BSC管理---平衡计分卡.docx

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1、平衡计分分卡框架架下绩效效评价非非财务指指标的导导入尽管随着着平衡计计分卡（以以下简称称BSCC）创始始人卡普普兰和诺诺顿的后后续研究究与完善善，BSSC已经经被提升升为传达达企业战战略的手手段，而而并非绩绩效考核核的工具具，但如如今它仍仍在绩效效评价的的讨论中中占据主主导地位位。然而而，盛誉誉之下的的BSCC也并非非完美。BSCC虽然提提出了指指标选择择的四个个方面，但但并未给给出选择择的一般般原则。评价方方法及其其数量的的选定、指标权权重与评评价标准准的设定定还都是是问题，就就连当初初备受推推崇的指指标之间间的因果果关系链链也很难难做到真真实可靠靠。一些些已经实实施BSSC的企企业传出出了

2、置疑疑的声音音BBSC不不仅未能能解决企企业绩效效评价的的难题，这这种“大大杂烩”法法反而使使评价变变得更加加无序，对对于非财财务指标标的考核核尤为如如此。所所以，国国内企业业应用平平衡计分分卡的不不少，成成功的却却屈指可可数（范范庆桦，220033）。针对对这一问问题，笔笔者借助助访谈形形式，通通过与四四家成功功实施了了BSCC的国内内企业的的深度沟沟通，以以借鉴实实务界对对BSCC的成熟熟运用模模式，并并特别关关注了非非财务指指标方面面的绩效效管理难难题（如如非财务务指标的的具体选选择、财财务与非非财务指指标的融融合等）。访谈谈对象简简介截至至目前，笔笔者访谈谈了四家家成功实实施了BBSC

3、的的国内企企业。虽虽然同问问卷调查查的大样样本相比比，这里里的调研研对象不不多，但但通过深深入企业业实地、与BSSC发起起者与实实施者进进行直接接交流，笔笔者掌握握了关于于BSCC框架下下绩效评评价，尤尤其是非非财务指指标评价价情况的的第一手手资料；同时，由由于上述述四家企企业中的的三家都都是国内内大型的的企业集集团，在在对它们们进行了了解的过过程中还还能够获获得其下下属单位位的相关关信息。表11对本文文的访谈谈企业以以及具体体的访谈谈者进行行了列示示。访谈企业业简介访谈对象象简介BSC运运用情况况的简介介企业名称称1企业性质质所处行业业所在部门门现任职务务引入时间间BSC所所起作用用2A公司

4、国有企业业多元化控控股企业业财务部财务总监监20011年战略管理理B公司国有企业业多元化控控股企业业财务部财务部长长19999年战略管理理C公司国有企业业军工企业业人力资源源部人力资源源部长20033年绩效管理理D公司国有企业业多元化控控股企业业财务部业绩评价价主管20000年绩效管理理1 由于涉涉及商业业机密，这这里略去去了被访访谈企业业的真实实名称，仅仅用ABBCD来来代替。2 一般认认为BSSC的发发展分为为绩效考考核、绩绩效管理理、战略略管理三三个阶段段，本文文沿用这这种划分分来这用用来判断断BSCC在被访访谈企业业中所起起作用。访谈结果果的列示示与整理理企业业在BSSC的实实施中会会

5、面对不不同的问问题，为为了突出出本文的的研究主主题，即即关注BBSC框框架下企企业非财财务指标标问题，笔笔者将访访谈内容容细化为为两个部部分，其其一，对对企业以以及BSSC实施施的总体体情况进进行了解解，包括括使用BBSC的的最初动动因、如如何使用用等；其其二，聚聚焦于企企业非财财务指标标评价，包包括评价价客体、评价维维度、指指标体系系的构建建、评价价方法、评价标标准以及及实施效效果，详详见表22. BBSC的的总体实实施情况况问题解决方法法BSC的的相关理理论A公司B公司C公司D公司1.引入入BSCC的动因因最初通过过财务与与非财务务维度的的平衡来来进行绩绩效评价价，后提提升为战战略实施施的

6、核心心工具。基本是用用于绩效效评价，虽虽然也认认识到了了BSCC在战略略管理中中的作用用，但并并未在公公司的战战略实施施中进行行运用。受到BSSC相关关理论的的影响，最最初将BBSC用用于绩效效管理，现现在主要要将其用用于企业业的战略略实施。在IBMM咨询对对公司的的培训中中了解了了BSCC，并将将其用于于绩效管管理，并并吸收了了BSCC以战略略为核心心的思想想，将公公司的战战略规划划由单纯纯的技术术规划过过渡为真真正意义义上的综综合性的的战略规规划。在普华永永道对公公司的培培训中了了解了BBSC，考考虑到公公司改革革的需要要将其运运用于绩绩效管理理。2.如何何使用BBSC（1）如如何进行行战

