2022年绩效管理的几个基本问题(HR必读).docx

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1、2022年绩效管理的几个基本问题(HR必读)摘要：本文从适应变革的人的心理行为的角度，介绍了绩效的基本概念、管理绩效的必要性、绩效管理的基本程序及其应留意的问题。本文认为，有效的绩效管理的核心详细包括绩效安排、管理绩效、绩效考核和嘉奖绩效四个环节的循环过程；它是全体员工参加的自下而上的过程；绩效管理的沟通包括沟通组织的价值、使命和战略目标、对员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果、组织的信息和资源，强调员工之间相互支持和激励；绩效管理是一个强调发展的过程，目标之一是建立学习型组织，最终目标是建立企业的绩效文化，形成具有激励作用的工作氛围。 关键词：绩效、绩效管理、概念、沟通、文化。 随着经

2、济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。为了提高自己的竞争实力和适应实力，很多企业都在探究提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。但是，实践证明：尽管上述的组织结构调整措施能够削减成本（因此提高生产力），它们并不肯定能改善绩效，不论是在哪一水平（组织、团队、个人）评价绩效和如何界定绩效，它们只是供应了一个改善绩效的机会，真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的变更，也就是说，要建立学习型组织，形成有利于调动员工主动性、激励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛。在这一背景下，探讨者拓展

3、了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上，于二十世纪七十年头后期提出了“绩效管理”的概念。八十年头后半期和九十年头早期，随着人们对人力资源管理理论和实践探讨的重视，绩效管理渐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。 1 绩效的概念 Bates和Holton（1995）指出，“绩效是一多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”1。因此，我们要想测量和管理绩效，必需先对其进行界定，弄清晰其准确内涵。 一般可以从组织、团体、个体三个层面上在给绩效下定义，层面不同，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也不同。就个体层面来讲，人们给绩效所下的定义，尚未达成共识。目前主要有两种观点：一种观点认为绩效是

4、结果，另一种观点认为绩效是行为。Bernadin等（1995）认为，“绩效应当定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满足感及所投资金的关系最为亲密” 2。Kane（1996）指出，绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在” 3。不难看出，“绩效是结果”的观点认为，绩效的工作所达到的结果，是一个人的工作成果的记录。表示绩效结果的相关概念有：职责（accountabilities），关键结果领域（key result areas），结果（results），责任、任务及事务（duties, tasks and activities），目的（objectives），目标（

5、goals or targets），生产量（outputs），关键胜利因素（critical success factors）等等。不同的绩效结果界定，可用来表示不同类型或水平的工作的要求，在设计绩效目标时应留意区分。 现在，人们对绩效是工作成果、目标实现、结果、生产量的观点提出了挑战，普遍接受绩效的行为观点，即“绩效是行为”。这并不是说绩效的行为定义中不能包涵目标，Murphy（1990）给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为” 4。Campbell（1990）指出，“绩效是行为，应当与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”，他在1993年给绩效下

6、的定义是，“绩效是行为的同义词。它是人们实际的行为表现并能视察到。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的娴熟程度（即贡献水平）来定等级（测量）。绩效是组织雇人来做并需做好的事情。绩效不是行为后果或结果，而是行为本身绩效由个体限制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的” 5。Borman & Motowidlo（1993）则提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面，其中，任务绩效指所规定的行为或与特定的工作娴熟有关的行为；关系绩效指自发的行为或与非特定的工作娴熟有关的行为6。上述认为绩效不是工作成果或目标的观点的依据

7、是：第一，很多工作结果并不肯定是个体行为所致，可能会受与工作无关的其它影响因素影响（Cardy and Dobbins,1994;Murphy and Clebeland,1995）7；其次，员工没有同等的完成工作的机会，而且，员工在工作中的表现不肯定都与工作任务有关（Murphy,1989）8；第三，过分关注结果会导致忽视重要的过程和人际因素，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。 我们认为，在绩效管理的详细实践中，应采纳较为宽泛的绩效概念，即包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。这一观点在Brumbrach（1988）给绩效下的定义中得到很好的体现，即“绩效指行为和结

