2022年绩效管理中平衡记分卡的应用.docx

《2022年绩效管理中平衡记分卡的应用.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年绩效管理中平衡记分卡的应用.docx（9页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、2022年绩效管理中平衡记分卡的应用战略性绩效管理平衡记分卡的应用 （包括可口可乐、沃尔沃运用实例） 公司绩效管理体系正在脱离以单纯财务尺度衡量业绩的模式。 在20世纪初的10年中，杜邦公司和通用汽车公司开发的投资回报模型被用作多部门公司的整合方案。而到20世纪中叶，多部门公司又把预算作为管理体系的核心。20世纪90年头，公司财务体系不断扩大，把与股东价值相关的财务测量方法包括进来，产生了基于价值和经济附加值（EVA）的管理模式。然而，在今日基于学问的竞争环境中，即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点。 20世纪80年头和90年头，由于许多公司相识到仅仅运用财务数字进行管理的局限性，所

2、以它们把质量限制作为宣扬口号和组织原则。公司竞相追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆鲍德里奇国家品质奖（Malcolm Baldrige）、日本的戴明奖（Deming Prize）以及欧洲的EFOM奖。公司还纷纷效仿摩托罗拉公司、通用电气公司而实行六个西格玛安排。但是仅靠质量和仅靠财务指标一样都不能够全面衡量企业的绩效，一些获得国家质量奖的公司很快发觉它们在财务上陷入了逆境。 除了财务措施和质量措施以外，一些公司强调以顾客为中心，构建以市场为核心的组织，并且建立了客户关系管理体系；有些公司选择了发展核心竞争力，或者进行企业流程再造；还有一些公司重点强调战略性人力资源管理。财务、质量、顾客、核心实力

3、、流程、人力资源、以及制度这几个方面中的每一个方面都很重要，并且都可以在公司的价值创建过程中发挥重要的作用，但是每一个方面仅仅代表了管理活动及过程中的一个构成部分，管理过程必需产生持续而优异的业绩。仅仅强调管理过程中的某一个方面实则激励次优化，而阻碍公司实现更大的目标，公司必需用一种全面的观点来代替任何详细的、短期的衡量尺度，从而使战略居于管理体系的核心地位。 “以战略为核心的组织”利用平衡记分卡（Balanced Scorecard）把战略放在了其管理过程的核心地位。平衡记分卡以一种深刻而一样的方法描述了战略在公司各个层面的详细体现，从而具有独特的贡献和意义。在开发战略记分卡之前，管理人员缺

4、乏一套被普遍接受的、用来描述战略的框架，而无法描述的东西是很难实施的。因此，这种通过战略图和记分卡来描述战略的简洁方法是一个重大的突破。 平衡记分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，但是并没有向公司管理层传达将来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、供货商、员工、技术革新等方面的投资来创建新的价值。平衡记分卡从四个不同的视角，供应了一种考察价值创建的战略方法： 1. 财务视角：从股东角度来看，企业增长、利润率以及风险战略。 2. 顾客视角：从顾客角度来看，企业创建价值和差异化的战略。 3. 内部运作流程视角：使各种业务流程满意顾客和

5、股东需求的优先战略。 4. 学习和成长：优先创建一种支持公司改变、革新和成长的气候。 利用平衡记分卡，公司的管理人员现在可以测量自己的公司如何为当前以及将来的顾客创建价值了。在保持对财务业绩关注的同时，平衡记分卡清晰地表明白卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。 这种“测量”已经超出了仅仅对过去的业绩进行报告的范围。因为管理人员所选择的测量方法能告知公司什么是重要的，所以测量工作把焦点放在了将来。为了充分利用这种优势，应当把测量方法整合成一个管理体系。因此，我们要把平衡记分卡这个概念加以改进，并且表明它是如何超越了一个业绩测量体系而成为一种战略管理体系的组织框架的（见附图）。 一个战略记分卡代

6、替预算成为了管理过程的核心。事实上，平衡记分卡成了新战略管理过程的运作体系。 随着公司运用记分卡进行管理，它们会进一步地发觉：早期运用记分卡的公司所取得成果的速度与程度都表明，平衡记分卡管理体系使整个公司把焦点都集中在战略上。为了达到这种高度的战略集中性，公司制定综合的、按部就班的变革步骤。他们重新定义了自己与顾客之间的关系、重新设计了基本的经营过程，向自己的员工传授了新的技能，并且配置了新的技术基础设施。一种新的企业文化也由此出现了。 这种新文化不以传统的功能为核心，而是以支持战略所须要的团队努力为核心，管理体系供应了一种能够引发和指导改变过程的机制。但是这种新文化包含的不仅仅是一种管理体系

