如何与上司共事4981.docx

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1、干部训练练班教材材如何与上上司共事事讨论题：1. 我是上司司，我认认为我的的部属应应该如何何与我共共事？2. 我是部属属，我认认为我的的上司应应该如何何与我共共事？*上司与与你 9小时时（5.44%）交 48小小时 110小时时（28.6%）（6.00%）娱通工乐作其 45小小时（26.7%）他睡 556小时时（33.3%）眠上司的上司上司的上上司的同一阶同同一阶层的人层层的人上司你的你的的同一阶你你同一阶阶层的人层层的人部属的部部属的同一阶部部属同一一阶层的人层层的人组织以外外的人士士*成功的的条件成功 = 能力力 + 努力 + 运气气 + 权术权术是权权谋术数数之简简称*权：由由自己意意思

2、支配配人事物物的威势势*谋：规规划、计计议，以以收运运筹于帷帷幄之中中，决胜胜于千里里之外之效果果*术：达达成目的的之方法法*数：衡衡量成败败之机率率一、 与上司共共事所应应确认之之基本事事理1、 组织所真真正追求求的目标标与其所所展示的的目标并并不一致致！2、 上司也是是一个“人”！3、 上司所耿耿耿于怀怀的形象象并不一一定是实实况的反反射！4、 你与上司司同在一一条船上上。一旦旦起风浪浪，首先先掉进海海里头的的一定是是你，而而不会是是他！5、 积极掌握握的策略略（Prroacctioon）远远比消极极响应的的策略（Reaction）更有利于处理与上司之关系传统上由上而而下的的职权流流动观董

3、事长高阶主管中阶主管低阶主管操作人员近年来由下而而上的的职权接接纳观董事长高阶主管中阶主管低阶主管操作人员二、 知己知彼彼1、 评估自身身之处境境自身处境境评估表表评估事项项是否补救行动动当前职掌掌是否有有工作作说明书书以规规划你的的职掌？你是否否拥有一一份该工作说说明书？你是否否了解该该工作作说明书书之内内容？该工工作说明明书是是否切合合实际？你曾否否与上司司谈论过过工作作说明书书？你是否否与上司司谈论过过他对你你的工作作之期望望？你是否否了解你你的前任任如何执执行其职职掌范围围内之工工作？当前工作作表现上司是是否知道道你目前前之所做做所为？你的工工作表现现是否显显而易见见？公司是是否拥有有

4、一套绩绩效评估估制度？你曾否否很技巧巧的让你你的上司司了解你你的工作作表现？你是否否很切合合实际的的评估自自己的工工作绩效效？工作史上司是是否知道道你在目目前这个个工作岗岗位已经经呆了多多久？上司是是否知道道你在本本公司已已经呆了了多久？上司是是否知道道你以前前在本公公司的贡贡献？上司是是否知道道你以往往服务的的机构中中的成就就？2、 探索自己己与上司司对角色色看法之之差异上司所扮扮演的角角色（1） 辖单位之之象征（Figurehead） (2) 领导者（Lead）（3） 络者（LLiaiisonn） (4) 监督者者（Moonittor）（5） 息传播者者（Diisseeminnatoor）

5、(6) 发言言人（SSpokkesmman）（7） 创始始人（EEntrreprreneeur） (88) 排排难解纷纷者（DDistturbbancce hhanddlerr）（9） 资源源调配者者（Reesouurcee allloccatoor）（110）谈谈判者（Negotiator）（11） 部属（Subordinate）上司所扮扮演的角角色（1） 追随者者（Foolloowerr）(2) 团队队之成员员（Teeam plaayerr）（3） 通之之桥梁（Communications link） (4) 属下之代表（Employee representative）（5） 推动者者（I

6、nnitiiatoor） (66) 助助手（AAssiistaant）（7） 资源之之使用者者（Reesouurcee accquiirerr）上司对上司角角对你的的角色之看法法色之看看法是否吻合合对上司角角对你的的角色之看法法色之看看法你3、 观察上司司之领导导风格并并采因应应对策9 1,9 9,9高876关系 5 5,55导向 43 3,33 9,32低1 1,1 9,1 1 22 3 4 55 6 7 88 9低任务导导向高不闻不问问型（11,1）的的上司 基本心态态：多做做多错、少少做少错错、不做做不错 坐以待币 沟通量减减至最低低 工作指示示之下达达含糊不不清 对部属之之态度几几近冷

