《企业经营管理小案例集》——管理学课件资料文档.docx

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1、个案一王大有市某公司行销部门的六位课长之一，最近该部门经理之职位出缺， 王大有是三位被考虑提升补缺的人选中最被看好的一位，这三位人选在工作推 动及协调上关系极为密切，从去年开始该部门员工之业绩已呈下降趋势，员工 缺勤及流动率偏高，面对这些恶劣情况，外加上级主管之压力，迫使行销部门 的原任经理不得不请辞，行销部门之现况，虽不至于到达存亡关头，但却值得 高度警惕。该部门的员工已能认知情况的严重性，他们常公开讨论该部门经理 之缺究竟该由谁来填补，他们甚至在私底下预测新任的经理，可能会待多久， 某天，王大有应公司总经理之约共进午餐，总经理向他透露，他已被内定为行 销部门之代经理，并指出倘假设他能在未来

2、半年内化解行销部门之危机，他将被 赋予正式的经理职位，假如你是王大有，你会不会接任代经理之职位？原因何 在？个案二周一主管会议上，工厂人事高经理提出一项临时动议，缘由是该厂制造部 章经理因不满本年考绩，而公开提出不加薪，就跳槽的要求。高经理表示：如果我们一口回绝，那么章经理便会挂冠求去，公司也会立 刻出现一个严重的空缺。总经理也表示，训练一个接班人需要几个月的时间， 生产力也会受到影响。显然寻找新人是一件吃力又花钱的事。与会吴董事听了 以后，便询问人事部刘经理的意见。刘经理说：员工以离职相威胁是一件不忠的行为，将来即可能又为了高薪 而求去，除此之外，也显示管理当局屈服于威胁，也会产生一些副作用

3、。问题：（一）如果你是总经理，你会如何处理此一问题？理由何在?（二）你认为此类问题平日应如何防范？行销部门主管认为：市场越是竞争，行销导向之要求越迫切。又客户数剧 成长，业务行销、客户服务等人力必须相对增加投入因应，年度成长计划中之 员工增加员额，已相当精简，实在无法减少。工程部门主管认为：公司以增建基地台及增加网络功能，提高网络服务品 质，以因应竞争需要，目前公司技术人员与业务人员比例为三比七，与中华电 信公司之六比四相较，相差比例悬殊，人力明显缺乏，工作压力大，亟需以年 度计划中之员工增加员额补充，不应减少。如果你是该公司总经理，试问你会如何处理？|个案十T凌阿妹到新明科技上班差不多一个月

4、。由于公司订单多，几乎天天加班， 因为第一次做生产线的工作，阿妹的作业速度总赶不上生产线流动速度，常造 成堆台。此外，她也开始感到肩膀、脖子、腰部、双手都常常酸痛，尽管如此，她 的工作态度一直很认真，工作效率近来也一天一天地变好，就在工作渐入佳境 的时候，阿妹突然向领班要求辞职。她的理由是：生产线速度太快，我做不来，虽然加班有钱，但剥夺了自己 休闲时间，每天忙碌的结果是换来一身的酸痛。假设你是阿妹的领班，你该怎么办？试依以下提示，逐条作答。（一）试依赫兹柏格（Herzberg）双因子论分析阿妹的状况。依双因子论，你的 对策为何？（二）试依马斯洛（Maslow）的需求论分析阿妹的状况。依马斯洛的

5、需求论，你 的对策为何？（三）试依亚当斯（Adams）激励相关理论分析阿妹的状况。依亚当斯论点，你 的对策为何？（四）实际上，假设你是阿妹的领班，你该怎么办？第8页，共81页 化是传统性的。举例来说，男性职员遵守一个不成文的服装规定，穿著白衬衫, 这个传统始于XX 四年，就和关于喝酒的非正式政策一样。华特生(Tom Waston), IBM公司的创办人曾说：没有人可以在去吃午餐之后，却带着一身酒 气回来。IBM文化的另一个方面是阶级制度的讲求。每个经理都有个名衔，新进职 员很快就知道构通的适当语气和方向。从他们工作的第一天起，他们就被知会 关议定书和命令链的事。洛姆公司却相当不同，在八0年代中

6、期，它是硅谷公司(Silicon Valley parties) 的化身。它的公司文化，至少不像IBM公司那样。洛姆公司维持一个非常放松 的、舒适的气氛。职员们在工作时，可以穿著午仔裤或短裤，这间公司没有打 卡钟，且允许所有员工弹性的时间表，一个秘书早上九点才上班，一个工程师 午餐休息两个小时去打网球，这些情形都很普遍。洛姆公司并不视喝酒为坏事: 公司的会议室通常是星期五下午酒会的场所第77页，共81页这是洛姆公司非常引以为傲的事。与这个气氛一致的是各个阶级之间的连 络都是非正式的，正式的程序较不能被注意。很明显地，IBM在纽约阿蒙克(Armonk)的总部，与位于加州圣克莱儿的洛姆 公司相距甚

