全面预算管理制度（公司）.docx

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1、全面预算管理制度（公司）某公司的预算管理制度,请您借鉴 企业全面预算管理制度 第一章 总 则 第一条 全面预算管理的目的 为推动全面预算管理的顺当实施，提升公司管理水平。强化内部限制，防范经营风险，实现公司经营目标，依据公司的实际状况及管理要求，特制定本管理制度。其次条 全面预算管理的任务 全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是： 1、推动战略目标管理，实现长期规划和短期安排相结合。通过编制全面预算，细化公司战略规划和年度经营安排，对公司整体经营活动进行一系列量化的安排支配，有利于战略规划与年度经营安排的监控执行。 2、为绩效管理供应

2、制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司的全体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。 1、 强化事中限制与成本监控。通过找寻经营活动实际结果与预算的差距，可以快速的发觉问题并刚好实行相应的解决措施。通过强化内部限制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的限制，有效降低公司的营运成本。2、 加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一样，通过全员参加，全方位和全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中限制和事后分析反馈、增加公司对经营活动的限制实力。3、 促进资源优化配置。通过编制公司全面预算，使公司管理层必

3、需仔细考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的改变做好打算，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利润效率。第三条 全面预算管理的范围 一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参加，全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。第四条 全面预算管理体系的模式 依据公司的实际经营条件和管理特点，公司全面预算的重点是目标利润，实行以成本限制为核心的全面预算管理模式，以销定产，以产促销，提升企业内部管理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的完成，以保证最大限度地实现公司经营目标利润。 其次章 全面预算地管理体制与组织体系 第五条 全面预算管理体制 公司实行统一规划、逐级管理的

4、全面预算管理体制，确定以下管理原则： 1、统一规划原则。全面预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一样，各级预算必需听从于集团、公司的战略目标和经营目标。 2、分级管理原则。全面预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的全面预算指标由公司各级部门负责落实，各单位对各自归口的业务做预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位全面预算执行状况分析考核。1、 适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，增产节约和增收节支并重，保证预算在执行过程种切实可行。2、 上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。3、 不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的肃穆性与合

5、法性。第六条 全面预算管理的组织体系 全面预算管理的组织体系以全面预算管理委员会、全面预算管理办公室为主体，跨部门设立预算责任网络。全面预算管理的组织机构包括：董事会、总经理、全面预算管理委员会、全面预算管理办公室及全面预算责任网络。 全面预算组织结构图 董事会 监事会 总经理 全面预算管理委员会 预算责任网络 全面预算管理办公室 各职能部门 各业务部门 第七条 董事会 董事会是全面预算管理的最高决策机构，董事会依据公司的发展战略，结合股东的期望收益、经营环境、经营安排等因素审议、批准公司上报的年度全面预算方案及其调整方案，并通过总经理授权全面预算管理委员会组织制定、下达正式年度全面预算方案及

6、其调整方案。 第八条 总经理 总经理负责组织制定公司全面预算管理制度及预算方案，负责将董事会决议和公司年度经营安排落实在公司全面预算方案中，负责组织实施经董事会批准通过的预算方案及其调整方案，并对预算方案的执行负最终责任。第九条 全面预算管理委员会 全面预算管理委员会是实施公司全面预算管理的最高决策询问机构，以预算会议的形式审议各项预算事项，为特别设机构。全面预算管理委员会由包括公司总经理在内的领导班子组成：委员会主任由公司总经理担当，委员会副主任由总经理办公会成员、财务总监担当，委员由各职能部长、各生产厂厂长担当。全面预算管理委员会设秘书一名，由委员会主席支配，并经预算委员会其他成员认可。全

7、面预算管理委员会在总经理的授权下行使以下职责： 1、组织拟订公司预算管理方法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标（包括总目标和目标分解体系）、预算编制方针和预算编制程序、预算执行监控方法，报总经理批准； 2、组织召开质询会，对预算办公室提交的各部门预算草案和公司整体预算草案提出质询，并就必要的修改与调整提出建议； 3、审议全面预算管理办公室提交的公司全面预算草案、各部门年度预算草案和调整草案，经总经理审批后上报董事会审批； 4、审议全面预算管理办公室提交的公司季度滚动全面预算草案和各部门季度滚动预算草案； 5、审查、分析预算执行分析报告，提出改善措施； 6、在总经理授权下协调、裁定公司预算编