7、漠漠 主动接触触、探求求意见 提供可行行方案供供其采择择 确定进度度表及完完工期限限 尽量诉诸诸书面沟沟通 主动提醒醒或追踪踪小官僚型型（3,3）的的上司 视政策、章章则为圣圣经 不理轻重重缓急，唯唯规章是是从 以规章局局限下之之作为，以以确保既既得利益益 欠缺安全全感，以以规章作作护身符符 别挑剔其其“规章守守护神”之角色色 自己设法法彻底的的了解有有关规章章 指出政策策与规章章亦有不不合时宜宜的地方方驱策型（9,1）的上司 严于律己己，苛以以待人 强调由上上而下之之单向沟沟通 诉诸威吓吓手段 重形式，忽忽视实质质 X理论之之信徒及及受害者者 部属阳奉奉阴违 能自我肯肯定者才才易于与与此类上

8、上司相处处 以行动展展示你能能尽责与与愿意尽尽责 避免当面面顶撞，采采私下及及事后说说明 灌输实实质重于于形式之观念念教父型（9,3）的上司 按自己的的意思去去解释部部属之需需要与好好恶 恩威并济济 自认比部部属优越越 尊重他 对他周到到之设想想表示感感激 平时即主主动的将将自身之之好恶、需需要与观观点沟通通给他好好先生生型（11,9）的的上司 以人和为为圭臬 忍让、知知足、姑姑息 将软性性管理视同人道管管理 将冲突视视为一无无是处 以为和谐谐气氛有有助于生生产力的的提升 不要模仿仿他的作作风 不要满于于现状 设法提醒醒他轻轻诺则寡寡信 设法灌输输他受受尊敬远远比受喜喜爱更加加重要之道理理 说

9、服他冲冲突是无无法避免免的，也也不一定定是有害害的 因他有轻轻信别人人之倾向向，所以以提醒他他别人之之企图 当你需要要向组织织争取权权益时，协协助他向向他的上上司争取取团队教练练型（99,9）的的上司 Y理论之之信徒 明确的界界定目标标 鼓励部属属参与决决策 评估部属属之潜力力，并施施以培植植，使其其能独当当一面 有效的实实施事前前、事中中及事后后控制 积极参与与 掌握一切切学习机机会与成成承担责责任之机机会 对上司表表示激赏赏但求无过过型（55,5）的的上司 认为以妥妥协平衡衡利益冲冲突，有有助于组组织绩效效之提升升 以调停者者或仲裁裁者自居居 为人处事事既非积积极进取取，亦非非消极颓颓丧，

10、奉奉中庸庸为圭圭臬 为其化解解冲突之之苦心表表示激赏赏 技巧的向向其指出出妥协并并非事情情之最佳佳解决途途径 向其推销销团队队精神之之建立足足以提升升组织绩绩效之之观念阴影型（i,j）的上司（i=11,2,99 j=1,22,9） 上司的翻翻版，毫毫无个性性 不惜牺牲牲自身或或属下之之权益以以符合上上司之指指望 鼓励（请请求）他他以本单单位舵手手之立场场制定决决策 技巧的告告诉他顺从不不等于忠忠心之之道理三、 沟通技巧巧1、 假如你好好话说不不出口，则则宁可什什么都不不要说2、 与上司交交谈时，尽尽管你的的姿势要要低，但但你的意意见不应应显得卑卑3、 当你带同同部属与与上司交交谈时，主主谈者应

11、应该是你你4、 当你与部部属交谈谈时，尽尽量多听听少说5、 书面资料料必须在在做完口口头陈述述后才提提陈6、 在犯错之之后，尽尽快以口口头认错错7、 不要探寻寻人们对对你的表表现的评评价8、 小心应付付大众传传播媒体体记者之之访问9、 对部属尽尽量多用用书面沟沟通；对对同僚尽尽量避免免书面沟沟通，对对上司则则视情况况决定是是否用书书面沟通通10、 讲求回拒拒上司之之要领11、 不要只将将问题告告诉上司司，而应应附上解解决方案案12、 与上司沟沟通之终终极目标标在于向向他传递递有利于于你的讯讯息四、 影响上司司之三大大策略1、 忠于上司司，或至至少令上上司觉得得你忠于于他！上司对部部属所要要求的

