如何进行高效的绩效管理4806.docx

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1、如何进行行高效的的绩效管管理第一讲绩绩效管理理体系概概述（上上）绩效管理理体系（上上）本课程的的核心内内容是如如何进行行高效的的绩效考考核，这这其实是是一个老老题新谈谈，因为为在任何何一个有有一定规规模的企企业中，绩绩效考核核都是管管理者首首先要考考虑的事事情。但但是在企企业中绩绩效考核核仍然存存在着许许多问题题，要做做好这方方面的工工作其实实并不容容易。下下面我们们首先从从企业绩绩效管理理的高度度来开始始具体的的课程。（一）绩绩效管理理体系与与绩效考考核1.绩效效考核绩效管管理在企业的的实际工工作中，经经常会出出现一个个问题大家往往往将“绩绩效考核核”与“绩绩效管理理”划上上了等号号，将两两

2、者混淆淆在一起起，或者者说用前前者把后后者取代代了。实际上，绩绩效考核核是不能能与绩效效管理相相等同的的，前者者只是企企业整个个绩效管管理体系系当中的的一个环环节，而而不是全全部。要要真正做做好绩效效管理，许许多工作作其实是是做在绩绩效考核核本身之之外的，譬譬如与之之相关的的公司战战略、组组织结构构、岗位位设置以以及目标标设定等等等。2.绩效效管理体体系的定定义要想区分分绩效考考核与绩绩效管理理，首先先必须将将两者的的定义明明确下来来。企业业绩效管管理的定定义是：绩效管理理体系是是一套有有机整合合的流程程和系统统，专注注于建立立、收集集、处理理和监控控绩效数数据。它它既能增增强企业业的决策策能

3、力，又又能通过过一系列列综合平平衡的测测量指标标，来帮帮助企业业实现策策略目标标和经营营计划。3.绩效效考核的的定义绩效考核核的定义义是：组织的各各级管理理者通过过某种手手段，对对下属工工作完成成情况进进行定量量与定性性的评价价过程。4.绩效效考核与与绩效管管理的区区别和联联系通过两者者定义的的比较，我我们可以以清楚地地发现刚刚才提及及的一点点，即绩绩效考核核只是企企业整个个绩效管管理体系系当中的的一个管管理环节节，是一一项管理理的制度度性工作作。相比比而言，绩绩效管理理体系涉涉及的范范围就广广泛得多多了，包包括了凡凡是与绩绩效相关关的所有有管理方方面的内内容。（二）绩绩效管理理体系对对于企业

4、业实现运运营目标标的作用用在所有企企业的运运行中，绩绩效管理理体系是是必须具具备的。而而且，需需要明确确的是，高高效的绩绩效管理理体系，是是企业实实现运营营目标的的一个重重要工具具，它是是充分必必要的、不不可或缺缺的。具具体而言言，绩效效管理体体系对于于企业实实现其运运营目标标的作用用表现在在以下几几个方面面：1.能把把企业的的经营目目标转化化为详尽尽的、可可测量的的标准将目标都都挂在墙墙上是不不会有什什么作用用的，通通过绩效效管理体体系可以以将这些些高高在在上的理理念转化化为具体体做事的的标准。2.能将将企业宏宏观的营营运目标标细化到到员工的的具体工工作职责责中运营标准准的细化化实际上上就是

5、将将具体做做事的标标准落到到实处，通通过绩效效管理体体系可以以告诉具具体岗位位上的员员工：他他与企业业目标的的关系以以及如何何为目标标做贡献献。3.能用用量化的的指标追追踪跨部部门的、跨跨时段的的绩效变变化跨部门门在现代企企业中，单单个部门门的绩效效在很大大程度上上取决于于外部对对它的制制约，例例如在原原材料、信信息等支支持方面面。一个个部门想想要把业业绩做好好，就不不可能闭闭关自守守，必须须要与其其他部门门乃至整整个工作作网络发发生联系系，甚至至有必要要去控制制和影响响自己部部门的上上下端。所所以在这这个过程程中，优优秀的绩绩效管理理体系强强调了量量化指标标在综合合考虑其其他部门门基础上上的

6、一种种变化。跨时段段这就意味味着，通通过绩效效管理体体系，我我们在第第一季度度，就能能够预计计在第三三季度甚甚至第四四季度的的一些工工作。4.能帮帮助及时时发现问问题，分分析实际际绩效表表现达不不到预期期目标的的原因对于企业业的经营营或者部部门的运运转而言言，应该该清楚地地知道优优势在哪哪里以及及问题的的原因是是什么。但但可悲的的是，很很多企业业由于缺缺乏相应应的辨别别系统而而始终处处于模糊糊的状态态之中。一一个优秀秀的绩效效管理系系统就可可以解决决这个问问题。5.对企企业的关关键能力力和不足足之处能能做到一一目了然然任何一家家企业在在战略执执行的过过程中是是不可能能面面俱俱到、做做到攻守守兼