8、制、执行过程中各部门发生的重大冲突； 7、审议与全面预算执行状况挂钩的考核及奖惩方法。第十条 全面预算管理委员会的议事规则 全面预算管理委员会通过定期召开会议的形式履行其职责，全面预算管理委员会会议依据全面预算管理办公室报请的审议内容，由全面预算管理委员会主任为召集人确定会议议程，并主持议事。如主任因特别缘由缺席，由主任指定副主任代为履行上述职责。第十一条 全面预算管理办公室 全面预算管理办公室是全面预算管理委员的执行机构。在全面预算管理委员会干脆领导下行使以下职权： 1、详细负责拟定和修改公司预算管理方法及相关制度、年度预算基本假设、预算目标（包括目标和目标分解体系）、预算编制方针、预算编制

9、程序、全面预算编制手册（编制说明、编制表格）、预算执行监控方法等，报全面预算委员会审议； 2、依据年度经营安排，将全面预算管理委员会提出的全面预算总目标进行分解、下达； 3、组织各部门编制预算或调整预算，对分厂、部门编制的预算草案或预算调整进行初步审查、协调和平衡、汇总编制公司预算草案或预算调整方案，上报预算管理委员会审议； 4、向公司各部门下达经批准的全面预算方案，监督各部门预算执行状况，定期进行预算执行状况的分析评价和反馈； 5、组织预算管理的培训工作，向预算编制、执行单位供应技术支持，提出改进预算管理工作的看法； 6、遇有特别状况时，向全面预算委员会提出预算修正建议，或接受并初步审查各部

10、门提出的预算调整申请； 7、监督全面预算执行状况，并组织对全面预算执行结果进行分析评价和反馈，在规定的权责范围内处理相关问题，向全面预算管理委员会提交本预算年度全面预算管理工作的分析报告； 8、帮助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。第十二条 全面预算责任网络 预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必需做到分工协作、职责明确、充分沟通、亲密协作。为确保预算管理工作的顺当进行、成立预算责任网络。预算责任网络以企业的组织机构为基础，依据所担当的预算责任划分，包括公司各部门。预算责任网络负责供应编制预算的各项基础资料，包括：本单位/部门的预算初稿和初稿依据；监督本单位/部门

11、预算的执行状况并刚好进行反馈；依据内外部环境的改变提出预算调整申请，协调本单位/部门内部资源及单位/部门之间的预算关系。各部门第一负责人对本部门预算担当第一责任。第十三条 全面预算责任网络责任中心的划分 全面预算责任网络是各级预算执行主体，依据其在组织内部具有的肯定权限和担当的相应经济责任划分为不同的责任中心，以担当不同的预算目标责任。责任中心可分为以下几类：利润中心（内部利润中心）、费用中心。1、 利润中心（内部利润中心） 利润中心（内部利润中心）为负有利润责任的公司/分厂，其决策能够确定本责任中心的利润（内部利润）、收入、成本费用等主要因素，限制目标是特定预算年度的利润（内部利润）及其相关

12、指标。 责任中心分类表1 单位 责任中心 管理责任人 限制目标 业务一部 利润中心 部门经理 公司利润 业务二部 内部利润中心 部门经理 公司利润 2、费用中心 费用中心为负有期间费用责任的部门，限制目标是特定预算年度的各明细费用指标。 责任中心标准表2 单位 责任中心类别 管理责任人 限制目标 财务 费用中心 部门经理 各部门可控成本、费用 行政人事 费用中心 费用中心 费用中心 第三章 全面预算期与全面预算编制期 第十四条 全面预算期 预算期指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。公司预算期为每年的1月1日12月31日。 第十五条 全面预算编制期 全面预算编制期指全面预算实际编制的时间