7、远。虽然文化不同，IBM仍然想要从各种已形成的文化竞争中，撷 取长处。因此，IBM声明将对洛姆公司采放任方法。造成洛姆公司成为完全自 主的分公司，继续由现任总裁也是共同创立人的奥斯曼(M.Kenneth 0shman)指挥 公司。IBM也没有改变洛姆公司的管理阶级，但IBM确实改变了洛姆公司慷慨 的利益提供计画。在转手给IBM之前，洛姆的员工全部都可参与利益提供，即 使只上任短短数月，不过在合并之后，仅有顶尖的12%的职员可以与红利的分 享。IBM也整合了两间的销售部门。某一个洛姆公司较弱局部正是IBM较擅长 的局部：销售给大客户。IBM要求在重要的销售发表会，必须有一个资深的IBM 销售员和

8、一个洛姆公司的销售员一起，许多洛姆公司的职员都害怕IBM终于会 开始除洛姆公司的销售员和出售整个部门。IBM也提供一些指引和劝告给洛姆公司的工程师和全体生产员工，派遣技 术专家小组到洛姆公司去，公司文化的交流常使二个团体一起工作变得困难。 你可能看到IBM穿著白衬衫、西装和打领带的生产和工程专家，与一群洛姆公 司穿著午仔裤的工程师商谈。显然地，愈来愈多的IBM职员，穿著白衬衫出现 在洛姆公司的设施里。然而，IBM小心地维持洛姆产品和公司的原来面目，洛姆公司意义仍然是 显著的，并且企图维持职员对洛姆公司较有认同感而非IBM。洛姆永远指的是 洛姆公司而非IBM部门。问题：一、购并的两家该公司员工面

9、临如何的压力？以及该如何管理压力？二、您对IBM及Rolm两家该公司利润提供计画的看法。三、以公司文化的观点来评论此一购并案例。四、购并策略执行应该有那些方面的考量？第78页，共81页个案五十四近年来国内的流通业急速开展，大型量贩如何雨后春笋般出现，提供低价 与完整的民生用品采购需要。一般量贩实际上是以家庭及个人顾客居多，顾客 对于商之忠诚度低，商品品牌忠诚度亦不高。为了保持竞争力，量贩的采购单 位必须费尽心思新商品与新品牌，卖场之空间舒适与人员服务态度也必须 要求。卖场中平均约有二万种不同的商品品项，每日之客人约为4,000至6,000 人组（可能为家庭成员一起前来）。在假日时尤其特别拥挤，

10、卖场陈列之补货与服 务态度受到极大的挑战。大买发公司是一家本土的量贩，目前有四家分，目前正在快速扩张，预计 在三年内成立二十家分，成为国内营业额第二大的量贩。商品的来源是由分决 定需求之品项与品牌后，由总公司集中向供货商采购。进货直接由供货商处送 到各分所在地点，由仓管（仓库管理）收货后，依照各部门（如食品与百货）之要求 时间将商品由仓库送至卖场，由各部门人员在现场拆箱上架补货，因此在现场 常见拖板车与顾客之购物车交错之情景。在卖场，经常有顾客询问某某商品在何处，或是本是否贩卖某某商品，但 是被询问之各部门员工或是结帐台收银员员对于其它部门之商品并不熟悉，所 以答案常不能令顾客满意。止匕外，对

11、于热门商品的缺货，各部门有不同的看法, 仓管部门认为是总公司的采购速度太慢，食品及百货部门那么认为仓管的进货与 管理效率必须再加强，客户服务部那么主张卖场的陈列数量与商品卷标脱落造成 帐面上的数量与实际的数量不合，才有缺货的产生。内部的协调会议时，此一 问题常造成协调的困扰。此外，由于商品的瑕疵或是顾客认为不符合需要，退换货也是个问题。退 换货是由顾客服务部的接待课来处理。要让顾客觉得服务品质好，退换货的限 制要越少。但是退货的后续处理是由各商品部门（百货及食品）来解决，例如通知 供货商退货，或是作为瑕疵品打折处理，退货的比率越高，各商品部门的本钱 将增加，因此部门间的冲突已经是不可防止。第7

12、9页，共81页目前每一分约有350名员工，假日时那么借重工读生协助各部门的业务，其 分组织设计如附图。目前对于食品与百货部门的要求，已经接近利润中心的水 准，使得这两个部门负担有极大的经营压力。目前的营业时间从上午九点至晚 上十点半，全年无休。问题：组织部门化或是划分部门时，常见有几种方式：功能别、产品别、顾客别、 地理别等四种。（一）请说明上述四种划分方法之优劣点为何？（二）大买发公司分内的分工应如何设计？所要解决的问题是什么？第80页，共81页大买发分组织图分总经理食品部经理食品副理_食品副理加工A课长（依食品种类分成为AB）加工A副课长加工B课长一加工B副课长一水产课长一水产副课长肉品课

