变革领导者特质.docx

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1、变革领导者特质变革领导者的特质领导者和管理者是有区分的，因为领导主要是应对改变，而管理主要是处理现实状况。根据管理大师杜拉克的说法，前者是做正确的事，后者是正确地做事。所以变革领导力和我们平常研习的管理方法有着本质的不同。那么变革领导力包含了哪些内容呢？ 哈佛商学院的闻名教授约翰科特在他的著作变革的力气领导与管理的差异中阐述了领导力的一些基本内容，比如可以设计并传播愿景、联合群众等。很明显，这些内容已经超越了安排、组织、限制等一些管理职能。假如把平日的管理比作战术的话，领导则是对战略层面的要求。除了如上提到的两点之外，持续的紧迫感和终生学习也是变革领导者能够胜利实现变革必不行少的因素。这两点在

2、科特的另一本著作领导变革中也提到了。在目前国内的变革领导人中，海尔的张瑞敏和青啤的总裁金志国是可圈可点的两位。下面让我们通过他们两位的故事，看看中国的领导者是如何运用如上四点带领企业进行变革的。持续的紧迫感在被迫变革之前就进行变革。杰克韦尔奇的这句话成为许多中国领导者心中的圣经。在不断改变的世界里，只有保持持续且高度的紧迫感，才能带领着企业实现改革的胜利。而原先那种长期安静自满加上短期惊慌的模式，在现在的社会将不再适用。对于目前许多中国企业家来说，没有变革就不能生存，因此他们的紧迫感是与生俱来的，在面临市场环境的急速改变时会更加激化。张瑞敏曾把杰克韦尔奇称作市场经济下的奇人。韦尔奇不断在企业内

3、部进行着革命，甚至在大获胜利后，还认为对于我们企业现在处于什么地位，我全然没有把握。而张瑞敏提出的海尔竞争理念恒久战战兢兢，恒久如履薄冰，与韦尔奇的观点相得益彰。海尔不断推出管理创新，资源存折、型号经理、SBU等一些创新模式的提出，就是持续的紧迫感不断推动的结果。青啤的金志国多年来同样被一种高度的惊慌感环围着。面临残酷的同行竞争，他笑言自己似乎每天被放在热锅上煎。据说原本烟瘾不大的金志国，当上总裁后就嗜烟如命，甚至不抽烟就没有思路。就在这种对香烟欲罢不能的状态中，金志国用 3 年的时间，在青啤新建并优化了 148 项制度、170 个流程和24 个管理机制。其实，高度的紧迫感并不是指慌乱、担忧或

4、者胆怯，而是一种没有自满心情的状态。在这种状态下，人们找寻问题和机会，改进自身。擅长汲取顾问看法、不独断是金志国的一大特点。他自称在市场营销上最大心得来源于一群专家和顾问。当年他将面临倒闭的陕西汉斯啤酒从废墟上挽救起来，就是靠这些人做他的后盾。执掌青啤以后，金志国也多次强调反思和开放心态的重要性。在用将来思索今日，用今日成就将来一篇文章里，他号召全体员工通过用过去思索今日来获得反思力，通过用现在思索今日获得比较力，通过用将来思索今日获得前瞻力。青啤的反思与比较实力的提高会促进前瞻力的提高以及把握将来实力的提高。要想获得前瞻力，首先要保持主动和开放的心态、学习行业规律、驾驭客观规律。另外，他激励

5、青啤培育和汲取更年轻的高层经理。因为年轻人充溢朝气、拥有将来，相比而言，老年人剩下的多是回忆，中年人余下的多是自满。因此，只有大胆起用专业化的年轻人才，才能保证公司始终向着将来发展，才能实现持续经营和永续经营。持续的紧迫感不行避开地和压力联系在一起。对于变革领导者来说，有时候压力就似乎生命不能承受之重。这一点，TCL 的李东生、用友软件王文京，包括张瑞敏、金志国等都曾在公开场合承认。重要的是，他们都胜利地将压力转换成动力，比如金志国表示自己很喜爱那种煎熬并欢乐着的感觉。作为一名领导者，他的这种心态将给整个团队带来很大的推动作用。可以制定并传播愿景提到愿景，许多人会把它和战略、规划甚至预算混为一