8、果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。（行为）不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行推断” 9。这肯定义告知我们，当对个体的绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。绩效包括应当做什么和如何做两个方面。 2管理绩效的必要性 为什么要管理绩效？为什么越来越多的企业要建立绩效管理系统？我们认为，要回答这个问题，至少应当考虑以下几个方面： 21 绩效评价的不足和绩效管理的有效性 自二十世纪八十年头以来，经济全球化的步伐越来越快，市场竞争日趋激烈，在这种竞争中，一个企业要想取得竞争优势，必需不断提高其整体效能

9、和绩效。Levinson（1976 ）曾指出，“多数正在运用的绩效评价系统都有很多不足之处，这一点已得到广泛的认可。绩效评价的明显缺点在于：对绩效的推断通常是主观的、凭印象的和武断的；不同管理者的评定不能比较；反馈延迟，这会使员工因好的绩效没有得到刚好的认可而产生挫折感，或者为依据自己很久以前的不足做出的推断而恼火”10。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。因为，绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得胜利的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更加绩效导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更

10、加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满足感；增加团队凝合力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和沟通，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工供应表达自己的工作愿望和期望的机会11。 22 绩效管理可以促进质量管理 组织绩效可以表现为数量和质量两个方面。近年来，质量已经成为组织绩效的一个重要方面，质量管理已经成为人们关注的热点。Kathleen Guin(1992)指出，“事实上，绩效管理过程可以加强全面质量管理（TQM）。因为，绩效管理可以给管理者供应管理TQM的技能和工具，使管理者能够将TQM看作组织文化的一个重要组成部分”12。可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是

11、一个追求“质量”的过程达到或超过内部、外部客户的期望、使员工将精力放在质量目标上等。 23 组织结构调整和改变后，须要采纳新的管理绩效的措施 多数结构调整都是对社会经济状况的一种反应，其表现形式各种各样，如：削减管理层次（de-layering ）、减小规模（downsizing）、适应性（flexibility）、团队工作（team-working）、高绩效工作系统（high performance work systems）、战略性业务组织（strategic business units）、授权（empowering），等等。组织结构调整后，管理思想和风格也要相应地变更，如：给员工更多的

12、自主权，以便更快更好地满意客户的需求；给员工更多地参加管理的机会，促进他们对工作的投入，提高他们的工作满足感；给员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任特征，等等，而全部这一切都必需通过建立绩效管理系统，才能得以实现。 3 绩效管理的过程 绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。近两年来，我们对绩效管理进行了大量的理论和实证探讨，曾先后帮助一些企业胜利地建立了绩效管理系统，并取得了较好的经济和社会效益。我们认为，有效的绩效管理的核心是一系列活动的连绵不断的循环过程，一个绩效管理过程的结束

13、，是另一个绩效管理过程的起先，详细包括绩效安排（performance planning）、管理绩效(managing performance)、绩效考核(performance appraisal)和嘉奖绩效(rewarding performance)四个环节。 31 绩效安排（performance planning） 绩效安排是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工的认可的过程。由于绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分，因此，绩效安排必需清晰地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能，即确定工作目标（work objectives）和发展目标（developm

14、ent objectives）。 311 工作目标及其衡量标准 工作目标的设计是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。目标设计也是一个员工全面参加管理、明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理的一个至关重要的一个环节，因为，员工只有知道了对组织或部门对自己的期望是什么，他们才有可能通过自己的努力达到期望的结果。 在目标设计过程中，应留意以下几个方面：第一，个人目标应与部门或团队目标保持一样。个人目标的设计应体现为一个从组织目标到部门或团队目标再到个人目标的目标逐步分解过程，个人目标是部门、组织目标的细化，个人目标的实现应能促进部门或组织目标的实现。个人目标的确定应考虑组织的战略目标、自己所在岗位的主要职责以及内部和外部客