13、。公司实行保持以一年为一期，每三个月滚动一次的预算编制方法，因此公司的全面预算编制分为年度预算编制与季度预算编制。公司年度预算编制期为每年11月12月（暂定），这一期间为编制下一预算年度的全面预算编制期。公司季度预算编制期为每季度月末的15日（暂定）起先着手编制下一季度滚动预算。 第四章 全面预算的编制 第十六条 全面预算编制的主要内容 1、 从预算表编制的相互关系上分三个层面：预料表、安排表及预算表。 （1）预料表是对外界市场状况和内部资源所做的预料，包括市场需求、销售价格、选购价格、生产实力的预料。预料结果只与内外部状况相关，不受公司战略目标和公司年度经营目标影响，是制定安排和预算的依据。

14、（2）安排表是在预料表的基础上，依据公司战略目标和年度经营目标制定，包括公司主要生产经营活动的各项安排，如销售安排、生产安排、物资能源需求安排、选购安排等。此处所指安排只是公司和各部门及生产单位全部安排的一部分。作为制定预算表的依据。（3）预算表是在对市场状况及内部资源状况充分分析探讨的基础上，对涉及全面预算大的安排进行进一步的细化和价值量化，形成一个完整的具备肯定风险防范措施的资源优化配置方案。2、 按预算涉及的业务活动领域分类，包括业务预算与财务预算两大类。 （1）业务预算又分为销售预算和生产预算，用于安排公司的基本经济业务。包括销售收入、销售费用、货款回收、各项选购预算、生产安排、各种生

15、产物资、能源需求安排及预算、制造费用预算、产品成本预算、生产成本预算、库存物资结存预算、运输安排及预算、零修安排、工资及工资附加费分摊预算、运输费预算、差旅费预算等。 （2）财务预算是关于资金筹措和运用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。 以上内容详见各类预算表。第十九条 年度全面预算的编制程序 1、 全面预算编制打算 在编制下一预算年度的年度全面预算之前，全面预算管理委员会组织公司全面预算管理办公室、各部门做好各项打算工作，包括信息收集、本预算年度经营安排及预算的执行状况资料的整理，测算并调整制定预算的有关指标数据，分析探讨下一预算年度的发展趋势，预料下一

16、预算年度全面预算的总体状况，拟定全面预算假设。（1）每年11月1日前，全面预算管理委员会依据总经理办公会确定并经董事会批准的公司年度经营目标，确定下一预算年度的全面预算目标。（2）依据下一预算年度全面预算目标和公司初步分解的经营安排目标，全面预算管理办公室负责将全面预算目标详细分解到各部门和生产单位。（3）公司全面预算管理办公室制定具体的全面预算指导文件，在11月15日之前下发到各部门。（4）全面预算指导文件详细包括：公司全面预算目标下达文件；全面预算假设、表格、编制说明和编制进度要求。（5）公司各部门和各生产单位全面分析以前年度预算执行状况，依据对下一预算年度经营环境的改变、年度经营目标、全

17、面预算目标、全面预算指导文件的要求及部门安排，编制下一预算年度的预算草案，交本部门或生产单位主管领导初审，由主管领导提出看法并进行修改。（6）11月20日之前，公司各部门和各生产单位将审核后的全面预算草案上报公司全面预算管理办公室，全面预算管理办公室初步审查各部门和各生产单位上报的预算草案是否符合编制要求，并提出修改看法。（7）公司全面预算办公室负责汇总平衡各部门和生产单位的预算草案，编制公司总体预算，包括现金预算表、预料资产负债表、预料利润表、预料现金流量表及其他有关资料，提交预算委员会审议。（8）11月30日前，由全面预算管理委员会组织召开全面预算编制质询会，审议各部门及公司整体全面预算草

18、案。（9）12月5日前，由全面预算管理办公室组织各部门，依据年度全面预算质询会的审议，修改各部门及公司整体全面预算草案，并报全面预算管理委员会审核。（10）12月15日前，全面预算管理委员会将通过审核的全面预算草案由总经理签批后报董事会审批，批准后的全面预算方案，由预算办公室确定成文后正式下达给各部门执行。其次十一条 年度全面预算编制质询会会议细则 1、全面预算编制质询会的目的：对各单位的年度经营安排和预算草案进行质询，提出修改看法，以确保各单位经营目标的切实可行和公司整体目标的实现。2、会前打算：预算管理委员会提前3周下达会议议程及规则和材料要求，各单位提前1周打算好经营安排或预算草案及相关

