找寻、培育和考验将来领导人都是特别重要的工作，最优秀的人才必需投入全部心力在这项工作上。期望今日的管理者培育明天的管理者，对于提振他们的精神士气、拓展他们的远景和提高他们的绩效而言，都是特别必要的。所谓教学相长，一个人在教育别人时，往往自己学到的也最多；一个人在试图帮助别人开发自我潜能时，也能充分发展自我。的确，在努力培育别人的过程中，管理者才能自我发展，提高对自己的要求。任何行业的顶尖人物都把自己培育出来的人才视为他们能留存于世的最引以为豪的纪念碑。（彼得杜拉克）来源：管理的实践