12、忠忠心 以他为终终极请示示对象或或终极报报告对象象 不在他的的部门内内兴风作作浪 不令外界界人士介介入他管管区内的的事务 不能有抗抗命情事事 当他即将将犯错时时，有人人出面提提醒他 为他维护护形象甚甚或美化化形象假如你确确信上司司即将犯犯错，你你该怎么么办？ 私下以强强而有力力的理由由提出不不同意之之见解 备妥可行行的取代代途径 设法令其其决策延延缓推动动 你的反对对应适可可而止 可能的话话，为他他的错误误公开承承担过失失2、 荣耀归于于上司！假如你的的上司极极其颟顸顸无能，你你感到无无法与他他相处。在在底下诸诸种途径径之中，你你会采那那一种以以拔除眼眼中钉？1. 辞职不干干2. 自己情调调3

13、. 设法令他他离职4. 设法令他他被调职职5. 设法令他他获得晋晋升3、 增加上司司对你的的倚赖度度上司对你你的倚赖度度专业知识识与专业技能能报偿力威吓力魅力关联力职权五、 何以一个个人会变变成问问题上司司？总是如此此时时如此此偶然如此此极少如此此从未如此此1.你对对少数部部属特别别偏宠（或或冷落）543212.你不不愿为部部属力争争权益543213.你期期望部属属毫无异异议的执执行你的的命令543214.你不不愿制定定你认为为正确但但却不受受欢迎的的决策543215.你不不按部属属的学习习速度而而施以训训练543216.除了了训练部部属以令令他们能能胜任目目前的工工作外，你你并不为为部属之之

14、晋升而而施以训训练543217.你并并不鼓励励部属自自求进步步543218.你藉藉言词或或行动暗暗指某些些部属是是懒惰的的或是愚愚蠢的543219.当部部属主动动做某些些事时，你你并不允允许他们们在某一一程度范范错5432110.你你不允许许部属参参加你这这部门的的规划工工作5432111.你你并不试试图令你你的部属属也变得得消息灵灵通5432112.在在下达命命令之际际，你并并不发问问以便确确认承受受命令者者对你的的意思是是否已经经了解5432113.在在倾听部部属的话话语时，你你并不试试图去了了解他们们的观点点54321总是如此此时时如此此偶然如此此极少如此此从未如此此14.你你并不鼓鼓励

15、部属属对你提提供意见见5432115.你你与部属属之间的的误解是是导因于于你假定定部属已已知某些些事（但但事实上上他们对对这些事事并不知知）5432116.你你主持的的会议不不具高度度的讯息息传递功功能，也也不具高高度的成成效5432117.你你用书面面沟通的的讯息并并不受部部属所充充分了解解。5432118.你你对部属属并不显显示兴趣趣与关切切5432119.你你对部属属的良好好工作表表现并不不立即给给予不折折不扣的的赞赏5432120.在在下达命命令之际际，你并并不考虑虑部属的的个人利利益是否否受到影影响5432121.你你的部属属不知道道他们在在你心目目中的地地位5432122.你你的部

16、属属不敢向向你申诉诉他们的的冤屈5432123.你你并不让让部属了了解，他他们的工工作的质质与量不不符要求求的地方方，以及及不符要要求的原原因5432124.你你觉得批批评部属属而又不不刺伤他他们是一一件很难难办到的的事54321总是如此此时时如此此偶然如此此极少如此此从未如此此25.你你对下达达的命令令，拟定定的计划划，以及及制定的的决策并并不定期期进行追追踪5432126.你你在用人人的时候候所考虑虑的是自自己的好好恶，而而非部属属的资格格5432127.在在制定决决策之前前，你并并不将正正反两面面的意见见全部胪胪列出来来考虑5432128.对对部属的的严重违违规行为为，你并并不小心心兼完