19、材料。3、参与人员：总经理、各业务部门经理、财务经理、全面预算管理委员会成员、全面预算管理办公室成员、公司各部门负责人及预算编制人员，其他预算有关人员视状况参与。4、召开时间：年度预算草案编制结束或年中预算调整草案编制结束后10日内。5、会期：12天。6、主要议程： （1） 总经理介绍公司的总体经营目标和财务目标，以及各单位分解目标； （2） 各单位汇报各自安排，接受与会人员质询，明确修改方向； （3） 总经理总结发言，明确各单位安排修改方向。 7、会议规则： （1） 各单位所呈报的图表采纳标准格式。 （2） 质询及对质询的应答以事实及数据为基础。（3） 质询对事、不针对人。（4） 与会人员对

20、各单位预算有质询权，总经理对修刚要求有终决权。（5） 预算会议必需形成明确的预算修改看法，并形成会议记录，与会人员签字认可。 8、会后事项： （1） 全面预算管理办公室分发全面预算质询会议对于各部门预算草案修改的要求和时辰表。 （2） 全面预算管理办公室跟踪全面预算的修改，重新汇总，直至与公司的要求达成一样。 （3） 将重新汇总编制的全面预算草案报全面预算管理委员会审核，董事会批准。 其次十二条 全面预算预备费 全面预算编制时，公司预留肯定的预备费作为预算外支出的备留，预备费总额为公司年度预算总成本的肯定比例。预算预备费总额的确定依据全面预算编制和执行阅历、对全面预算年度基本假设的信任和争议程

21、度、全面预算年度重大经营政策环境的改变，以及其他不确定因素的分析等，由全面预算管理办公室建议提留比例，经全面预算管理委员会审批通过。该比例一般为10左右，首次可以扩大到15以内。在公司预算工作执行有肯定积累、预算数据较精确的前提下，当预料预算年度经营环境比较稳定时，预算预备费可限定为35；当预料到预算年度经营环境改变比较大时，预算预备费可限定为510；当预料到预算年度经营环境将发生猛烈改变时，预算预备费可设定为1015。 第五章 全面预算的执行、限制与分析 其次十三条 全面预算方案的指令性要求 公司年度全面预算方案和季度滚动全面预算方案一经批准下达，即具有指令性，各责任中心必需根据预算方案的要

22、求，仔细组织实施，以确保预算目标的实现。 其次十四条 全面预算的执行部门 1、 各责任中心是全面预算的执行机构。2、 预算执行的责任人。（1） 责任中心的第一负责人是责任中心预算执行的干脆责任人； （2） 主管详细业务和部门的公司副总经理对于其负责的责任中心的预算执行负有主要责任。其次十五条 全面预算执行限制的原则 全面预算执行限制方法原则上依金额进行管理，同时运用预算项目管理、数量管理的方法。1、 金额管理：从预算的金额方面进行管理； 2、 预算项目管理：按预算项目进行管理，不同预算项目之间不得相互充抵； 3、 数量管理：对一些预算项目（如原材料消耗），除进行金额管理外，从预算的数量方面进行

23、管理。其次十六条 全面预算执行限制体系 1、责任中心第一负责人：依据本责任中心的预算目标，负责本责任中心详细业务活动的领导和监督，根据预算目标限制资金及成本的支出，完成指定的工作目标； 2、公司财务部：依据预算目标对责任中心的各种经济行为，实施事中审核，确保预算执行部门在预算目标框架下运营； 3、公司总经理：在董事会授权的额度范围内对各责任中心的预算外行为进行审批限制。其次十七条 全面预算限制 1、下达的预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般状况不得突破，预算指标是制定业绩合同和考核设计方案的重要依据，依据预算执行状况对责任人进行考核、奖惩。2、费用预算剩余可以跨月转入运用，但不能跨年度运用