7、备的的，例如如市场份份额、高高毛利、高高质量的的产品以以及成本本的降低低是不能能同时达达到的。在在任何情情况下，企企业如果果想实现现一个战战略，就就必须考考虑什么么是自己己的长处处，同时时什么是是自己的的短处。而而绩效管管理则能能够像温温度计一一样体现现企业在在这些方方面的变变化，并并且是通通过具体体的数据据来体现现的，而而不是凭凭借主观观的感觉觉判断。6.能为为企业经经营决策策和执行行结果提提供有效效支持信信息企业在实实施了一一项具体体的工作作之后，通通过绩效效管理提提供的支支持信息息可反映映出相关关的绩效效指标有有没有变变化。7.能鼓鼓舞团队队的合作作精神绩效管理理能够使使团队的的每个成成

8、员得到到公正的的评价，使使每个人人工作的的价值得得到组织织的认同同，使其其感受到到一种尊尊重，从从而使组组织中的的每个人人能够在在一个具具体的位位置上贡贡献力量量。8.能为为制定和和执行员员工激励励机制提提供工具具企业对员员工的奖奖惩是需需要依据据的，而而绩效管管理则能能够在工工具上对对员工的的激励工工作起到到支持作作用。第二讲 绩效效管理体体系概述述（下）绩效管理理体系(下)（三）绩绩效考核核在企业业人力资资源绩效效管理体体系中的的位置前边已经经提到，绩绩效考核核是绩效效管理体体系中的的一个环环节，也也就是说说，绩效效考核在在企业人人力资源源绩效管管理体系系中是占占据一个个具体位位置的。绩绩

9、效考核核不能脱脱离绩效效管理的的体系框框架，同同时与框框架中的的其他因因素存在在一系列列的逻辑辑关系，如如图11所示示。1.战略略规划的的设计思思路战略规规划设计计的时间间跨度对不同规规模的企企业而言言，战略略规划设设计所考考虑的时时间跨度度是不一一样的。规规模大的的企业，可可以制定定一些长长远的规规划；但但是作为为一些中中小型企企业，首首先要明明确的则则是两到到三年之之内的发发展目标标，这样样才具有有现实的的意义。在企业的的绩效管管理方面面，设计计战略规规划的时时间跨度度也在两两到三年年为宜。图111 绩效效考核在在人力资资源绩效效管理体体系中的的位置示示意图战略规规划设计计的评价价内容对于

10、企业业的战略略规划，需需要明确确的是从从哪些角角度来进进行设计计。目前前国内企企业普遍遍存在的的问题就就在于战战略规划划设计的的重心仍仍然只放放在财务务指标方方面，没没有其他他的目标标体系，从从而给企企业内部部进行绩绩效管理理带来了了很多方方面的负负面影响响。战略略规划设设计需要要有一个个结构化化的思路路，否则则整个员员工队伍伍就会看看不见方方向。一个基本本的评价价内容构构成思路路是：财务指指标企业战略略规划中中常见的的“销售售收入要要达到多多少”、“资资产规模模要达到到多少”、“利利润要达达到多少少”等等等，都属属于财务务指标。目目前，财财务指标标已经变变成了企企业规划划当中的的一种导导向。

11、不可否认认，财务务指标对对于企业业绩效管管理是相相当重要要的；但但仅有财财务指标标是相当当片面的的。因为为财务指指标的内内容是企企业资本本所有者者最为关关心的，对对其目标标的实现现最为欢欢欣鼓舞舞的也是是企业大大大小小小的股东东，对员员工很难难起到真真正的激激励作用用。市场指指标市场指标标实际上上是指企企业在市市场当中中的形象象，例如如企业在在行业当当中的排排名、在在行业中中企业的的竞争力力状况、在在客户面面前的受受尊重程程度等等等。财务务指标是是受市场场指标支支撑的，有有的企业业之所以以能够有有优秀的的财务表表现，是是因为其其在市场场当中有有这种霸霸气、控控制力，而而形成了了一种竞竞争优势势

12、。这些指标标是包括括企业老老总在内内的所有有中高层层管理干干部最为为关注的的。这些些指标的的提升，对对他们而而言是一一种个人人价值的的体现，有有助于他他们在行行业中的的个人发发展；但但值得注注意的是是，这些些指标对对广大员员工并没没有太大大的激励励作用。流程指指标绩效管理理体系与与企业的的流程有有很大关关系。流流程是指指在企业业整个业业务管理理中的一一些固化化的、网网络状的的、线性性的程序序；并与与所有的的岗位关关系密切切。企业业里有许许多流程程，例如如业务方方面的、质质量方面面的、财财务方面面的等等等，最终终形成一一个有效效的、与与所有员员工关系系紧密的的网络状状态。【案例】“日照柠柠檬酸”