13、长肉品副课长一蔬果课长一蔬果副课长_烘培课长（面面类）烘培副课长一日配课长_日配副课长熟食课长（卤味等）熟食副课长百货部经理百货副理一百货副理_电器课长电器副课长DIY1课长DIY1副课长一文具课长一文具副课长_服饰课长服饰副课长品工程分为一、二）家用一副课长家用二课长家用二副课长一精品课长精品副课长顾客服务部经理顾客服务部副理接待课长（办会员卡、停车场、交通管理、提货、退换货）接待副课长仓管课长仓管课长维修课长（空调、冷冻、机器设备）维修副课长帐管课长（结帐台）帐管副课长第81页，共81页人力资源部副理会计课课长平安管理制课长(火灾、偷窃)个案十二Y公司于1984年已有迁建新厂的构想，198

14、5年成立筹建小组，并选定南部 SY乡为迁建新厂的地址。并决定北部的工厂将迁往SY乡。公司高层内部认为 迁厂作业是该公司在面对激烈竞争之下的一个重大措施：迁厂可以高价卖出北 部厂房土地、可以重整公司内部组织、文化，也可以趁机对忠诚度不够的员工 进行筛选等。考量到员工可能会因为迁厂的流言而引起不安，先期的规划评估 一直都秘密的在进行。然而，当消息一经走漏，马上在工厂内引起不安，因为 旧厂在北部XD小镇已经设立二十多年，大局部的员工都已经在当地安家立业、 购置房产。一旦公司南移，许多员工的生活、子女教育等都会出现问题。因而公司内部开始出现一股不安的情绪，影响到了工作绩效的表现，比方 说不良率的急遽升

15、高。Y公司的主管阶层也注意到员工的对立与不合作的态度 大为增加。抗拒变革的背景原因，一般来说可以概略分为以下四点：1 .员工的自利行为。2 .缺乏了解与信赖。3 .对不确定的回避。4 .不同的生涯目标与考量。除了内部的问题之外，Y公司工厂与总部的搬迁一向对XD镇是一件可怕的 事，更何况有时甚至大城市也无法防止大企业的搬迁的影响。例如，美国宾州 的何姆斯提城是美国钢铁公司XX八六年开厂决定而永久改变的小城，关厂遗 散了一万五千名钢铁工人。大多数的被遗散工人是三十到四十多岁，之后他企 所找的工作都半是兼差、低工资的工作。精神生理疾病是这个社区普遍的现象。 随着税基的消失，警察与其它社区服务的工作被

16、大幅削减。城中的大多数的铺 是关闭的或是以木板对封起来了。第9页，共81页许多社区大量的支出来吸引或安抚大型的雇主。他们为大型企业及其员工 建造公路、学校、以及医院。他们提供警察与消防的服务，甚至其它相关的商 业服务以为大型企业、能造成整个城镇或区域的瓦解。管理当局可以争论说： 公司提供了更多的回馈给社区，尤其是许多高薪的工作可以使社区更成长与兴 盛，但是在今日全球经济中，对乡土的忠诚已无法超过经济的考虑了。 问题：（一）社会责任在今日迁厂或总部的决定下，是一项考虑因素吗？你认为如何？ （二）管理阶层在面对此次迁厂危机时，需不需针对目困境改变领导风格？还是前后维持一致？（三）管理阶层在面对不同

17、的员工时，需采取不同之领导风格吗？（四）实施变革是一件困难的事情，如果你是Y公司的管理阶层，你该如何对原 因来实施此一变革？个案十三全录公司（Xerox）要评估其新产品之性能暨建立品质标准，全录所用的方法之一为标竿法 （benchmarking）J o执行边界扫描（bound-ary-spamiing）技术系由一群技术专家负责， 先评估竞争者，继之，所有产业之品质领导者，寻求并消化其优势或杰出之所 在。经由这些外部信息之分析，全录的管理者更佳了解到他们应如何提升产品, 如何将产品与服务朝更高的品质目标努力。举例言之，有一项标竿研究显示出，全录公司的零件供货商远比竞争的日 商多。全录乃将供货商的

18、数目由5000降至约300家。如此，可降低全录工作环 境的复杂性，让管理者在采购零件时，有更好的品质控制。为确保价格的稳定 性，全录那么采取预先议价的方式，采购零件。由于品质改进了，与材/物料相关 的本钱，降低了大约50%；装配线产出的不良率，下降了 90%；而鉴定供货商 品质的支出，那么减少约2/3。第io页，共81页另外一项分析显示，计算机并未降低纸张之耗用；事实上，计算机之使用 更增加了纸张需求。大量的计算机报表纸已改用复印机用纸。就此，全录的响 应是：由以往传统复印机对外供给为主力，转成开发Docu Tech一第10页，共81页一项值二十万美元、两吨重的迷你印刷及编辑站计划，目的是联结