24、。3、成本、费用预算如遇特别状况确需突破时，必需由相关部门提出申请，说明缘由，经总经理审批纳入预算外支出。4、预算内资金限制： （1）预算内支出，依据不同的审批权限由公司各责任中心第一负责人、主管副总经理、总经理审批，送财务部审核，财务部依据资金的周转状况和资金需求状况，办理拨付手续； （2）财务部建立预算资金拨付台帐制度，各预算责任中心建立预算执行台帐，每季度末与财务部核对。5、预算外资金限制： （1）预算外支出中的资金支付，首先在预算预备费中列支，超出预备费的部分，总经理无权审批，应报董事会申请审批。（2）预算外资金申请，须由责任中心依据业务的实际须要填写申请，该申请应当包括运用目的，运用

25、的责任中心和责任人，运用目标、运用方式等内容。总经理在董事会授权范围内对各责任中心的预算外行为进行审批限制，在董事会授权范围外须向董事会专项申请，由董事会审批。（3）全面预算管理办公室应对各部门预算外资金的实际运用状况进行另行建帐管理。预算外资金的实际运用应在其影响的当期及后期的预算表中做出清楚的标记，预算外资金运用的考核根据申请中明确的运用目标单独进行 其次十八条 全面预算执行信息反馈 1、预算执行过程中，各部门要刚好检查、追踪预算的执行状况，以全面预算执行分析报表、分析报告和专题报告等形式，全面、系统地报告每个责任中心及整个公司预算执行的进度和结果，于每月3日前报送预算办公室及各主管领导。

26、预算办公室依据自己地记录与各部门的预算执行报表、分析报告进行核对，订正偏差，分析差异产生的缘由，形成总预算执行分析报告，在月度业绩考核会上对当月预算执行状况进行沟通，并刚好解决执行过程中出现的问题。2、全面预算执行分析报表是对针对各项经营活动预算执行结果的设计的分析表格。3、全面预算执行分析报告是定期编制的报告，用来全面、系统地报告每个责任中心及整个公司的预算执行地进度和结果。专题报告是对重大预算差异的调研报告，不定期编制。4、公司总经理，财务部及各级管理人员应定期批阅预算执行状况的反馈报告，以了解和驾驭预算执行的进程，并刚好组织相关责任部门解决预算执行过程中存在的问题。其次十九条 全面预算差

27、异分析 1、 全面预算差异分析 在全面预算执行过程中，全面预算管理办公室及各预算执行部门都要对差异进行分析，发觉问题，找出缘由，并提出改进措施，加强对整个经营活动的限制。2、负责分析差异地责任部门 (1) 公司预算委员会 探讨通过全面预算办公室提交的重大差异分析报告； 对全面预算管理办公室确定的预算执行差异缘由及责任部门进行审议，并提出处理看法。(2) 公司预算管理办公室 分析全面预算执行状况,汇总各部门供应的差异分析报告,并加以综合分析,出具公司总的全面预算差异分析报告,并上报全面预算管理委员会； 确认导致差异地缘由； 确认应对差异负责地责任部门，提出处理看法，并上报全面预算管理委员会； 向

28、有关责任部门提出差异用的数据，协调差异分析工作。(3)各责任中心 记录本部门全面预算执行状况,找出问题,分析本部门差异产生的缘由,提出改进建议； 出具全面预算差异分析报告，上报公司预算管理办公室； 落实由本部门负责的改进措施。3、全面预算差异数据记录 各责任中心都要建立全面预算记录台帐（也可依据公司的信息化水平进行计算机管理），按全面预算项目具体记录全面预算额、实际发生额、差异额、累计全面预算额、累计实际发生额、累计差异额。4、 全面预算差异分析程序 (1) 全面预算执行过程中,各责任中心要刚好检查、追踪全面预算的执行状况，形成全面预算分析报告，经本部门领导审批后于每月3日前将上月全面预算分析