13、引引领行业业能耗标标准柠檬酸是是我国出出口量比比较大的的一种有有机酸，它它主要是是从木薯薯干等含含高淀粉粉的农产产品中提提取的，主主要用于于饮料添添加剂和和油管清清洗剂，应应用面很很广泛，产产量也在在不断地地增加。我我国生产产柠檬酸酸历史悠悠久，目目前已经经形成了了一定的的行业集集中度。在该行业业中，第第一把交交椅是名名为“丰丰原生化化”的上上市公司司，它主主要是以以量取胜胜，年产产量大概概十几万万吨。通通过分析析，在业业内真正正对“丰丰原生化化”产生生威胁的的，是“日日照柠檬檬酸”。因因为，“日日照柠檬檬酸”的的能耗指指标始终终能够领领先于行行业的平平均水平平。这就就意味着着，作为为能源型型

14、的制造造企业，“日日照柠檬檬酸”的的生产制制造成本本、技术术、管理理都具有有很强的的竞争力力。实际上，看看似简单单的耗能能指标从从某种意意义上说说也是一一个管理理的综合合指标。“日日照柠檬檬酸”之之所以能能够始终终在行业业能耗标标准方面面领先，是是与其在在技术和和管理方方面的投投入分不不开的。在在“日照照柠檬酸酸”，车车间主任任一级都都是本科科生，并并基本配配备手机机、电脑脑；基层层员工都都是来自自原无锡锡轻院、天天津轻院院的高材材生，技技术指导导也是比比较优秀秀的。从案例中中不难看看出，稳稳定的员员工队伍伍（高质质量的管管理人员员以及杰杰出的技技术创新新者）是是“日照照柠檬酸酸”保持持竞争优

15、优势的保保障。这这就说明明，企业业里的流流程指标标，例如如煤耗、电电耗、气气耗、退退货率、客客户满意意度等等等，往往往是散布布在企业业各个环环节中的的，而且且与各个个岗位的的工作密密切相关关；也就就是说，这这些指标标才是与与企业的的员工靠靠得最近近的。员工成成长指标标员工的成成长指标标包括员员工知识识结构的的调整、人人员结构构的调整整、轮岗岗时间、合合理化建建议的采采纳数量量、员工工的士气气、员工工流动率率等。一一个企业业只有员员工队伍伍稳定了了，才能能保证产产品的质质量和交交货期，最最终支持持财务收收入的提提高。2.年度度经营计计划的设设计思路路在企业战战略规划划的框架架下，下下一层更更为具

16、体体和清晰晰的就是是年度经经营计划划。对于于制定年年度经营营计划需需要：注意数数据年度经营营计划需需要从财财务、市市场、流流程以及及员工成成长四个个方面获获得数据据支持，正正如一位位管理学学家所说说的“如如果不能能把某个个工作数数字化，说说明还不不能真正正管理它它”。与流程程相结合合因为企业业每年的的流程都都会进行行若干调调整，并并且流程程会决定定企业在在某一方方面绩效效的水准准，所以以，年度度工作计计划需要要与流程程相结合合。【自检11-1】以下是企企业确定定年度经经营计划划目标最最低限度度必须考考虑的六六个方面面，请对对照这些些要求并并结合贵贵单位的的实际情情况，以以简短的的形式将将这些方

17、方面具体体展开。包含的的信息展开的问问题公司未来来5110年的的奋斗方方向公司和竞竞争对手手的互动动关系全体员工工必须认认同的价价值观公司股东东、董事事会的核核心关注注可以量化化、质化化的决策策和计划划建立企业业文化和和团队的的依据各级员工工思想和和行为的的准则3.组织织架构体体系的支支撑业务流程程年度计计划最终终会体现现在企业业的组织织上，也也就是说说一个企企业的组组织体系系与计划划的关系系十分紧紧密。然然而，企企业经常常会出现现组织机机构虽然然已经搭搭建起来来了，但但是实际际上完全全没有按按照既有有的方式式来运行行的情况况，其后后果是非非常严重重的。对组织织架构中中难以量量化的部部门进行行

18、指标化化企业的目目标和流流程是组组织结构构设立的的依据，而而最终确确定下来来的组织织结构是是要为整整个年度度目标和和计划做做支撑的的，并且且，这种种支撑是是通过各各个部门门在计划划框架下下所需要要完成的的指标来来予以体体现的。然然而，企企业在这这个环节节中往往往会遇到到一个很很棘手的的问题，即即某些作作为支持持和服务务的部门门，其指指标很难难量化，因因而无法法测量其其对整个个组织的的贡献。要处理这这个问题题，就要要做到“能能够量化化要量化化，不能能量化的的要细化化或者流流程化”，并并且要注注意这个个过程的的具体操操作；否否则，在在上级下下达任务务的时候候，这些些提供支支持和服服务的部部门就会会