7、，公司创建了一种基于战略要求的新型组织形式“以战略为核心的组织”。创建一个“以战略为核心的组织”，其方法并不同于创建ISO 9000质量体系或者申请鲍德里奇奖，因为它并没有一套标准的应用程序。 由于各个公司的战略各不相同，所以“以战略为核心的组织”形式也有所不同。但是它们共同的特点是每一个“以战略为核心的组织”都把战略放在其改变和管理过程的核心地位。通过清晰地定义战略，始终如一地进行组织沟通、并将其与改变驱动因素联系起来，一种以绩效为基础的文化出现了，这种文化把每个人和每个部门都与战略的独特特征联系起来。 案例：可口可乐公司 可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普

8、里普斯（Pripps）公司代理的。该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。1997年春季，新公司担当了销售责任，并从1998年年初起先全面负责生产任务。 可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求全部的子公司都用这种方式来进行报告和管理限制。 CCBS接受了卡普兰和诺顿（Kaplan & Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。 作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS

9、的高层管理人员开了3天会议。把公司的综合业务安排作为探讨的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤： * 定义远景 * 设定长期目标（大致的时间范围：3年） * 描述当前的形势 * 描述将要实行的战略安排 * 为不同的体系和测量程序定义参数 由于CCBS刚刚成立，探讨的结果是它须要大量的措施。由于公司处于发展时期，管理层确定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内全部主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。 在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，CCBS运用的是一种按部就班的过程。第一步是

10、阐明与战略安排相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当实行的适当行动。 其次步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“假如我们准备完成我们的财务目标，我们的客户必需怎样看待我们？” 第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必需的内部过程。然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否情愿为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且全部的参数和行动都会导致向同一个方向的改变。但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。 CCBS已经把平

11、衡记分卡的概念分解到个人层面上了。在CCBS，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与他的详细职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。依据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就限制或者聚焦于各种战略安排上。 在CCBS强调的既不是商业安排，也不是预算支配，而且也不把平衡记分卡看成是一成不变的；相反，对全部问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。根据CCBS的说法，在推广平衡记分卡概念过程中最大的挑战是，既要找寻各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得全部将该概念推广下去所须要的信息系统。此外，要获得胜利重

12、要的一点是，每个人都要确保刚好提交全部的信息。信息的提交也要考虑在业绩表现里。 案例：VOLVO公司 自从1993年与雷诺汽车公司（Renault）的兼并安排被取消，整个沃尔沃集团经验了重大的变革。首先，公司把大量的时间与资源花在了阐明沃尔沃集团各个子公司的远景与战略上。1995年年初，沃尔沃汽车公司（VCC）提出了新远景：“成为世界上最志向、最胜利的专业汽车品牌”。基于该远景，为公司的每个部门都阐明白具体的战略。通过以行动为基础的商业安排，这些战略在整个公司得以实施。 在阐明战略的过程中，公司的管理层意识到沃尔沃集团的预算和安排体系无法供应牢靠的预料。管理限制体系没有正确的估计技术、产品以及

13、成为市场上的有力的竞争者所须要的进程。公司须要一个敏捷的管理限制工具，该工具能够模拟现实状况并且能够对商业环境中的改变做出快速的反应。这些因素导致公司起先引入了“新安排过程”。 新安排过程是一种报告和限制，在该过程中公司一年中至少打算4次长期和短期预料，同时还要把关注的焦点放在目标和当前的经营安排上。新安排过程不强调预算支配，甚至会传递这样一种信息：“不须要预算”。依照管理的要求，预算已经成为一种形式，一种对有效限制经营起阻碍作用的每年一次的仪式。 利用新安排过程，沃尔沃想把关注的焦点从细微环节转向目标。沃尔沃认为决策的制定应当尽可能的靠近客户。这要求有一个能够供应早期预警信号的管理限制体系；一旦现实状况起先偏离预期，应当实行主动决策行动来使公司朝着已经确定的目标调整