29、报告交全面预算管理办公室及各主管领导。(2) 全面预算管理办公室依据自己的记录与各部门的全面预算分析报告进行核对,订正偏差,分析差异产生的缘由,落实责任部门,提出不利差异的改进措施以及有利差异今后进行巩固、推广的措施建议，并提出处理建议，最终由全面预算管理办公室于每月5日前，形成每月总的全面预算分析报告，出具初步全面预算考核看法。(3) 每月6日前召开月度业绩考核会，对前一月各部门的全面预算目标完成状况进行分析、评价、考核，形成正式的全面预算分析报告及全面预算考核看法，为全面预算管理委员会对全面预算的执行进行动态限制供应依据。(4) 每月8日前,全面预算管理办公室依据审批后的公司预算分析报告,

30、组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施,以及有利差异今后进行巩固、推广的措施,将每月全面预算考核看法交综合安排部、人力资源部，其依据公司绩效考核管理制度及相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行考核。5、预算差异分析报告的内容 (1) 本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额； (2) 对差异额进行的分析； (3) 产生不利差异的缘由、责任归属、改进措施，以及形成有利差异的缘由和今后进行巩固、推广的建议。第三十条 全面预算的冲突与仲裁 1、在执行预算中各责任中心发生利益冲突，且自行协调无效时，应将有关事项报公司全面预算管理办公室协调，全面预算管理办公室

31、协调无效时，上报全面预算管理委员会仲裁； 2、 全面预算管理委员会做出仲裁决议后，通过全面预算管理办公室下达“全面预算仲裁决议书”给相关部门； 3、 仲裁决议一经形成，各部门须无条件执行。 第六章 全面预算考核评价 第三十一条 全面预算评价的目的 1、考核各部门的全面预算执行状况并与相应的激励约束机制挂钩，实施事后限制，增加全面预算管理过程的完整性和权威性。 2、分析各部门的全面预算执行结果以及全面预算管理系统的限制实力，为改进下一期全面预算的编制、执行和监控工作供应有益的建议。3、评价公司整体全面预算完成状况，分析公司财务状况和经营状况，刚好发觉和解决经营中的潜在问题，确定改进措施，明确下阶

32、段的工作重点，确保全面预算的完成，或者必要时修正全面预算，以适应外部环境的改变。全面预算评价的原则如下： 1、目标原则：以全面预算目标为基准，按全面预算完成状况评价全面预算执行者的业绩。2、激励原则：全面预算目标是对全面预算执行者业绩评价的主要依据，考核必需与激励制度相协作。3、时效原则：全面预算考核是动态考核，每期全面预算执行完毕应马上进行。4、例外原则：对一些阻碍全面预算执行的重大因素，如产业环境的改变、市场的改变、重大意外灾难等，考核时应作为特别状况处理。5、分级考核原则：在责任清楚的基础上，依据业绩考核制度，坚持上级对下一级进行分级评价。6、可控性原则：各责任主体以其责权范围为限，仅对

33、其可以限制的全面预算执行差异负责。7、全面评价原则：以全面预算内容为核心，进行财务指标与非财务指标相结合的考核。8、总体优化原则：全面预算考核要支持企业总目标，符合总体优化原则。第三十二条 全面预算考核评价的责任部门及职责 1、 全面预算管理委员会 (1) 审议与全面预算执行状况挂钩的考核及奖惩方法。(2) 监控全面预算执行状况，审批全面预算管理办公室上报的全面预算差异分析报告，审议对相关责任部门的考核看法。2、全面预算管理办公室 (1) 监控全面预算执行状况，组织进行预算差异分析，找出缘由，落实责任归属，提出对全面预算执行的相关责任部门的考核看法，报全面预算管理委员会审批。(2) 将审批后的

34、全面预算执行考核看法交综合安排部、人力资源部，由综合安排部、人力资源部依据公司绩效考核管理制度及相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行奖惩。3、综合安排部 (1) 依据公司绩效考核制度及全面预算管理体系，设计有关全面预算考核的指标体系。(2) 依据全面预算管理委员会审批后的全面预算执行考核看法，对相关责任部门进行奖惩。4、人力资源部 (1) 依据公司实际状况、全面预算管理体系和相关制度规定，设计公司绩效考核制度。(2) 依据全面预算管理委员会审批后的全面预算执行考核看法，对相关责任人进行奖惩。第三十三条 全面预算考核评价的内容 1、 对公司经营业绩进行评价。2、 对全面预算执行部门的评价。3