19、逃避其其工作范范围内的的标准化化要求，进进而无法法衡量其其工作质质量的高高低。因因此，对对一些所所谓的难难量化的的部门进进行指标标化，是是目前在在企业绩绩效管理理当中核核心的核核心，具具体内容容后面会会讲到。明确组组织架构构的作用用组织架构构的明确确，实际际上是对对整个绩绩效基础础的设定定，包括括职责权权力、管管控、上上下级汇汇报、目目标的流流动方向向、业务务流程的的纵横向向网络状状的形成成等等，在在确定整整个组织织架构的的前提下下，把整整个体系系明确下下来，最最终发挥挥出一个个组织体体系对于于整个年年度计划划的支撑撑作用。在在此基础础上，通通过衡量量其对整整个目标标的价值值贡献的的比重，就就

20、可以知知道一个个部门到到底具有有多少价价值。4.与组组织结构构紧密配配套的关关键岗位位在绩效管管理的体体系中，与与组织紧紧密配套套的是岗岗位。树立对对于岗位位的动态态观念按照现代代企业管管理的要要求，计计划需要要每年进进行调整整，相应应的组织织也随之之需要年年年调整整，导致致岗位也也会经常常变动；即使岗岗位本身身不变，其其职责范范围也会会有所调调整。这这就要求求企业对对于岗位位首先要要形成一一个动态态的观念念。确定关关键岗位位的方法法与工具具企业中的的关键岗岗位可以以通过以以下的工工具和方方法来确确定：工作分分析可以通过过工作分分析来明明确关键键岗位。工工作分析析就像给给一个岗岗位进行行体检一

21、一样，具具体的做做法后面面会涉及及到。工作描描述和职职位说明明书通过工作作描述和和职位说说明书可可以固化化关键岗岗位的工工作，即即对所谓谓关键岗岗位的责责权利进进行定义义。而岗岗位设置置不清、责责权不明明，恰恰恰就是目目前企业业绩效管管理和考考核当中中最大的的问题。岗位价价值评估估在企业中中，岗位位差异到到底在哪哪，这是是很关键键同时也也是一个个非常难难说清楚楚的问题题。应该该明确的的是，岗岗位与岗岗位之间间的差别别实际上上在于价价值差异异。岗位位价值评评估就是是要把企企业内部部各种岗岗位之间间的价值值差异区区分出来来，它是是建立在在工作分分析的基基础之上上的。5.以“人岗匹匹配”为原则则来甄

22、选选人员人和岗之之间的匹匹配永远远是企业业管理的的核心和和主题。通通常企业业追求的的状态都都是“岗岗要清楚楚、人要要到位”，这这也是企企业绩效效管理所所追求的的目标之之一。以岗定定编，以以岗设人人在企业中中，具体体员工和和岗位的的匹配性性与其在在整个绩绩效管理理当中承承接目标标的能力力是紧密密相关的的。然而而，企业业在设立立一个目目标时，首首先考虑虑到的是是外部市市场的情情况，而而往往忽忽略了企企业内部部的资源源支持。实实际上，在在目标执执行的过过程中，由由于一个个部门，或或者某一一个员工工的能力力不到位位，将会会导致整整个目标标的执行行受到阻阻碍。这这就充分分说明在在整个指指标体系系运作过过

23、程中，人人是其中中的关键键因素，只只有在“以以岗定编编、以岗岗设人”的的前提下下，通过过绩效考考核来评评价员工工并根据据结果来来提升员员工才有有意义。“内部部培养”与与“引入入空降部部队”的的选择如果企业业内部没没有足够够多的与与岗位匹匹配的人人员，就就会面对对“外部部引入空空降部队队”还是是“内部部培养”的的选择。这这个问题题在企业业中也是是比较普普遍的。6.目标标管理人员和岗岗位明确确了之后后，就到到了企业业人力资资源绩效效管理中中的另一一个环节节目目标管理理体系了了。企业业建立并并运行目目标管理理体系的的难度很很大，在在后边的的课程中中会涉及及到目标标的设计计、目标标管理的的思想以以及如

24、何何建立关关键业绩绩指标等等问题。在在目标管管理的基基础上，企企业应运运用体系系（即关关键业绩绩指标法法）来明明确具体体岗位的的指标，然然后才能能进行相相关的评评估和考考核。7.绩效效考核通过以上上的梳理理，大家家可以看看到，企企业的绩绩效考核核是在标标准、岗岗位各方方面都明明确的基基础上才才可以执执行的一一项工作作。而现现在许多多企业在在绩效管管理体系系的其他他方面都都没有建建立和完完善的情情况下，就就希望通通过绩效效考核这这一个单单独的环环节来实实现绩效效提升的的目的，这这显然是是非常困困难的。8.薪酬酬体系薪酬的的作用在以上的的基础上上，接踵踵而来的的薪酬体体系则是是企业绩绩效考核核的一