7、略规规划？未明确，因因为BSSC是战战略实施施的工具具。四家公司司基本相相同，公公司战略略由总部部高管们们提出，并并责成总总部相关关部门（如如战略规规划部、企划部部）进行行实施；而具体体的经营营性战略略一般由由各下属属公司、SBUU等提出出，根据据重要性性程度报报总部审审批。（2）如如何进行行战略细细化及落落地？借助战略略地图将将战略分分解成财财务、顾顾客、内内部业务务流程以以及学习习与成长长四个维维度。未使用战战略地图图进行战战略落地地，完全全按照企企业自己己的方式式进行战战略实施施。吸收了BBSC的的理念，借借助战略略地图将将战略层层层分解解至个人人，但未未严格落落地至战战略地图图所提出出

8、的四个个维度。未使用战战略地图图进行战战略落地地，但借借助了BBSC的的理念，通通过KPPI与BBSC的的融合来来完成。未使用战战略地图图进行战战略落地地，完全全按照企企业自己己的方式式进行战战略实施施。3.BSSC给组组织带来来的主要要影响有有哪些该项旨在在对BSSC进行行审视，与与理论无无关。最为主要要的是BBSC带带来了整整个组织织理念上上的改变变，“战战略”观观深入人人心。4.影响响BSCC成功实实施的关关键因素素高管的支支持、培培训、员员工对变变化的认认同、跨跨部门的的执行和和推进团团队、会会计及管管理人员员等因素素都非常常重要，但但影响BBSC成成功与否否的最重重要因素素是清晰晰的

9、战略略以及企企业文化化。II .企业绩绩效评价价非财务务指标问问题1.引入入非财务务评价指指标的原原因强调非财财务绩效效指标对对过程的的监控，而而且组织织大量的的无形资资产的价价值无法法通过财财务指标标衡量。财务指标标是短视视的、结结果性指指标，而非财财务评价价却是基基于过程程的评价价，能够够追随动动因；同同时，战战略的实实施效果果很大程程度上要要借助非非财务指指标来反反映。2.进行行非财务务指标评评价的总总体依据据战略主导导。战略主导导，但也也会根据据经验并并参考行行业标准准，有时时还必须须考虑上上级主管管部门的的要求，如如国资委委。3.评价价对象泛化的组组织与个个人，未未作具体体区分。总部

10、职能能部门以以及下属属成员单单位。注注：这里里的“下下属成员员单位”是是指总部部下属的的各分子子公司、事业部部等。总部的职职能部门门、下属属BU部部分成员员单位正正在着手手建立员员工计分分卡以将将考核深深入至个个人。注注：BUU，即为为bussineess uniit。 业务部门门、职能能部门以以及个人人。总部以及及下属分分部。4.哪个个部门负负责非财财务指标标评价的的工作未明确。财务部。财务部。公司级绩绩效由战战略规划划部门负负责，员工级级绩效由由人力资资源部负负责。注注：C公公司将组组织绩效效分为了了公司级级绩效与与员工级级绩效，前前者只对对于下属属成员单单位的业业绩考核核，后者者是针对对

11、个人的的业绩考考核。财务部。5.指标标体系的的构建（1）确确定具体体非财务务指标的的方法对总部职职能部门门的考核核从顾客、内部业业务流程程、学习习与成长长三个维维度来选选取指标标。采用3660度打打分法。基本根据据BSCC所提供供的三个个非财务务维度来来进行。完全抛弃弃了BSSC的方方法，按按照对公公司战略略的影响响力、对对公司年年度经营营业绩的的贡献、指标的的复杂性性以及指指标的创创造性四四个维度度来选取取。基本沿用用BSCC的方法法，从顾顾客、内内部业务务流程两两个维度度来选取取。对下属成成员单位位的考核核同上，未未做组织织结构的的具体区区分。成完全抛抛弃了BBSC的的方法，按按照战略略类