19、纸张世 界与计算机。不仅DocuTech可接受、打印计算机数据，较之传统印刷更快、更 廉价；亦可让打印的文件信息返回计算机，以利修改。全录花了十年及七亿五千万美元开发此一 DocuTech计画，当DocuTech产品 于1990年推出之时，销售反响甚为良好。至1991年，Kearns退休，由Paul Allaire 接手，其时顾客满意度的回报仍相当不错，且全录获利亦呈上升之势。综合言 之，由于全录在环境的掌握及应变有道，使全录成为全美第一家自日本竞争者 手中抢回市场而不依赖美国政府干预的公司。著名的复印机公司全录（Xerox）,由于未曾遭剧烈的竞争，长期获利。然至 1980年代，全录却面临相当

20、的困难。除了制造本钱太高，竞争者推出更稳定可 靠的复印机，亦拉走不少客户。更甚者，计算机通讯之兴旺，可能降低办公室 纸张文件需求及影印工作而危及复印机业者之开展。这些因素使得全录原面对 的较为稳定的经营环境，变成为动态而复杂。全录的总裁David Kearns深切了解到全录需由利润导向转为品质导向：让品 质成为目标并贯穿成全公司的文化。全录公司总计花费了一亿二千五百万美元 及五年的时间，推动此一计画。配合此一计画，全录推出文件专业，顾客第一的口号。在品质改进过 程中，经理及非经理级的全录人员分别组成所谓问题解决小组（problem-solvmg tearms）。小组数目陆续增加，最后到达800

21、0个（含括其十万员工中的七万五千 人）。问题：（一）企业经理的环境如何影响全录的品质改进计画？（二）假如全录的管理阶层决定关闭一家他们认为最不具竞争力的工厂，以便一 年可节洎。万元费用，但需资遣180名员工，您认为那些问题该考虑？那些 问题可能会发生？如何解决？第11页，共81页个案十四超群饲料公司在十年前本为一家大型农业用品公司旗下的子公司之一，目 前它的销售范围涵盖了美国中西部与南部地区，经由这两个地区的数百家独立 经销商来销售其产品。这些经销商也售各式各样的农业产品，它们也同时销售 超群公司竞争者的产品。超群饲料公司所提供的特殊饲料配方在一般农民与畜 牧业者的心目中，评价一直很高，这点构

22、成了该公司的一项竞争优势。直到两 年前为止，饲料的销路一直是非常畅旺且销售利润也极高。但自从两年前，外 国货以其高品质、低本钱的饲料打入国内市场后，超群饲料公司的竞争优势遂 告消失。去年在公司的饲料销路下跌后，经销商的库存量随即上升。公司的行销组织是：行销副总裁下辖一位负责现场销售工作的经理，该销 售经理下辖四位区域经理，每位区域经理下辖九至十位地区经理，而每位地区 经理又下辖十到十二位业务代表，每位业务代表所涵盖的销售范围约为五个乡 镇。另外行销副总裁属下还包括一位市场调查经理、三位产品经理。每位产品 经理要负责一条主要的饲料产品线。产品经理的主要职责是针对现有与潜在行销区域的开发事宜进行规

23、划工 作。他们主要是借着与各区域与地区经理在 中交谈的方式，来市场情 报。他们将地区性以及全国性广告，还有区域与地区经理企所推行的各种销售 活动等结合在一起，冀图使其能产生最大的影响效果。除了少数特殊的情况外, 产品经理也有权订定产品的价格。在所有的业务代表中，约有半数具有四年或四年以上的工作经验。其余半 数那么年资尚浅，工作经验少于两年，且有很多人都是最近刚从大学毕业。每位新进业务代表都要接受为期一周的职前训练，训练地点在总公司，采 集体讨论的方式。训练结束后，每个人须与一位资深的业务代表见习三个月。 见习期满，公司就赋予他们每个人一个属于自己的销售地区（但这个地区通常不 是每个人原来的见习

24、地区）第12页，共81页O从此时起新进业务代表就要自行独立作业，但每个月中，各地区经理会 选择一天，召集辖下的业务代表至地区营业所，以集体讨论的方式开会一次。除此之外，地区经理腾不出多余的时间来与业务代表在一起。因为除了要 负责行政工作外，他还要负责掌握住辖区内的最大批发商。公司认为，销售饲料产品的最有效方式是：由公司出钱，鼓励各批发商邀 请畜牧业者参加餐会。在会中，业务代表可向他企说明公司拟推行的各种卓越 的家畜饲料计画及其优点。这些年来，由经销商所举办餐会数目每况愈下，因为他们似乎很不愿举办 餐会，尤其是很不愿意应那些年资尚浅的业务代表的要求而举办餐会。但公司 的政策仍然是完全依赖业务代表