25、个个支撑系系统。做做一个形形象的比比喻，在在一个企企业管理理的体系系当中，目目标管理理是引擎擎，是一一个方向向；而绩绩效考核核是其驱驱动；薪薪酬则是是油门。只只有激励励政策到到位，企企业整个个绩效考考核体系系才会执执行到位位。薪酬的的分类薪酬可分分为短期期和长期期两类，这这两类激激励手段段最终要要实现整整个体系系与企业业战略规规划的配配套，即即付出的的劳动成成本要合合理，这这样才能能体现出出绩效管管理为企企业战略略服务的的作用。第三讲 绩效效考核的的定义与与意义企业绩效效考核的的现状及及存在的的问题在做了以以上的铺铺垫之后后，接下下来就是是企业的的绩效考考核具体体应该如如何操作作的问题题。在进

26、进入主题题之前，我我们还需需要再了了解一下下目前企企业绩效效考核的的实际状状况。1.案例例花猫的故故事主人养了了一只花花猫，平平时这只只花猫已已经习惯惯了养尊尊处优。为为了改变变这种状状况，主主人想到到有必要要给它布布置一些些任务让让其不至至于整天天无所事事事。于于是，主主人让花花猫每天天都去抓抓老鼠，并并且承诺诺只要抓抓到了老老鼠，就就给花猫猫鲜鱼吃吃。鲜鱼鱼对于花花猫的激激励作用用很大，于于是花猫猫开始了了抓老鼠鼠的尝试试。然而而一开始始，由于于抓老鼠鼠的技能能已经很很生疏了了，所以以第一天天花猫饿饿了肚子子。第二二天，花花猫在饥饥饿的压压力下变变得勤奋奋起来，在在傍晚有有了收获获逮到到了

27、一只只老鼠。但但是，这这个时候候花猫留留了个心心眼，为为了每天天有鲜鱼鱼吃，它它并没有有杀死这这只老鼠鼠，而是是与老鼠鼠达成了了一个协协议每每天老鼠鼠都出来来转一圈圈，而后后花猫叼叼着它去去主人面面前领功功，获得得鲜鱼后后，分给给老鼠一一块鱼尾尾巴。老老鼠答应应了，于于是每天天花猫都都能够获获得主人人赏赐的的鲜鱼，老老鼠也得得到了鱼鱼尾巴。对于这个个故事的的结局，没没人会指指责老鼠鼠；而从从企业老老总的角角度看，花花猫的品品质非常常恶劣；但是实实际上，真真正的问问题在于于主人自自己给了了花猫制制造假象象、混淆淆视听的的空间。2.企业业目前的的绩效考考核将以上的的案例折折射到目目前企业业进行绩绩

28、效考核核的具体体情况中中，我们们可以发发现存在在以下的的问题：内部环环节脱节节，绩效效考核流流于形式式目前，企企业里面面的绩效效考核就就像猫和和老鼠、主主人和猫猫之间的的关系一一样：尽尽管管理理层制定定了诸多多详尽的的标准和和方法，但但下面执执行的时时候，表表面上看看似达到到要求，而而实际上上在许多多方面已已经脱节节、流于于形式了了。最后后的结果果是，全全员上下下做绩效效考核越越做越疲疲惫，最最终不了了了之。没有绩绩效考核核就等于于没有管管理绩效考核核实际上上是一项项技术性性要求很很高的工工作，我我们必须须强调“没没有绩效效考核就就等于没没有管理理”。一一个企业业的绩效效考核恰恰恰是能能够使其

29、其整个目目标系统统和员工工表现及及其最终终回报进进行有效效链接的的核心，一一旦这个个核心缺缺失，目目标下达达就会出出现困难难，目标标执行就就会出现现误差，奖奖金发放放包括工工资的升升降就会会产生很很多问题题。只有有在绩效效管理中中，把绩绩效考核核作为一一个很强强大的技技术板块块来操作作，才能能解决其其中的实实际问题题。全面认识识绩效考考核在明确了了绩效考考核与绩绩效管理理的关系系以及绩绩效考核核的现状状和问题题之后，这这一讲我我们来介介绍绩效效考核的的知识体体系，从从其意义义、目的的、作用用以及原原则等四四个方面面全面地地认识一一下绩效效考核。绩效考核核的核心心内容在上一讲讲中，我我们已经经提