12、指标标、组织织类指标标等维度度来选取取。根据下属属BU的的战略，对对BSCC的三个个非财务务维度进进行了改改良。同总部。同总部。（2）有有没有建建立非财财务指标标之间的的因果关关系链分分析按照BSSC的理理论，必必须明确确指标之之间的因因果关系系。没有建立立任何关关于指标标选取的的因果关关系。（3）对对指标数数量的要要求以及及依据未明确。没有具体体要求。（4）指指标之间间（包括括非财务务之间以以及财务务与非财财务之间间）权重重设置的的方法虽然并未未明确给给出具体体的确定定方法，但但是其强强调四个个维度应应该一视视同仁，而而没有偏偏向。没有切实实可行的的参考依依据，但但非财务务指标的的总体权权重

13、不大大，仅占占15%左右。以公司的的主观经经验为主主，但根根据组织织结构的的不同，总总部对BBU层级级的考核核主要是是财务指指标，而而在BUU以下的的下属单单位中财财务与非非财务指指标并重重，各占占50%左右。完全根据据公司的的主观经经验，但但按照战战略实施施的不同同阶段，非非财务指指标的总总体权重重有所不不同，没没有固定定限制。会同时根根据经验验以及行行业标准准来选取取，但战战略实施施的不同同阶段，非非财务指指标的总总体权重重有所不不同，没没有固定定限制。（5）与与财务指指标的融融和方式式按照一定定的因果果关系进进行能够够结合，但但财务绩绩效始终终是企业业应该实实现的终终极目标标。没有建立立

14、任何财财务与非非财务指指标之间间的因果果关系链链，仅通通过对设设置不同同的权重重将二者者统一在在一个绩绩效考核核体系内内。6.评价价标准只是提到到了和目目标值进进行比较较，但未未明确指指标值应应该如何何选取。与预算目目标进行行对比，但但仅将该该目标的的实现情情况作为为次年资资源分配配的依据据，而非非薪酬发发放的依依据。根据行业业以及公公司的历历史最优优水平进进行比较较，并以以此作为为薪酬发发放的依依据。根据行业业以及公公司去年年的水平平进行比比较，并并以此作作为薪酬酬发放的的依据。同时考虑虑预算目目标、历历史值以以及行业业标杆并并进行对对比，并并将实现现情况作作为薪酬酬发放的的依据。7.评价价

15、方法未明确。综合计分分法。8.非财财务评价价指标的的实施效效果（1）有有无对非非财务指指标之间间的因果果关系链链进行检检验需要积累累足够的的数据以以证明各各指标之之间存在在相关关关系和因因果关系系。未进行任任何因果果关系检检验。（2）非非财务指指标评价价给企业业带来了了何种收收益该项旨在在检验BBSC框框架下非非财务指指标的有有用性，与与理论无无关。确实起到到了对财财务绩效效的追踪踪作用，实实现了对对“过程程”的关关注，并并通过与与战略的的切合，使使得组织织成员能能够更好好地理解解组织的的战略，“战战略观”深深入人心心。（3）进进行非财财务指标标评价时时，企业业面临的的最大难难题是什什么未明确

16、。指标难量量化，主主观性太太强。指标难量量化。评价标准准难以确确定。如何选择择最能与与战略相相切合的的非财务务指标很很难。根据据表2，笔笔者对上上述结果果进行了了进一步步整理：第一，通通过将BBSC在在企业中中的应用用划分为为“完全全沿用BBSC所所提供的的方法”（以以下简称称“完全全沿用”）、“对BBSC所所提供的的方法有有所调整整”（以以下简称称“有所所调整”）、“只接接受其理理念，使使用企业业自己的的管理方方法”（以以下简称称“只接接受其理理念”）、“完全全抛弃了了BSCC的理论论以及方方法”（以以下简称称“完全全舍弃”）四四个层面面，试图图明确BBSC在在企业的的非财务务绩效评评价以及

17、及相关管管理工作作中所起起到的具具体作用用（见表表3-II）；第第二，笔笔者总结结了BSSC尚未未明确的的企业绩绩效非财财务指标标的盲点点问题以以及被访访谈企业业相应的的解决之之道（见见表3-II）；第三，尽尽管同为为BSCC的实施施者，不不同企业业对BSSC理念念的理解解和相应应的操作作不尽相相同，表表3-IIII对对这种异异同进行行了比较较。 访谈结果果I . BSCC的具体体作用完全沿用用有所调整整只接受其其理念完全舍弃弃A公司B公司C公司D公司A公司B公司C公司D公司A公司B公司C公司D公司A公司B公司C公司D公司1战略略落地2非财财务指标标评价（1）选选择非财财务指标标的具体体方法（