25、来与批发商打交道，或是找出一些方法以使畜 牧业者能参加餐会。这个政策也同样适用于大型经销商，但如前所述，地区经 理直接将公司的产品售给这些经销商。最重要的潜在客户来源可能是那些大型畜牧业者。他们在大规模畜牧作业 的管理方面具有高度的技巧，且在选择饲料与饲养计画方面倾向于自己作独立 的决策，不喜欢被他人左右。在这些大型畜牧业者中，只有20%的业者采用超群饲料公司的产品。公司以往 的经验已证明，想打入这类型客户的市场相当果难。甚至在与那些小型畜牧业 者打交道时，业务代表也需要拥有相当的专业知识，故业务代表自然地就有避 免去拜访些大型畜牧业者的现象发生。如同某位业务代表所说：我自己尚无法 确定，我的

26、专业知识是否足以应付大型畜牧业者所提出的问题。在这种情况下, 我假设贸然去拜访他们，可能成效不彰，甚至自寻难堪。问题：（一）造成个案问题的基本原因？（二）应如何解决这些问题？第13页，共81页个案十五产销消费品的赫斯公司总裁约翰接任五年之后，向前任总裁彼得发函请教, 信函如下：很抱歉在您远居洛城安享退休生活时，还写信烦扰你。可是，我又有多少 良师益友可以请教？至今我仍记得在您手下担任执行长(chief operating officer)第 一周时，您确切地掌握到赫斯公司的核心，而对董事会报告说：诸位女士先生, 公司销售的是空调，而不是冷气机。此事令我象深刻，现在我正需要这种真知 卓见。不家都

27、知道你把这家公司交到我手里后，营运状况相当好。利润成长的速 度令人满意，毛利率也确实不错。我们的营业收入比去年又创新记录，我们在 同行中排名第一。华尔街喜欢我们，股票分析对我们青睐有加，董事会赏识我, 纽约时报夸称我们是：少数长存的美国机构之一，可是我却忧心忡忡。不错的业绩，实际上得自售价提升与人口的成长。三种核心产品的市场占 有率尚能维持，但这些产品的诉求对象主要是老年人口。老年人口在二十年之 后将会迅速下降。我们以年轻人口为诉求对象的新产品线，其市场占有率那么难 以令人满意。我对顾客基础的转变深感不安。人口结构变化的趋势对我们越来 越不利。二十年之后，我们的顾客结构不知将做何变动？显然地，

28、本公司有拟订新策略之必要。我的幕僚已经着手利用既有的产品 或服务，以目前的品牌和加盟为基础推出一套计划。我们也可以利用既有的品 牌推出较有可能打动年轻人的新产品。我们的销售是建立在公司的形象、信用 及声誉上。如果我们开始扩充产品线并延用公司的品牌，尤其是以年轻人为诉 求对象，是否会危害到形象和顾客的忠诚度？对于老年核心顾客的成功，是否 反而变成我们的绊脚石？第14页，共81页我希望以当初您对待我的方式，对待新进员工，我希望公司能够永续生存。 然而，竞争者来自各种截然不同的行业，所挟持的不但是跟我们类似的产品， 而且有全新的做法，致使我们的市场大受威胁。我经常觉得自已像是一个面对 大型仓储批发的

29、最高主管，或是一位跟 机对抗的快递公司的总裁。即使我 们采取渐进式的着手进行各种作为，也几乎必然会搅乱金融界、新闻界，以及 我们的员工。为什么要以各种变革惊扰大家，而不照以往的方式做下去？我已要求某些幕僚思考这个问题而毋需任何顾忌。我甚至要他们想想是否 可以出售公司，重新创业。我们这块招牌少数长存的美国机构之一迄今仍 相当值钱。我告诉他们当时可口可乐公司曾经大胆宣布取消老配方，像似疯狂 的想法。可是，可口可乐最后的成果却是更上层楼。我请员工们思考可行方案, 譬如：（1）把公司和品牌卖掉，然后靠一大堆钞票和一些能干的人才，另起炉灶。（2）以低价购买在美国本土和远东地区的企业，降低未来人口结构的变

30、化对 我们的压力。这个问题看起来或许很小，但是我担忧当它开始恶化时，将很快变成危机。 我拟即速采取未雨绸缪之计。我相信董事会将同意我的意见，您是否能拨冗想 想赫斯公司的问题，并给我指教，我会当面听取您的高见。谢谢。根据上述个案回答下述问题：（一）约翰向彼得发函请教，是否妥当？为什么？公司当前到底发生了什么 问题？总裁的基本作为应该如何才更好？（二）利用现有品牌推出年轻人的新产品，此项策略有何利弊？对品牌、通 路及广告策略应特别注意什么？（三）赫斯公司目前所行销的产品与市场，在美国国内未来市场结构的变化 （老人xx年后将迅速减少），有何行销策略可行？（四）出售现有公司与品牌，并购买低价之相关企业