30、到“绩绩效考核核是组织织的各级级管理者者通过某某种手段段对下属属工作完完成情况况进行定定量与定定性的评评价过程程”。通通过这个个定义，可可以发现现其强调调的绩效效考核的的四个核核心内容容：1.绩效效考核是是管理者者的责任任“绩效考考核是谁谁对谁的的责任”这这是首先先需要明明确的一一点。所所谓“绩绩效考核核是管理理者的责责任”就就是指它它是上级级对下属属的一种种责任。在在企业中中，任何何人的责责权利应应该是对对等的，作作为管理理者享有有了相应应的权利利，就必必须要履履行相关关的责任任。因此此，并不不存在管管理者个个人选不不选择或或者愿不不愿意对对下属进进行绩效效考核的的问题，而而是其必必须做的的

31、一项工工作。在目前企企业的经经营中，许许多管理理者的职职位说明明书并没没有明确确对下属属的考核核是其职职责的一一项内容容，而是是把这个个责任归归属到一一个部门门，例如如企管部部、办公公室或者者人力资资源部等等。如此此的责任任划分会会导致一一系列的的问题：直线管管理者对对下属的的管理将将会出现现偏差；外面的的考核部部门不熟熟悉被考考核对象象的具体体业务；考核的的内容浮浮于表面面现象，无无法实施施真正的的考评。2.绩效效考核针针对的是是员工的的绩效员工的绩绩效是指指员工在在其工作作时间以以及工作作范围内内工作的的完成情情况、业业绩的体体现情况况。也就就是说企企业的绩绩效管理理针对的的是员工工的绩效

32、效，而不不是针对对员工所所有的行行为。员工行为为的很多多方面是是应归类类到文化化、道德德以及行行为规范范方面的的，要做做好绩效效考核，就就必须做做到就事事论事。因因为不同同员工的的道德观观、价值值观差异异是很大大的；然然而，只只要他完完成了绩绩效，他他就是优优秀的。3.绩效效考核是是一个管管理的过过程，而而不是终终点人在长跑跑中需要要掌握的的关键是是将呼吸吸、节奏奏与步伐伐调配好好，企业业中的绩绩效管理理也与之之类似，需需要在长长时间的的适应和和调整之之后才能能真正地地收到成成效。因因此，任任务重、工工作忙时时，绩效效考核就就少做；相对轻轻松的时时候就多多做几次次的做法法是完全全错误的的。4.

33、绩效效考核需需要定性性与定量量相结合合绩效考核核中运用用的手段段、形式式是比较较多样的的，可以以依据数数据，也也可以通通过观察察，还可可以利用用对话和和交流来来进行。同同时，更更为重要要的是要要对员工工工作的的完成情情况进行行定量和和定性的的分析。定性的的考评是是无法被被取代的的在绩效管管理中，如如果强调调所有的的考核内内容都要要进行量量化，实实际上难难度是很很大的；从另一一个角度度来看，由由于考核核是由人人操作的的，在上上下级沟沟通过程程中，对对人的动动态的主主观判断断也是永永远无法法完全被被量化的的内容所所取代的的。定量考考评使定定性考评评更有依依据定性不可可取代，而而定量会会逐渐成成为定

34、性性的依据据。在考考核过程程中，通通过指标标设计、考考核维度度设计以以及关注注事实和和结果的的方法，可可以使对对被考核核对象的的定性评评价变得得更加准准确，从从而避免免了定性性考评的的盲目性性。面对知知识型员员工，量量化管理理难度越越来越大大在企业里里，随着着专业化化程度的的升高，正正在出现现一个新新的员工工类型知识识型员工工。知识识型员工工的工作作绩效并并不是通通过考勤勤等表面面上的情情况来体体现的，他他们的工工作具有有更多的的自主性性和创造造性，因因此，看看待他们们的工作作绩效，更更多的是是应该强强化其一一种内驱驱力，即即让他们们明白并并认可为为什么要要把某项项工作认认真负责责地完成成。绩

35、效考核核的意义义企业之所所以如此此专注于于进行绩绩效考核核，是因因为其重重大的意意义，详详见图221。图211 绩效效考核的的意义示示意图1.给员员工施加加压力，从从而创造造效益首先，考考核肯定定是会给给人施加加压力的的，这一一点没有有必要去去美化和和回避。正正是由于于这种压压力，被被考核者者会感觉觉不舒服服，从而而转换自自己的某某些能力力以谋求求新的舒舒适状态态；并且且，这种种潜能的的释放是是以提升升工作绩绩效、工工作效率率以及工工作成果果为目标标的；最最终，为为企业创创造出效效益。2.在企企业内部部实施控控制其次，绩绩效考核核实际上上是一种种控制体体系，其其实现了了两个层层面的控控制：监测