18、2）指指标之间间的因果果关系分分析（3）与与财务指指标的融融和方式式访谈结果果II . BSSC尚未未明确的的绩效评评价非财财务指标标问题以以及企业业的解决决之道A公司B公司C公司D公司1.哪个个部门负负责非财财务指标标评价财务部。财务部。战略规划划部与人力资源源部。财务部。2非财财务指标标体系的的构建（1）对对指标数数量的要要求以及及依据没有具体体要求。（2）指指标之间间权重设设置的方方法没有切实实可行的的参考依依据，但但非财务务指标的的总体权权重不大大，仅占占15%左右。以公司的的主观经经验为主主，但根根据组织织结构的的不同，总总部对BBU层级级的考核核主要是是财务指指标，而而在BUU以下

19、的的下属单单位中财财务与非非财务指指标并重重，各占占50%左右。完全根据据公司的的主观经经验，但但按照战战略实施施的不同同阶段，非非财务指指标的总总体权重重有所不不同，没没有固定定限制。会同时根根据经验验以及行行业标准准来选取取，但战战略实施施的不同同阶段，非非财务指指标的总总体权重重有所不不同，没没有固定定限制。3评价价标准与预算目目标进行行对比，但但仅将该该目标的的实现情情况作为为次年资资源分配配的依据据，而非非薪酬发发放的依依据。根据行业业以及公公司的历历史最优优水平进进行比较较，并以以此作为为薪酬发发放的依依据。根据行业业以及公公司去年年的水平平进行比比较，并并以此作作为薪酬酬发放的的

20、依据。同时考虑虑预算目目标、历历史值以以及行业业标杆并并进行对对比，并并将实现现情况作作为薪酬酬发放的的依据。4评价价方法综合计分分法。访谈结果果III . 基基于BSSC的不不同企业业非财务务指标评评价的具具体比较较相同点不同点理念上战略越越清晰，对对企业的的绩效管管理帮助助越大；将战略略划分为为公司战战略和竞竞争战略略，并由由不同的的组织层层级提出出；BSCC使“战略观观”深入人人心；强调企企业文化化在企业业管理工工作中的的重要性性；一方面面承认非非财务指指标的“过程”导向以以及对战战略的追追踪作用用，但又又强调财财务绩效效才是组组织应该该实现的的终极目目标；战略主主导非财财务指标标评价；

21、强调“权变”理论在非非财务指指标评价价中的重重要性。操作方法法上没有建建立任何何关于指指标选择择上的因因果关系系；从公司司的主观观经验、行业特特征等出出发进行行非财务务指标的的具体确确定、量量化、权权重、评评价标准准的设置置以及评评价方法法的选择择。战略的的细化；负责评评价工作作的部门门；非财务务指标的的具体确确定；指标的的量化；指标的的权重设设置；评价标标准的具具体设置置；评价方方法的选选择。访谈谈结果分分析与反反思从表表2、表表3我们们不难得得出以下下结论：第一一，尽管管处于BBSC实实施的不不同阶段段，但被被访谈企企业对BBSC理理念的理理解相当当透彻，并并且趋于于一致（见见表3-I）。

22、第二二，在具具体操作作上，被被访谈企企业均没没有全盘盘接受BBSC所所提供的的方法，而而是根据据自身实实际进行行了相应应的调整整，这主主要体现现在非财财务指标标的选择择与确立立上（见见表3-II）。第三三，对于于BSCC尚未明明确的非非财务指指标评价价的盲点点问题，如如指标数数量的限限制、指指标权重重以及评评价标准准的设定定等，企企业一般般都会根根据自身身的经验验，并借借鉴相关关的行业业数据以以及竞争争者标杆杆来进行行主观判判断。BSSC框架架下企业业各异的的非财务务指标评评价不得得不引起起我们的的反思： BSSC为企企业带来来了什么么？BSSC到底底能否胜胜任企业业的绩效效评价工工作？从从访

23、谈结结果来看看，除BB公司引引入战略略地图外外，其他他三家被被访谈企企业并未未采用BBSC所所提供的的方法进进行战略略落地，对对BSCC的运用用实际上上仅仅停停留在绩绩效评价价层面；而另一一方面，AA公司和和C公司司的非财财务指标标体系也也并没有有按照BBSC的的顾客、内部业业务流程程、学习习与成长长三个维维度进行行选取。在访谈谈过程中中，这两两家宣称称实施了了BSCC的企业业只是不不断强调调自身对对“战略略”、对对“平衡衡”的重重视，似似乎这就就是BSSC的全全部内容容。这种种在公司司内部一一方面高高唱平衡衡计分卡卡、战略略地图的的赞歌，而而另一方方面实际际应用还还处于十十分初级级阶段的的“