31、，你对这种构想觉得妥第15页，共81页或不妥？假设维持现有公司改善经营，是否较有利，为什么？第15页，共81页个案三王原胜对这次薪资的调整，不满意极了。因为他认为自己与刘少华比，实 际上并没有得到应有的鼓励。王原胜来到这家公司已有十多年的历史，比刘少华多了五年的年资。这次 公司薪资的调整，王原胜只比刘少华多出几佰块钱。然而，论年资、职级、工 作表现，王原胜从未迟到早退，工作态度也甚为积极。至于刘少华在工作表现 上，成绩平平；只是能言善道，虚浮不实，善于做外表功夫。最近，部门主管发现王原胜工作态度消沉了许多，乃找来面谈。部门主管：王原胜，你最近怎么了？你的工作绩效似乎退步了！有什么问 题吗？王原

32、胜：没什么啦！只是我觉得这次调薪好象不太公平！部门主管：怎么说？王原胜：论资历、工作表现，我都不该比刘少华多出几佰块钱。我认为 加薪除了应以底薪的比率调整外，还要考虑个人的努力程度、绩 效和对公司的贡献等。按理说，我应该可以调整得更多。我感觉 到这不是一次公平合理的调薪。部门主管：好的！我去查查看，然后给你答复。不过，我的建议是做人不 必太计较，而且工作的目的，并不完全在于薪资的高低；有时 候表现一些成就欲，也是蛮好的，你认为呢？由于这次的谈话并没有满意的结果，且似乎有被责怪的意味，王原胜并没 有改善他的工作态度。如果你是主管，会如何处理这个情况？个案四第2页，共81页I个案十六I在今年元月份

33、的一次高阶经营会计中，八十几岁的老董事长很不高兴的指 出：经营这家彩色印刷公司投下三亿元的资本，还不如将之存于银行生息。如 果不是看到二十五年前开办不久时以三千万元所购买的厂地，将有为数可观的 增值利得，早就关门不干部了。你们这几位经验丰富的六、七十岁高级主管， 大多数都在其它公司干过总经理、副总经理、厂长等高级职位，都已领过退休 金，我还给你们优厚的薪水，为什么做出这种成绩来？大家听了训示，面面 相觑，忍气吞声，头都不敢抬起来。于是老董事长首先要求业务部张经理发言，张经理根据财务报表的资料提 出他的意见。他说：去年的制造费用二亿元，销管费用0.七五亿元，都是固定 本钱的，其它的本钱费用均属于

34、变动本钱。印刷制作之边际贡献率52%,印刷 用纸张之边际贡献率8%。一般而言，印刷业者之产品，包括印刷用纸与印刷制 作成品，其中印刷制作成品占50%的销货收入，另一半为纸张销货收入。该两 种产品之固定本钱，在会计处理上全多属于印刷制作。本公司业务员由于深怕 倒帐又想提高销货边际贡献率，以遵守老董事长的要求。所以，往往要求客户 自备纸张，致去年总营业额之中纸张营收只占25%,难怪去年税前只有0.53亿 元的盈余，不过，这样的绩效已经是历年来所未曾出现的了。可是，现在市场 竞争剧烈，单价无法提高，要争取更多业务实在很困难。何况工厂制作品质虽 好，交货却老是拖延，而引起顾客抱怨。厂长对于交货时有延误

35、之事那么认为，这两三年来工资不断上扬，公司获利 情形不佳，致调薪跟不上市场行情，资历在三年以下之技术工人流失甚多，为 增补新人而提高招募员工之薪资水准，如此却更造成资深反而低薪之怪现象。 在这种情况之下，能消化目前的业务量就已经很尽力了，如果要再提高制作量, 最好再提高薪资，否那么不但新人留不住，仅有的少数资深技工更将再离去。老董事长听了他们的对话之后，更加不悦，训斥总经理提出对策，如果今年不能确保24%第16页，共81页的税前投资报酬率，那么应提出解散公司的方案。公司里的资深员工听到欲 结束营业的消息，心想快要到手的退休金将成为泡影，顿感坐力不安，不知如 何是好。请根据上述个案回答以下问题：

36、（一）如果真如业务经理与厂长所言，产能无法提高，售价亦无法提升，今 年欲有24%之税前投资报酬率，那么有何途径可行？能否以个案资料提 出具体作法及达成时之总营业额。（二）公司获利不佳，无力大幅调升全体员工薪资，致年资三年以下之技工 无法留住，如何是好？（三）老董事长目前遭遇到什么问题，应如何解决？如果你有幸取代其职位, 那么目前及未来将采取什么策略？|个案十七|在扬大饭是新港著名的三星级饭，在软件设施与硬设备上均在同业水准之 上。但长期以来，在经营上一直有个问题困扰着管理阶层：像卫生纸、香皂、 茶包等低价的消耗品的费用高居不下。按照正常估计，像在扬饭规模的旅馆每 月消耗品约在五万左右；但在扬饭