36、所谓监测测，就是是看被考考评者是是不是在在朝着既既定目标标前进。在考核之之前，根根据已有有的绩效效管理体体系，使使被考评评者的岗岗位职责责、责权权利以及及工作目目标事先先明确，这这样他才才会尽可可能做出出最大的的努力。实实际上，这这就是强强调企业业应该在在已经建建立的体体系下招招聘和使使用人才才，为人人才施展展才华设设定合理理的轨道道。纠偏所谓纠偏偏，就是是一旦被被考评者者在工作作的过程程中出现现方向性性或者技技术性错错误，企企业应该该通过绩绩效管理理这个体体系来帮帮助其进进行纠正正，从而而使其达达到原来来既定的的目标。如此看来来，我们们不难发发现：通通过绩效效考核对对企业内内部实施施控制是是

37、企业解解决执行行力问题题过程中中不可逾逾越的一一个环节节。第四讲绩绩效考核核的目的的与作用用绩效考核核的目的的按照通行行的理解解，企业业进行绩绩效考核核的目的的在于：发奖金金辞退人人奖勤罚罚懒选拔干干部1.目前前企业绩绩效考核核目的的的误区目前，很很多企业业就是以以这些内内容为目目的来进进行绩效效考核的的。但如如果只是是如此简简单地从从事绩效效考核，就就很容易易陷入“为为奖励而而奖励，为为惩戒而而惩戒”的的误区。很很多企业业在执行行奖惩后后，就直直接将结结果放到到人力资资源部归归档，这这样是完完全无法法起到应应有效果果的。因因为被考考评者的的某项职职能缺失失给企业业带来的的损失可可能是非非常巨

38、大大的，如如果仅仅仅是在经经济上予予以简单单的惩戒戒，未能能帮助其其真正认认识到过过失的严严重性并并在以后后的工作作中予以以改正，绩绩效考核核就相当当于劳而而无功。一一句话，没没有企业业会由于于罚员工工的钱而而获得长长足发展展的。2.绩效效考核应应有的目目的实际上，绩绩效考核核的直接接目的在在于以下下三个方方面，如如图22所示示。图222 绩效效考核真真实目的的示意图图找出差差距所谓找出出差距就就是指要要通过绩绩效考核核以及后后续的奖奖惩措施施，让被被考评者者认识到到自己的的工作与与标准要要求相比比的优劣劣，找到到问题的的所在。获取竞争争优势是是企业进进行绩效效考核最最终的目目的。只只有在这这

39、样的目目的的引引导下，企企业的绩绩效考核核才能从从员工、各各级主管管、各个个部门逐逐级延伸伸到整个个企业。改善业业绩在找出差差距的基基础上，要要通过绩绩效考核核的过程程让被考考评者弥弥补其在在知识结结构、情情绪态度度或者价价值观方方面的不不足，改改善其技技能和态态度，最最终实现现业绩的的提升。获取竞竞争优势势绩效考核核的作用用在企业里里，绩效效考核的的作用主主要有以以下两个个方面：1.使员员工加深深对职责责与目标标的了解解通过考核核这种正正常的工工作渠道道，能够够使上下下级之间间不断地地进行被被迫的工工作交流流，在上上级履行行考核职职责的同同时，迫迫使员工工加深了了对自身身职责与与目标的的了解

40、。目前企业业中有些些管理者者要么是是与下属属之间没没有交流流，进行行“放牛牛吃草”式式的管理理；要么么就直接接自己去去干下属属没有完完成的工工作内容容，使其其符合标标准。对对于后一一种情况况，管理理者虽然然表现出出了很强强的责任任心，但但实际上上是在做做与其岗岗位价值值不相匹匹配的事事情。在在这种情情况下，就就有必要要强调一一下职位位说明书书中的三三个核心心内容：职位职职责这部分内内容最主主要的是是突出了了这个岗岗位存在在的价值值和理由由，相当当于岗位位唯一的的身份标标识。工作内内容和标标准这部分内内容中包包含了一一个权重重的设置置。所谓谓权重，就就是指某某项工作作在这个个岗位所所有的工工作内

41、容容中所占占的重要要程度，它它决定了了该岗位位的工作作侧重。另另外一个个重要的的内容就就是工作作标准，工工作标准准的详细细程度决决定了员员工在这这个岗位位上工作作所需要要达到的的要求和和水平。任职条条件任职条件件也是职职位说明明书中的的一个重重要的内内容。编编写职位位说明书书的时候候，任职职条件或或者岗位位资格要要充分考考虑其合合理性，不不能过于于苛刻、让让人难以以接受。2.帮助助上下级级之间建建立伙伴伴关系通过绩效效考核，上上级能够够让下级级了解其其职责与与目标，同同时下级级也可以以反过来来对上级级产生触触动；于于是，上上级和下下级之间间基于交交流会产产生一种种互动的的、伙伴伴性质的的关系。