24、落差差”，使使我们不不得不继继续思考考其是平平衡计分分卡本身身的问题题还是平平衡计分分卡应用用的环境境问题？平衡记分分卡（BBalaanceedSScorreCCardd）推出出了一套套具体的的指标框框架体系系，包括括四个部部分：（11）财务务方面，（22）客户户方面，（33）内部部管理方方面，（44）学习习与成长长方面。以下是是对平衡衡计分卡卡的四个个角度的的简单阐阐述：财务角度度：我们们怎样满满足股东东？企业业经营的的直接目目的和结结果是创创造价值值，利润始终终是企业业所追求求的最终终目标。我集团团公司的的指标如如：利润润额、开开发成本本等。客户角度度：客户户如何看看我们？如何向向客户提提

25、供所需需的产品品和服务务，从而而满足客客户需要要，提高高企业竞竞争力，已已经成为为企业能能否获得得可持续续性发展展的关键键。客户户角度正正是从质质量、性性能、服服务等方方面，考考验企业业的表现现。 具具体如：新客户户开发、客户满满意度等等指标。内部流程程角度：我们必必须擅长长什么？我们企企业是否否建立起起合适的的组织、流程、管理机机制，在在这些方方面存在在哪些优优势和不不足。内内部流程程角度应应该从以以上方面面着手，制制定考核核指标。如：技技术管理理、质量量管理等等指标。学习与发发展角度度：我们们能否继继续提高高并创造造价值？企业的的成长与与员工的的能力素素质和企企业竞争争力的提提高息息息相关

26、，而而从长远远角度来来看，企企业唯有有不断学学习与创创新，才才能实现现长远的的发展。如：绩绩效管理理推动、人员培培训、技技术队伍伍建设等等指标。其核心思思想是通通过财务务、客户户、内部部经营过过程和学学习与成成长四个个指标间间的相互互驱动的的因果关关系来展展现组织织的战略略轨迹。以上四四个方面面存在着着深层的的内在联联系：企企业良好好的财务务利益将将更多来来源于客客户的满满意程度度，而企企业只有有提高内内部管理理能力才才能为客客户提供供更大的的价值，内内部管理理能力的的提升则则要以学学习与成成长为基基础。平衡记分分卡的全全面的，因因为它包包含了所所有有助助于企业业发展的的关键成成功因素素。正因

27、因为如此此，它有有助于经经理们关关注企业业的关键键成功因因素并抑抑制仅仅仅重视利利润的短短视行为为。平衡衡记分卡卡也是前前瞻性的的，因为为它包括括很多非非财务的的关键成成功因素素，如质质量的客客户服务务指标，这这些指标标一旦实实现，将将增加企企业的未未来价值值。显而而易见，平平衡记分分卡以一一种深刻刻而一致致的方法法描述了了战略在在公司各各个层面面的具体体体现，从从而具有有独特的的贡献和和意义。在其运运用过程程中，应应注意如如下两点点：首先先，为了了使平衡衡记分卡卡有效，它它应该制制定的非非常详细细，以便便员工能能够理解解他们的的行为如如有助于于企业的的成功。而且，员员工报酬酬应基于于平衡记记

28、分卡，以以强调获获取关键键成功因因素（CCSFss）的重重要性。其次，平平衡记分分卡应该该具有结结果和过过程指标标。超前前指标是是指那些些指出未未来竞争争成功的的指标，如如：研发发过程中中的专利利申请，或或者生产产及客户户服务上上的改进进。相反反，滞后后指标主主要是产产出量指指标，如如生产效效率，单单位成本本和利润润。财务务指标一一般是滞滞后指标标，而非非财务指指标则兼兼而有之之。管理理会计师师应该创创立一套套全面的的计分卡卡以帮助助管理者者预测未未来业绩绩和评价价过去业业绩。具体的指指标1.学习习与创新新 员工工的满意意程度 员工工学历、年年龄结构构、工龄龄、流动动率等人人事指标标 员工工的

29、知识识水平及及对新技技术新产产品的学学习和应应用能力力 员工工的培训训及效果果 企业业管理组组织适应应市场变变化的能能力 员工工的收益益 新技技术和新新产品的的开发能能力 新产产品的市市场占有有率新产产品开发发及新技技术应用用所需的的时间成成本及产产出等。 新服服务收入入所占比比例 提高高指数 雇员员建议数数 雇员员人均收收益主要反映映企业学学习与成成长情况况，解决决企业长长期生命命力问题题2.内部部经营过过程 产品品的制造造周期 产品品的设计计水平和和工艺改改造能力力 设备备利用率率 安全全生产率率 员工工的能力力 素质质售前售售中售后后服务的的效果及及成本 与顾顾客讨论论新工作作的小时时数