17、整整的将它它列入书书面记录录5432129.你你不愿意意向你的的部属承承认自己己的错误误5432130.你你对部属属的督导导太过严严密5432131.你你对部属属的督导导太过松松弛5432132.你你将部属属视为二等国国民5432133.你你对不做做事的部部属过份份的姑息息5432134.考考核部属属之际，你你只顾及及他们的的工作成成效，而而不考虑虑其它因因素5432135.你你并不协协助部属属改进他他们的时时间管理理技巧5432136.你你不对较较年长的的部属施施以训练练5432137.你你不与部部属建立立互信心心38.你你干扰部部属的私私事39.你你并不快快速的兼兼公平的的处理部部属的冤冤

18、情40.你你向某一一部属述述说另一一部属的的闲话54321六、 个案研析析个案1上司苛索索备至上司平时时交待给给你的工工作大都都多到令令你觉得得吃不消消。你虽虽然格外外努力设设法做妥妥它们，但但令你深深感困惑惑与不满满的是，每每当你拼拼命的在在限期之之内完成成一些工工作，另另一些工工作又接接二连三三的降临临你身上上。上司司虽然常常以能能者多劳劳及天将降降大任于于斯人也也，必先先苦其心心志，劳劳其筋骨骨之话话语来安安慰与鼓鼓励你，但但是你听听多了之之后反而而觉得倒倒味口。你你自忖：假如工工作量经经常都超超越自己己所能负负荷的限限度，谁谁还愿充充当多劳劳的能者者！？天天不降大大任给我我也罢！试问有

19、没没有办法法可以对对付这种种在工作作上苛索索备至的的上司？个案2上司见异异思迁你的上司司不知是是否因为为考虑不不够周密密，还是是因为做做事态度度草率，常常常在事事情的思思考与规规划未臻臻成熟之之前即对对你下达达工作指指示。当当你按指指示推动动工作后后，他又又变卦，使使得工作作非从头头做起不不可。上上司的这这种见异异思迁的的作风实实在令你你难以忍忍受。请问有没没有什么么方法可可以对付付上一类类的上司司？个案3上司把你你的功劳劳据为己己有上司经常常鼓励你你动脑筋筋发掘问问题，并并提供解解决该等等问题之之途径。你你认为发发掘问题题与解决决问题本本是幕僚僚人员的的职责所所在，所所以你一一向都竭竭尽所能

20、能从事这这一方面面的工作作。但是是，最近近你发现现上司将将你的提提案改头头换面之之后呈现现给他的的上司，而而丝毫没没有提及及你的贡贡献。面对这种种令你气气结的情情况，你你应该怎怎么办才才好？个案4上司听而而不闻有些上司司常常犯犯有一种种听而而不闻的毛病病。跟这这类上司司沟通时时你往往往会发觉觉，他们们虽然告告诉你已已经了解解你所传传达的讯讯息或是是当面答答应你的的某些请请求，但但事后他他们要不不是忘得得一乾二二净，就就是不认认帐。面对上一一类的上上司，你你说怎么么办？个案5临危受命命王大有是是某公司司行销部部门的六六位课长长之一。最最近，该该部门经经理之职职位出缺缺，王大大有是三三位被考考虑提

21、升升补缺的的人选中中最被看看好的一一位。这这三位人人选在工工作推动动及协调调上关系系极为密密切。从从去年开开始，该该部门员员工之业业绩呈下下降趋势势，员工工缺勤及及流动率率偏高。面面对这些些恶劣的的情况，外外加上级级主管之之压力，迫迫使行销销部门的的原任经经理不得得不请辞辞。行销部门门之现况况，虽不不致于到到达存亡亡关头，但但却值得得高度警警惕。该该部门员员工已能能认知情情况的严严重性，他他们公开开讨论该该部门经经理之缺缺究竟该该由谁来来填补，他他们甚至至在私底底下预测测新任的的经理可可能会呆呆多久。某天，王王大有应应公司总总经理之之约共进进午餐，总总经理向向他透露露，他已已被内定定为行销销部

22、门之之代经理理，并指指出倘若若他能在在未来半半年内化化解行销销部门之之危机，他他将被赋赋与正式式的经理理职位。假如你是是王大有有，你会会不会接接任代经经理之职职位？原原因何在在？个案6上司在公公共场合合不尊重重你上司是一一位生性性比较急急躁的人人。可能能基于这这个因素素，在私私下甚或或在公开开场合他他常常会会以不庄庄重的话话语或是是不友善善的态度度与你交交谈。你你虽然经经常劝服服自己不要与与他计较较，因为为这是生生性使然然。但但是久而而久之，你你感到这这是一种种屈辱，仅仅管上司司不一定定有屈辱辱你的意意念。面对上述述情况，你你怎么办办？个案7上司越级级指挥指挥系系统之尊尊严应受受维护。这句话话