42、这这种良好好关系的的形成，有有助于员员工的工工作到位位，从而而使主管管完成自自己的业业务。从从这个角角度来讲讲，绩效效考核弥弥补了如如今沟通通环境的的缺失。绩效考核核的原则则绩效考核核的原则则是本课课程的一一个重心心，之所所以企业业的绩效效考核经经常运作作得不理理想，就就是因为为放弃了了很多原原则。这这些原则则是整个个考核中中的一个个框架，是是必须遵遵循的一一些规律律；换言言之，只只要遵循循以下八八个原则则，企业业的绩效效考核就就一定能能够顺利利进行。第五讲绩绩效考核核的八大大原则1.公开开公开就是是要将以以下内容容明确地地公布出出来，这这样就保保证了考考核能够够拥有一一个公平平的环境境：考核

43、的的标准考核的标标准需要要向被考考核者以以及所有有参与考考核的相相关人员员公开，即即让所有有人都清清楚这个个岗位的的具体责责任、能能力要求求和待遇遇条件。考核的的程序所公开的的考核程程序应该该包括考考核的对对象、考考核的角角度、考考核的频频率等内内容，公公开的范范围也包包括被考考核者以以及所有有参与考考核的相相关人员员，这样样就可以以有效地地避免“暗暗箱操作作”。考核的的结果由于考核核的直接接目的是是发现差差距，并并针对存存在的问问题进行行纠偏、实实现提升升，因此此，考核核的结果果也需要要公开。但但需要注注意的是是，结果果公开是是面向被被考核者者公开，而而不是对对所有的的人都公公开，否否则，就

44、就与以人人为本的的精神相相违背了了。2.客观观所谓客观观，就是是指要以以他人的的判断为为中心。在在绩效考考核中，需需要将考考核规则则的制订订者、考考核的执执行者以以及考核核结果的的出具者者等三者者区分清清楚。以对销售售部的考考核为例例，其考考核方案案应该由由人力资资源部综综合考虑虑销售人人员的特特点和本本公司的的销售业业绩情况况和市场场情况来来制订；销售方方案里面面的具体体目标，则则应该是是销售部部的上级级和下级级之间通通过沟通通来确定定的；作作为考核核依据的的销售结结果（例例如销售售总额、利利润等）则则应该由由财务部部来提供供。它们们三者是是相互独独立的，否否则，绩绩效考核核就失去去了意义义

45、。3.反馈馈与实用用告知绩效效考核的的结果、寻寻求绩效效改善的的途径、制制定新的的目标和和标准等等工作都都要通过过反馈这这个环节节来完成成。否则则，被考考核对象象就会对对这些内内容进行行毫无根根据的猜猜测，使使得绩效效考核丧丧失公正正性。所谓实用用，就是是指绩效效考核的的方案贵贵在简单单明了、操操作性强强，而不不是如何何高深和和复杂。绩绩效考核核的方案案只有在在运作当当中能够够转换成成为工具具、流程程以及干干部和员员工的思思维及实实践，才才会收到到效果。实实用有以以下四大大特点：表格化化案例化化图标化化趣味化化4.制度度与培训训所谓制度度原则，是是指绩效效考核不不是心血血来潮而而做的事事情，需

46、需要有延延续性并并最终形形成制度度，按照照制度来来执行。培训是非非常重要要的，在在绩效考考核中，需需要进行行培训的的有三类类对象：l l 参与与考核的的各个部部门l l 考核核者l l 被考考核者5.差别别与双向向原则所谓的差差别原则则，就是是指考核核的最后后结果要要能够清清楚地看看到员工工之间的的区别。考考核的结结果不能能是大家家完全处处在同一一个瓶颈颈、共荣荣共衰，否否则，就就会找不不到应该该提升的的空间。如如果考核核不出差差别，就就意味着着考核者者缺乏足足够的辨辨别能力力，企业业绩效管管理的水水平还不不到位。所谓的双双向原则则，就是是指在考考核过程程中，考考核者对对被考核核者要进进行访谈

47、谈、批语语或者打打分；同同时，被被考核者者对考核核者也要要有批注注以及反反馈。实实际上，在在许多情情况下是是通过考考核上级级才发现现自己的的问题的的。第六讲绩绩效考核核的具体体操作绩效考核核的操作作流程（上上）从本讲开开始，我我们进入入到绩效效考核的的运行和和操作内内容，涉涉及到在在绩效考考核操作作过程中中需要注注意的诸诸多方面面。绩效考核核的循环环流程首先，我我们来看看一下企企业绩效效考核的的循环流流程，这这是对绩绩效考核核具体操操作过程程在宏观观层面上上的一个个划分。这这个流程程将绩效效考核分分为四个个阶段：准备阶阶段、实实施阶段段、辅导导阶段以以及改善善阶段，每每个阶段段的主要要工作内内容详见见图31。图311 绩效效考核的的循环流流程示意意图绩效考核核的项目目设定在以上的的循环流流程中可可以看到到，准备备阶段的的第一项项工作任任务就是是考核项项目的设设计，这这个内容容是非常常重要的的。在企企业中，考考核