30、 投标标成功率率 返工工、安全全事件指指数主要反映映企业内内部战略略管理素素质与能能力3.客户户满意 市场场份额 客户户保持率率 新客客户获得得率 客户户满意度度 价格格指数 顾客客排名调调查反映企业业通过管管理能力力，为客客户提供供更大的的价值的的业绩4.财务务结果 现金金流量 销售售增长额额和经营营收入 市场场份额的的上升 净利利润和资资本报酬酬率反映客户户的满意意导致企企业良好好的财务务效益。使用过平平衡计分分法的企企业对平平衡计分分法评价价利：有利利于组织织的持续续稳定发发展1、 采采集企业业信息全全面，促促进企业业学习创创新，能能使企业业充分及及时地了了解外部部变化与与新知识识，适时

31、时学习、获得新新能力，有有利于企企业才在在竞争中中立于不不败之地地。2、 系系统思考考，不再再仅仅着着眼于企企业的短短期利润润，而是是将企业业的各个个部分看看成一些些相互联联系的部部分，在在企业战战略思想想的指导导下，从从提升企企业能力力的角度度，从企企业经营营的各个个环节审审视企业业能力的的拓展，为为企业长长期成功功提供保保障。3、 更更关注企企业的持持续竞争争力。通通过加强强学习，增增强应变变能力、创新能能力，增增强企业业的实力力，获得得持续竞竞争优势势。弊：只有有不到一一半的公公司真正正发挥了了平衡计计分卡的的威力，1部分分企业实实施中管管理层思思想不统统一，很很多企业业在实施施过程中中

32、，虎头头蛇尾，半半途而废废。2一些些企业认认为繁琐琐，得不不到中层层管理人人员的广广泛认可可，培训训认知不不到位。3 还还有些企企业考核核项目设计计不合理理，考核核项目过过多，考考核成本本比较大大。平衡计分分法如何何实施1、设置置考核指指标的要点点 围绕绕公司战战略，引引进平衡衡计分法法目的就就是为了了实现组组织的愿愿景、目目标、使使命，实实现企业业的经营营理念，在在设定考考核方案案时应找找出能够够体现或或实现企企业战略略的指标标。 注意意控制指标标数量，指指标不宜宜过多，指指标过多多会导致致企业管管理成本本与考核核成本的的大幅提提高，使使考核工工作失去去了可操操作性。要根据据各自企企业的实实

33、际情况况，抓住住企业的的瓶颈和要要点，通通过管理理层的反反复讨论论确定考考核指标标，与公公司战略略关系不不大的指指标均尽尽可能省省略，并并根据各各指标的的重要性性确定指指标权重重。如公公司若采采取总成成本领先先的战略略，在与与成本相相关的指指标（如如生产成成本、销销售成本本、物料料控制成成本）及及管理行行为就应应该成为为考核的的重点。2、考核核数据来来源 严格格按照公公司通过过的ISSO90000的的要求记记录生产产经营情情况 财务务指标 定期期的客户户（包括括“内部部客户”）或或消费者满满意度调调查 年度度员工满满意度调调查 员工工培训记记录 公司司电脑网网络资料料（ERP、OA等）企业如果

34、果通过了了ISOO，实施施平衡计计分法操操作相对对简单，平平衡计分分法考核核所需要要的管理理指标及及考核指指标会在在ISOO良好记记载基础础上，顺顺利进行行。只要实行行平衡计计分法的的目标明明确，考考核项目目准确精精干，考考核指标标权重设设计合理理，对企企业的绩绩效考核核和经营营管理都都有非常常大的促促进作用用。什么是BBSCBaalanncedd Sccoree Caard，简简称BSSC。称称做平衡衡计分卡卡( 其其简称BBSC)，是一一种全新新企业综综合测评评体系,代表了了国际上上最前沿沿的管理理思想，它它的一个个最为突突出的特特点就是是：集测测评、管管理与交交流功能能于一体体。来历历：