37、的消耗品却高达十万元，这意味着饭必须颜 外支付六十万的本钱。总经理洪一权认为是该大刀阔斧、正视问题的时候。于是他责成人力资源 经理高淑芬，要求她到各部门去调查，并在两个月后提出一份详实的调查报告 与解决方案。经过高经理明察暗访之后，问题发生在客房部。原来这些消耗品一到客房 部，就被某些服务生零星或成箱的偷回家去了，而服务生却说是客人浪费所致。 客房部经理蔡博文并不是不知道这种情形，以往也试图以检查制度来杜绝偷窃, 但员工认为这种制度有不被尊重的感觉、工作士气低落而本钱也未有显著下降。 蔡经理向高经理诉苦，希望高经理设计出有效的方法来解决这个难题。第17页，共81页此外，在资材的管理上也有问题。

38、资料部经理许育诚宣称：为配合会计制 度结转上的方便，易耗品物料是以一次摊销法。这给所有经手消耗品的人造成 可乘之机。问题：（一）请从学理的观点分析在扬大饭目前所遭遇的问题有那些？并尝试分析这些 问题的根本些问题的根本原因。（二）请为高经理提出一套人事与组织的解决方案，并简单说明这套解决方案的 理论依据。个案十八大雄是财务部张经理手下的一名助理，平日工作相当不认真，全办公室同 仁也都知道张经理对大雄非常不满意。本月大雄任职本公司刚好届满一年，按 公司规定得做年度绩效考核，张经理在考绩表上把雄评估得体无完肤，不仅不 给予加薪，还建议公司最好是换人，人事部门接受张经理的建议，于是今天一 上班，张经理

39、找大雄到他办公室，要他收拾东西离开，可是大雄说什么也不答 应：我又没做错事，干嘛要我走？不管三七二十一坐在办公室沙发甘静坐抗 议。请问：（一）您对张经理有何建议？（二）主管应如何处理不称职的员工？（三）如何防止组织内不称职员工的发生？I个案十九IA公司一生产主机板的公司，成立历史有xx年，资本额约为12亿，员工人 数约有200人，与其同业相较之下，此公司规模较小，历史较短、成长快而且获 利能力较高。此公司乃是由7个原先同在一家大计算机公司工作的工程师脱离 原公司所创办的。A司刚开始的资本额只有3第18页，共81页千万，在十年内的资本额扩展十分快速。由于其产品市场的高度成长、经 营者的卓越管理及

40、工程师团队的先进技术能力，近几年来，公司的经营绩效十 分卓越，每股税后盈余由刚成立的前五年（1988-1992年）的平均4元，提高到1993 年到1994年的平均12元，近两年（1995-1996年）的平均更高达33元。A司的股 票于1996上市以来，股价涨幅达300%,每股的交易市价已达700元，A公司的 总市值于短时间内上涨数倍。（一）A公司因1996年经营绩效卓著，董事会于该年度终了时，决定提拨盈 余给200名员工作为年终奖金，但尚未决定以何种方式来发放盈余。 假设全部以现金发放工，那么每名员工平均约可得三十万元，假设全部折算 为股票来发放，那么每名员工约可得市值近千万元的股票。请评估以

41、上 两种不同盈余分配方式对公司可能造成的利弊得失。（二）由于A公司的成功多半凭借的是工程师团队的技术及合作能力，因此 如何继续维持工程师团队的合作与稳定性为公司持续成长的关键。如 果你是A公司的高阶主管，针对工程师团队，拟定你的领导方式，并 说明理由。（三）由于工程师的研发需透过团队合作，冲量个人绩效有其困难，然而就 实际考量，A公司的高阶主管认为仍有必要针对个别工程师的绩效予 以评估，作为升迁与加薪的依据，如果你是人力资源主管，拟定一套 适用于工程师的绩效考核方法。个案二十小李原为该公司企划部门的科长，是一位积极进取、认真负责的年轻人， 且为留美硕士，颇得老板的赏识，在业务部门主管出缺之后，

42、在众多竞争者中, 老板决定升他为业务部主任，可是小李还没有享受到升迁的喜悦，却已感受到 业务部门所传出不友善的讯息。第19页，共81页原来业务部门的科长老张，在公司服务已久，是目前公司少数几位资深干 部之一，由业务员一直做到科长，目前负责的是公司最主要产品行销，由于年 资己久，与客户间建立了良好的关系，其属下的业务员对其亦甚为倚赖。可是 公司近几年业务虽尚维持平稳，却总无法突破。在此波人事异动中，大家原本均看好老张会接掌业务部门，老张自己亦甚 笃定，谁知老板为求业务部门能有新的气象，注入新的管理方式，以期公司业 务能更上层楼，乃对小李委以重任，老张心里真是满肚子的不服气，对小李所 提新的理念与