23、虽然经经常挂在在上司的的嘴上，但但他说的的是一套套，做的的却是另另外一套套！你属属下的老老张不知知基于什什么原因因经常与与你的上上司走得得很近。好好几次你你发觉上上司在你你不知情情的状况况下向老老张发号号施令。结结果不但但令你对对整个部部门的人人力与工工作丧失失掌握，而而且也养养成老张张目中无无人的嚣嚣张态度度。面对上司司越级指指挥的作作风及其其后遗症症，你应应怎么办办才好？个案8临别秋波波你所管辖辖的某一一单位之之主管最最近曾向向你申请请购买某某种昂贵贵的设备备。由于于该项申申购案超超出你所所能左右右的预算算范围，而而且你又又不想太太令属下下失望，所所以你保保持姑且且一试的的心情向向你的上上

24、司要求求经费之之支持。没没想到上上司向来来是最善善于看管管荷包的的人，根根据他平平时的作作风，他他不可能能这么爽爽快的批批评你的的要求。唯唯一令你你能够自自圆其说说的解释释是：上上司就快快退休了了，他不不介意给给你送个个临别秋秋波。你你属下的的人一定定会问及及，你到到底如何何说服上上司批准准该申购购案。倘倘若你的的属下真真的问及及这个问问题，你你将如何何答复？（1） 据实指出出，你也也感到莫莫名其妙妙，说不不定你的的上司是是在临退退休之前前送上一一个秋波波。（2） 指出上司司对申购购单位之之业绩甚甚表满意意，所以以直截了了当的批批准该申申购案。（3） 夸张的指指出，你你设法说说服上司司批准它它

25、。个案9拒绝上司司之请托托在上司平平常对你你的要求求与请托托之中，可可能有一一些是你你无法接接受的或或是你无无能为力力的。看看在上司司的份上上，你实实在不愿愿意拒绝绝他，但但是一旦旦你勉强强接受，你你势必要要付出极极大的代代价。倘若在上上述的痛痛苦的心心理挣扎扎下，你你终于决决定非拒拒绝他不不可，那那么你应应如何拒拒绝他？个案100老板积压压电文王课长是是设备维维护单位位之技术术专家。某某次，他他发现他他管辖下下的一些些设备含含有性能能上之缺缺陷。他他自动自自发的检检讨全面面的情况况，并草草拟了一一份电报报准备向向提供该该等设备备的某外外国制造造商诉怨怨。王课课长曾当当面将该该电文呈呈给厂长长

26、并将整整个情况况对厂长长略作解解释。王王课长本本以为厂厂长签署署电报后后即可发发出，谁谁知一个个多月后后才发现现该电报报一直押押在厂长长那儿！你对整个个事件有有何看法法？个案111老板抗拒拒变革张家村是是怀远公公司之创创办人兼兼总经理理。该公公司自创创办迄今今已三十十年。它它历经萌萌芽、茁茁壮等辉辉煌阶段段，而今今以逐渐渐趋于老老化。原原因是行行之多年年的制度度已因环环境之变变迁而逐逐渐不能能切合时时宜。尽尽管张家家村手下下的得力力干部李李高朝一一再的指指陈现有有制度之之缺失，但但张家村村一直听听不进这这种逆耳耳的忠言言。他的的直接反反应是：过去去行的通通的事，现现在为什什么行不不通？假如你是是李高朝朝，你会会采取什什么方式式以令张张家村接接受变革革的建议议？个案122上司喜欢欢在下班班后召开开又臭又又长的会会议你的部门门主管李李经理多多年来最最受诟病病的一种种作风，便便是喜欢欢在下班班后召开开会议。假假如这种种会议深深具实效效，则还还没什么么话好说说，可是是它偏偏偏是又臭臭又长，部部门内的的同仁个个个怨声声载道。尽尽管有人人曾大胆胆的向上上司反应应，可是是除了挨挨上司斥斥责外，根根本产生生不了效效果。假如你下下决心要要令上司司在下班班之前开开会并缩缩短会议议时间，你你应怎么么办？