35、几个个世纪以以来人们们一直用用各种各各样的财财务指标标来衡量量一个企企业的发发展状况况。然而而，在当当前激烈烈的 全全球化市市场竞争争环境下下，这一一评价体体系已逐逐渐暴露露出其不不足的一一面。这这是因为为财务指指标在本本质上是是一种滞滞后的指指标，并并且会很很自然地地导致企企业领导导人只关关注短期期回报而而忽略企企业的长长期利益益。过分分强调财财务指标标的结果果是以牺牺牲劳动动力素质质和顾客客满意度度这样的的重要指指标为代代价的。19992年年美国哈哈佛商学学院的RR.S.Kapplann教授等等人提出出了一种种全新企企业综合合测评体体系，称称做平衡衡计分卡卡( 其其简称BBSC)。这种种方

36、法已已被世界界上许多多企业采采用并取取得了惊惊人的效效果，其其应用领领域涉及及各行各各业，包包括工厂厂、银行行、政府府机构和和信息产产业。据据美 国国Rennaisssannce国国际公司司的调查查，世界界10000强中中有600%已经经使用或或正打算算使用BBSC，世世界最大大 的3300家家银行中中约有660%正正在使用用BSCC。BSSC框架架体系围绕绕企业的的战略目目标，利利用BSSC可以以从财务务、顾客客、内部部过程、学习与与创新这这四个方方面对企企 业进进行全面面的测评评。在使使用时对对每一个个方面建建立相应应的目标标以及衡衡量该目目标是否否实现的的指标。1. 财务务方面：其目标标

37、是解决决“股东东如何看看待我们们?”这这一类问问题。告告诉企业业管理者者他们的的努力 是否对对企业的的经济收收益产生生积极的的作用。财务方方面指标标包括传传统的财财务指标标，如销销售额、利 润润额、资资产利用用率等。2.顾客方方面：其其目标是是解决“顾顾客如何何看待我我们?”这这一类问问题。通通过顾客客的眼睛睛来看一一个企 业，从从时间(交货周周期)、质量、服务和和成本几几个方面面关注市市场份额额以及顾顾客的需需求和满满意程 度。其其指标可可以是送送货准时时率、顾顾客满意意度、产产品退货货率，合合同取消消数等。3. 内部部过程方方面：其其目标是是解决“我我们擅长长什么?”这一一类问题题，报告告

38、企业内内部效率率，关注注导 致致企业整整体绩效效更好的的过程、决策和和行动，特特别是对对顾客满满意度有有重要影影响的企企业过程程。如 生产率率，生产产周期、成本、合格品品率、新新品开发发速度、出勤率率等。4.学习和和创新方方面：其其目标是是解决“我我们是在在进步吗吗?”这这一类问问题，将将注意力力引向企企业未来来 成功功的基础础，涉及及雇员问问题、知知识资产产、市场场创新和和技能发发展。 在当前前市场环环境下，光光有竞争争优势是是不够的的，必须须能够保保持这种种优势，这这就需要要不断地地创新 、改进进和变化化。只有有通过发发布新产产品、为为顾客增增加新的的价值、不断改改进运行行效率，企企业才能

39、能 够进进入新的的市场，增增加收入入和利润润。BSSC就是是要对上上述四个个方面进进行平衡衡，BSSC中各各项测量量指标并并不是孤孤立地存存在，它它们与一一组目标标相联系系，而这这些目标标自身又又相互关关联并最最终都以以基本种种直接或或间接的的形式与与财务结结果相关关联。BSSC的特特点和意意义BSSC代表表了国际际上最前前沿的管管理思想想，它的的一个最最为突出出的特点点就是：集测评评、管理理与交流流 功能能于一体体。1. 综合合测评：BSCC通过使使用大量量的超前前和滞后后指标来来评价企企业是否否向着其其战略目目标的方方向前进进 。特特别是超超前指标标的运用用，对于于可能引引起的财财务状况况

40、下降的的当前活活动作出出提示。而传统统的财务务指标从从时间上上不够及及时，当当从财务务报表或或季度报报告上发发现销售售额下降降时已为为时太晚晚。2.管理控控制：BBSC把把企业测测评与企企业战略略联系起起来，清清楚地将将企业目目标展示示给管理理者，使使管理 者注意意对未来来产生影影响的活活动，增增强有利利于企业业成功的的因素对对财务结结果的推推动作用用。3.交流：BSCC使员工工明白他他们的表表现会如如何影响响到企业业的成功功，也可可使管理理者了解解影响企企业进步步的日常常因素，从从而帮助助企业作作为一个个整体从从管理集集团到一一线员工工对外界界变化作作出更快快的响应应。面对对当前变变化迅速速