35、、 对全面预算管理系统进行评价。第三十四条 全面预算考核评价的执行 每月8日前，全面预算管理办公室将每月的全面预算执行考核看法交综合安排部、人力资源部，由综合安排部、人力资源部依据公司绩效考核管理制度及相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行考核。 第七章 全面预算的调整 第三十五条 全面预算调整的原则 1、全面预算一经批准，在公司内部即具有“法律效力”，不得随意更改与调整； 2、当内外部环境向着劣势方向改变，影响预算的执行时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或实行其他措施来弥补。只有在无法弥补的状况下，才能提出预算调整申请； 3、当内外部环境向着有利方向改变，而且具备中长期的稳定趋

36、势，有明确证据表明经营预算目标可以加以提高，公司内部应主动主动提出调整申请，或董事会在与公司经营班子进行协商一样后，提出调整申请。 全面预算调整的条件如下： 当有下列状况之一发生，且有明确证据表明预算目标和现实情形有重大差异，严峻影响全面预算的执行时，可按规定的程序申请进行全面预算的调整： 1、 董事会调整公司发展战略，重新制定公司经营安排； 2、 公司总经理办公会确定追加（或缩减）任务； 3、 市场形势发生重大改变，须要调整相应预算； 4、 国家相关政策发生重大改变； 5、 生产条件发生重大改变； 6、 发生不行抗力的事务； 7、 董事会或者全面预算管理委员会认为应当调整的其他事项。第三十六

37、条 全面预算调整权限 1、公司全面预算的调整权属于公司董事会和全面预算管理委员会； 2、董事会对涉及公司年度经营目标的调整具有确定权； 3、全面预算管理委员会在保证公司年度经营总目标不变的状况下，对月度、季度预算及年度预算项目的内部结构调整具有确定权。第三十七条 全面预算调整方式 1、由上而下的全面预算调整。当内外部环境发生明显改变，而且具备中长期的稳定趋势，有明确证据表明预算目标和现实情形差异重大时，董事会通过与公司经营班子协商一样后，可以在预算年度内进行公司经营目标的调整，同时下达全面预算调整要求，并最终确认全面预算调整方案。2、由下而上的全面预算调整。在预算执行过程中，当内外部环境发生明

38、显改变，且符合上述预算调整条件时，全面预算办公室、各责任中心可以向全面预算委员会提出预算调整申请。3、全面预算调整申请中必需包括： (1) 导致无法实现全面预算的缘由，并附相关文件（如市场价格变动状况说明、相关政策改变状况说明、变更前后的经营安排、公司下达追加或缩减任务、项目可行性建议书等）； (2) 已经实行的其他弥补措施和效果； (3) 调整内容； (4) 调整后的预算方案。第三十八条 全面预算调整的程序 1、预算调整申请部门填写全面预算调整申请表，提交全面预算执行分析报告，说明调整内容及缘由，交公司主管副总经理审批（如预算调整由董事会提出，可干脆按第三步程序起先）； 2、预算调整申请部门

39、将主管副总经理签字同意的全面预算调整申请表上交公司全面预算管理办公室； 3、公司全面预算管理办公室对全面预算调整申请表及相关报告进行审查并签署看法，将同意上报的全面预算调整申请表及相关报告递交全面预算管理委员会探讨并提出是否调整的建议； 4、 将全面预算管理委员会探讨通过的调整方案报总经理审批； 5、对于重大调整（调整条件为：调整金额超过预算的10的属于重大调整），预算管理委员会须将调整申请及审批看法提交董事会进行审批； 6、董事会或全面预算管理委员会批准全面预算调整后，由全面预算管理委员会下达给公司全面预算管理办公室； 7、公司全面预算管理办公室留存全面预算调整申请表，并依据审批看法，编写“全面预算调整通知书”，并将调整预算目标下达给相关责任中心。 第八章 附则 第三十九条 本制度由公司全面预算管理办公室拟定，公司全面预算管理委员会审核，经总经理批准后实施。 第四十条 本制度由全面预算管理办公室负责说明说明。第四十一条 本制度自颁布之日起实施。 END