43、驳斥，且常暗示小李他有能力带着客户一起跳槽，另立门户，面 对老张的掣肘，小李该如何来推动业绩？某一集团企业拥有十八个事业部门，海内外转投资企业五十余家，经营内 容横跨食粮、食品、仓储配送、游乐事业、贸易、租赁、营建、电子及金融等 工程：在追求高成长及国际化两大策略下，与国际知名企业共同投资 合作，以吸取国际化经营的观念与技术。更进而跨出本土迈向国际，除了购并 美国知名饼干厂，并于加拿大、中国大陆及东南亚等地投资经营。该公司于1967年7月以资本额$32,000,000创立以来，经屡次增资后，截至 1986年12月31日止，额定及实收资本总额均为$18,461,040,000股，每股面额$10。

44、本业主要的经营工程为各种食品、乳品、食品、饲料、面 粉等之制造、加工及销售。目前在国内有五十余家协力企业。该公司投入大陆资金已逾美金一亿元，已开工生产的据点包括近十一个食 品制造厂，兴建中的厂商有张家港油脂厂，此外尚有多家大宗食品厂正在积极 筹划当中。除了在中国大陆广设生产据点以外，为了配合政府的南向政策， 公司亦将经营的触角伸向东南亚等地，目前已设立且生产的有印尼方便面厂、 泰国综合食品厂及透过关系企业于越南设立的制罐厂及食品厂。筹划中的尚有 菲律宾的方便面厂、越南的饲料厂等。止匕外，为了拓展企业经营多角化，该公司于1990年8月成功购并美国某大饼干公司，1998年9第20页，共81页月再并

45、购另一国际知名品牌公司，而其归并至其旗下后，无论在销售网络 或是产品线方面，均有极明显的扩张。并致力于改善公司财务结构，以提升产 品竞争力，如今已成为美国五大饼干公司之一，年营业额约四亿美元。在加拿 大方面，那么与某集团合作成立投资移民公司，办理投资移民业务，并于温哥华 地区投资兴建饭、办公大楼、购物中心及生鲜超市等。未来亦将持续进行策略 性之投资和外销市场之推广。该公司秉持人才自己培育的原那么，建立一套完善的员工教育训练及人才培 育计划，教育训练及人才培育计划，孕育不少杰出的专业人才。为兼顾公司业 务拓展和员工个人的成长，更规划一套相当完整的教育训练计划。从琳琅满目 的内部训练过程至海外研习

46、计划，目标是尽量作到全员训练，配合选才一用 人唯德、用才一适才适所、育才一全人教育及留才一生涯开展的人才资源理 念，达成其经营的二个目标，第一是获取利润，以维系企业永续经营，并与员 工、社会共享成果；第二是透过企业在职训练而造就人才，以提升企业的竞争 力。然而，由于该公司各部门主管的本位主义，对于公司所提供的教育训练计 划并未积极推荐员工参与训练。公司人事经理虽然经常提醒各部门主管重视人 才培训的工作，可是依效仍然有限。尤其该公司一向较重视生产与行销功能， 使得人事功能未能获得各阶层管理者的普遍支持。为了使得公司有更多人才因 应国际化与多角化的扩展，人事经理正苦思有效的人才培育策略。另外，为了

47、配合大陆设厂的需要，截至目前为止在大陆长期派驻的干部约 有100第21页，共81页名，其来源皆由内部所培训派驻，其作法是公司透过内部的征才，由各机 能部门所遴选，使有意要外派的人可登记储藏，其中主要考虑的准那么为忠诚度、 眷属对驻外意愿、专业能力及过去在公司的表现等为主要考量重点，因此，在 人才任用方面，其高阶主管大多由台藉干部担任，除了解决初期营运的各种问 题，还可和大陆事业群相互支持，以维持公司的文化与理风格；其中，大陆厂 总经理相当于母公司的经理，经理那么相当于课长，中、基层主管那么几乎起用中 方人员。由于文化差异，公司在管理风格虽仍承续母公司的管理，仍然会有业 务员卷款或采购人员拿回扣的事件发生。止匕外，值得注意的是，台藉干部海外 任期结束后，回到母公司时，通常无法立刻安插合适的职位，使得他们大多有 未受重视的感觉。该公司在印尼、泰国、美加等地，大多采取在当地找寻合伙的对象进行投 资，除了借重合作者在当地的经验及销售通路及可能涉及一些法令障碍等因素 外。另一个原因可能是语言不通的因素，例如在印尼与ABC公司合作。尽管东 南亚的市场看好且菲律宾、越南等地在未来均会前往设厂，但当地的政治却有 着令人忧心的高度不稳定之处。东南亚或其它地区在台藉干部的选、用、育、留上，最大的不同是必须自 行培训，并无大陆事业群的人力可为后盾外，其余