41、的市场场，这一一点尤为为重要。其实，BBSC就就是一个个复杂的的企业模模型，它它帮助一一个企业业了解促促使其成成功的真真正原因因。仅用用财务指指标不足足以判断断一个企企业是否否真正实实现了它它的目标标。因为为它们反反映的是是过去的的业绩 而不是是指出了了未来的的状况。人们发发现单独独使用财财务指标标对许多多企业的的长期利利润有不不利影响响。 其其原因是是与企业业的长期期竞争力力相反，财财务指标标注重短短期利润润而忽略略了企业业与外部部环境的的关系 。此外外，财务务指标不不能反映映企业的的全貌。 BSSC考虑虑到信息息时代企企业的动动态特性性，在国国际上首首次系统统化地将将企业的的远景、战略和和

42、绩效测测 评相相联系，将外部期望与内部能力相均衡，将当前利润和未来绩效相均衡。BSC保留了财务指标，但瞄准的是超前指标。其理由是如果超前指标选择得好，则在将来的财务指标中会反 映出来。因此BSC更注重对未来利润的推动而不是过去的利润的统计。建立立BSCC的步骤骤每个个企业都都可以根根据自身身的情况况来设计计各自的的BSCC，但大大体上可可以遵循循以下几几个步骤骤： 第一步步：定义义企业战战略。BBSC应应能够反反映企业业的战略略，因此此有一个个清楚明明确的能能真正反反映企业业远景的的战略是是至关重重要的。由于BBSC的的四个方方面与企企业战略略密切相相关，因因此这一一步骤是是设计一一个好的的B

43、SCC的基础础。第二步：就战略略目标取取得一致致意见。由于各各种原因因，管理理集团的的成员可可能会对对目标有有不同的的意见，但无论论如何必必须在企企业的长长远目标标上达成成一致。另外，应应将BSSC的每每一个方方面的目目标数量量控制在在合理的的范围内内，仅对对那些影影响企业业成功的的关键因因素进行行测评。第三步：选择和和设计测测评指标标。一旦旦目标确确定，下下一个任任务就是是选择和和设计判判断这些些目标是是否达到到的指标标。指标标必须能能准确反反映每一一个特定定的目标标，以使使通过BBSC所所收集到到的反馈馈信息具具有可靠靠性。换换句话说说就是：BSCC中的每每一个指指标都是是表达企企业战略略

44、的因果果关系链链中的一一部分。 在设设计指标标时，不不应采用用过多的的指标，也也不应对对那些企企业职工工无法控控制的指指标进行行测评。【因此此，需要要和KPPI结合合起来】一 般在BSC的每一个方面中使用3到4个指标就足够了。超出4个指标将使BSC过于零散甚至会变 得不起作用。其设计的指导思想是简单并注重关键指标。第四步：制定实实施计划划。要求求各层次次的管理理人员参参与测评评。这一一步骤也也包括将将BSCC的指标标与 企企业的数数据库和和管理信信息系统统相联系系，在全全企业范范围内运运用。第五步：监测和和反馈。每隔一一定的时时间就要要向最高高主管人人同报告告BSCC的测评评情况。在对设设定的

45、指指标进行行过一段段时间的的测评，并并且认为为已经达达到目标标时，就就要设定定新的目目标或对对原有目目标 设设定新的的指标。BSCC应该被被用作战战略规划划、目标标制定以以及资源源配置过过程的依依据之一一。实施施BSCC应注意意的问题题虽然然BSCC的主体体思想是是在财务务、顾客客、内部部过程及及学习和和创新四四个方面面取得均均衡，但但实际是是 这四四个方面面之间也也是相互互关联的的。BSSC的学学习和创创新目标标意图在在于推动动财务的的、顾客客的和内内部过程程业绩的的改进，这些学学习和创创新目标标通过提提出“我我们如何何才能够够不断地地改进和和增加价价值 ? ”这这样的问问题来测测量未来来成

46、功的的可能性性。学习习和创新新促进了了企业内内部运行行效率的的提高，从从而 又又可更好好更快地地满足顾顾客的需需求，使使得顾客客满意度度上升，最最终导致致企业市市场份额额增大，并并反映在在财务指指标的增增长上。 一个个好的BBSC应应该将上上述四个个方面有有机的联联系起来来“讲述述自身企企业的故故事”根根据同一一个四维维框架，每每一个企企业由于于其业力力范围不不同会得得出不同同的BSSC，即即使同一一类型的的企业，也也会由于于具体战战略目标标的不同同而得到到不同的的BSCC。但是是，无论论最终的的结果是是什么，在在构建BBSC时时均应从从以下几几个方面面来考虑虑：.因果果关系。每一个个指标都都必须是是企业战战略