6、谈。这四个环节是大规模变革中必不行少的组成部分，它们彼此联系又有区分。从定义上来看，预算涉及的是规划过程中的财务问题；规划通常要想系列出战略的实施细微环节；战略是为公司实现愿景指明的详细方向；而愿景则表明全部的战略和规划所要达到的终极状态。在渐进的变革中，企业的愿景和战略通常特别明晰，变革的主要工作都集中在制定规划和预算上。对于大规模变革的企业来说，战略的愿景和制定会很困难，因为随之而来的风险也会更大。假如方向选择错误，会给企业带来毁灭性的打击。英特尔的前任总裁安迪格鲁夫（AndyGrove）在他那本闻名的只有偏执狂才能生存一书中，将这种战略和愿景的制定称之为尾灯方法。在雾中驾驶时，跟着前面车

7、的尾灯灯光行路会简单得多。尾灯战略的危急在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，失去了找到新方向的信念与实力。因此企业变革愿景的制定者通常要具备雾里看花的实力，能够在市场前景不够明朗的时刻坚决决策，为企业的前进道路点燃一盏明灯。除了制定愿景外，变革领导人还须要传播愿景，维持企业在变革过程中的向心力。传播愿景的方法有许多，约翰科特在变革之心中提出的以感受传播愿景是方法之一。科特认为，胜利变革的领导者会以变革过程中的某个步骤为例，向大家演示发觉问题和解决问题的方法，这种方法会让变革受众产生感官相识，情感谢发带来的触动比通过数据分析更有效。许多中国领导人在变革中都采纳了这种方法。最闻名就

8、是当年张瑞敏用铁锤砸毁有质量缺陷的 76 台冰箱的例子。在 1985 年，一台冰箱的价格相当于一个工人大半辈子的积蓄。对一个步履维艰的小厂来说，这 76 台冰箱的价值肯定可以称为天文数字。至今，在海尔展览馆里，那把立下功勋的大铁锤仍被挂在了显要的位置，向参观者诉说着一个关于质量和品牌的故事。这个举动所带来的影响不行谓不深远。另一个例子来自金志国。在青啤内部曾做过一个爬山的嬉戏，除金志国外全部的人都被蒙上眼睛，手拉着手向上爬，金志国负责把全部人带到山顶。和嬉戏类似，当青啤的改革波及全员时，金志国也努力想把每个人带到山顶。斯坦福高校商学院和工程学院教授黛布拉迈耶森（DebraE.Meyerson）

9、提出了另一种有效沟通的方式：悄无声息的温柔变革法。她总结了四种沟通形态：第一种是潜移默化的自我表达，是以着装、办公室格调、行为方式的改变传达出某种信息，使公司员工渐渐领悟并仿照，从而慢慢变更旧的工作氛围；其次种叫语言柔术，借用别人的言辞和行为达到自己的目的；第三种，权变的机会主义，指经理们要擅长找寻和利用各种机会进行变革；第四种是要擅长建立战略同盟，与其他人形成合力，以便更有力地推动变革。其实，在实际工作中，单用上面提到的任何一种方法都是不够的。无论采纳哪种方法，能够消退变革阻碍，达到有效沟通的目的才是关键。可以调动每个人的主动性许多胜利变革的案例都是通过联合群众、大范围授权来完成的。这种做法

10、的核心含义是为变革领导者扫清前进路上的障碍。不过假如处理得好，联合群众的意义则不仅限于此，而是被给予了更深一层含义：发挥每位员工的主动性，使他们成为推动变革的主体。张瑞敏提倡的 SBU（战略业务单位的英文缩写）就达到了这个目的。在国外，一个事业部被称作一个 SBU，海尔希望每个人都成为 SBU。张瑞敏认为，企业的好坏不在于规模，而在于人的思路和全部人是否有明确的方向。企业不是看外表多么大，关键是看他的细胞有没有活力。海尔的 SBU 战略，是一种崭新的管理模式。就像边缘的雪最先溶化一样，大多数企业里面，只有干脆和客户打交道的员工最先了解市场的改变。通过改革，海尔希望每个人干脆面对市场，把企业驾驭

11、市场的权限扩充到每个人，让每个员工都可以在自己的岗位上对上下工序进行监督，激励每个员工向公司提出变革的方案。SBU 战略让每个人都成为变革的推动者。张瑞敏曾举过一个例子，说明 SBU对整个企业管理模块的影响：曾经有人找张瑞敏给亲戚在库房里支配个工作。张说管库听起来很简单，但在海尔，管库的人要懂计算机，物品少一件也要自己掏钱。每个人都是变革者，管理层做什么呢？2003 年 11 月 28 日，海尔集团的四位副总裁柴永森、梁海山、周云杰、喻子达全部进驻产品部，扛上了市场指标：柴永森兼任通讯产品本部本部长，梁海山兼任家居本部本部长，周云杰扛上了海尔电脑的指标，喻子达兼任信息产品本部本部长。四位副总裁

12、到了终端之后，他们顺着定单这条主线，整合全球资源，抓大客户、大定单。在考评时，这四个人也不在副总裁序列里排队，而要和空调本部或冰箱本部的本部长比较。海尔的 SBU 战略，把每个人从客体变为主体，最大限度地调动了员工对市场的主动性。在金志国的改革中，同样遵循了海尔的方向。他上任后将权力下放，让每个副总裁分管责任区，副总们干脆与他签定责任状，明确奖惩措施。过去，子公司的高管全部由集团任命，金志国一改往日之风，对子公司，他只任命一把手、财务总监和总工，其余的职位全部由事业部自己负责。当然，授权也是有限度的。当员工被授予更多决策权，而又缺乏领导者的有效监管时，新的危机有可能悄然而至。当被授权者的内心深

13、处聚集了足够的志气和自信，就是一次胜利的授权。终生学习变革领导者特别具有远见，有对内外环境的敏感，对发展机遇的敏锐洞察力，终生学习是他们保持这些实力的方式。张瑞敏曾公开表示，自己最大的业余爱好是读书。据说在海尔集团中心大楼的一个不足 15 平方米的房间里，摆着满满几大书架的图书，书籍的内容贯穿了古今中外：老子、孔子、孙子、杜拉克、波特、韦尔奇的才智都在这里汇合。张瑞敏看书的时间主要有两个：下班以后在家里，出差时在飞机上。据说他每次出差，在机场换完登机牌后的第一件事就是在候机厅的书店里找管理方面的书籍，买下来在飞机上读。张瑞敏读书的惟一目的是满意企业发展的须要。他常常把书中对企业管理有帮助的章节

14、复印下来，在旁边写下对海尔有现实指导意义的书批，发给中高层管理干部探讨。据报道，最近的一次管理层会议上，张特意抽出一上午时间，推介美国学者托马斯弗里德曼（ThomasL.Friedman）的新书世界是平的，并共享了他的读后感。与张瑞敏类似，金志国也是一位嗜书之人，他的办公室书架上摆满了管理类书籍。读书只是学习的一个层面。用金志国的话说，学习的最好方法是与标杆对标，注意实践，运用最佳的方法、最快的速度提高自身水平，向书本学、向标杆学、向国内学、向国际学、向对手学。金志国的标杆是张瑞敏。因为地域的有利因素，金志国对张瑞敏有更多的了解，加上两家企业同处制造业、同为该行业顶尖名牌，又同有国际化的幻想，他坦言自己对海尔的关注、探讨和学习一天也没有停止过。为了和同行业先进企业学习，青啤登上了 AB 公司这艘世界啤酒行业最大的航母。虽然许多人对金志国引狼入室的做法持质疑看法，金却表示有信念在合作过程中磨练出与 AB 公司势均力敌的实力。依据协议，双方总裁都要到对方公司当半个月影子总裁，感受对方的工作和决策方式，取长补短。金志国回来后，感觉自己无论从战略的制定还是执行上都受益匪浅。其实，2001 年青啤前掌门彭作义去世，金志国临危受命之前，只是青啤一个地区经理。被迫担此大任，他也意识到自己实力有限，承认有很大的压力感，对总经理一职还有差距。3 年的寂静，他正是通过学习让自己成长，让青啤成长。