企业经营诊断的程序与内容12523.docx

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1、企业经营营组织诊诊断一、企业业经营诊诊断的程程序按照科学学合理的的诊断程程序进行行经营组组织诊断断，有助助于提高高诊断工工作的质质量和效效率。（一）了了解企业业经营组组织状况况组织经营营诊断既既然是对对整个经经营组织织进行的的，所以以首先要要对组织织概况进进行调查查。1、现行行组织机机构图的的调查。这是对对全体构构成人员员的图表表进行调调查。调调查对象象包括经经营者、从业人人员的组组织机构构图。例例如，现现行机构构图、旧旧机构图图、组织织机构图图、建立立组织的的特点等等。在调调查过程程中，要要画出现现在的职职能组织织图，按按照组织织图通过过访问调调查法听听取对机机构的意意见。2、职务务状况调调

2、查。调调查的对对象是对对各个经经营层、各部门门或同级级各职务务是否都都明确地地规定了了权责范范围。进进行调查查时，要要针对以以下项目目展开： （1）各各职务人人员是否否能清楚楚地理解解他在整整个组织织中所起起的作用用，以及及与组织织的关系系。 （2）是是否能准准确客观观地对各各职务人人员的能能力、业业绩进行行考评。 （3）是是否有考考评各职职务人员员的指标标依据。3、职权权控制调调查。调调查的对对象是从从整个企企业出发发，对组组织中各各业务活活动方式式进行控控制调查查。这种种控制调调查要对对某些业业务活动动进行控控制的各各单位的的职能、职责和和关系进进行了解解。同时时，还要要了解各各经营层层权

3、限的的来源和和限度，以以及在评评价其成成果时采采用的方方法。 4、组织规规定及分分工规定定的调查查。调查查对象是是对董事事会、全全面经营营层、部部门经营营层、现现场管理理层及其其他主要要职务所所规定的的性质的的种类。制定和和贯彻这这些规定定，是为为了密切切配合经经营负责责人的参参谋部门门的工作作。因此此，对制制定这些些规定的的部门进进行调查查也是非非常重要要的。在在调查过过程中，一一定要将将调查深深入到同同一组织织过程的的最下层层。5、公司司业务程程序的调调查。调调查对象象是有关关职务分分析、管管理规定定、业务务程序规规定、董董事会制制度、常常务会制制度、预预算控制制制度、传阅审审批制度度、授

4、权权手续规规定、企企业内部部规定、内部报报告制度度、组织织监察规规定等方方面的程程序。6、组织织机构的的调查。关于执执行业务务部门的的调查，要要调查最最高经营营管理层层的组织织，特别别是要调调查董事事会制度度的责任任和权限限。此外外，关于于支持业业务部门门的调查查，则以以参谋组组织、委委员会制制度为调调查对象象。对科科室设立立方针的的调查方方法，其其对象为为各功能能组织、各种产产品组织织、各区区域市场场组织的的种类和和设立原原因。 调查所所使用的的基本方方法包括括：（1） 分发组织织状况调调查表，由由企业各各级经营营人员填填写。（2） 与各级经经营者、职员进进行个别别谈话。（3） 阅读职位位说

5、明书书。（4） 查阅企业业组织图图。（5） 查阅企业业系统图图。（6） 查阅职员员考核表表。（7） 阅读企业业会议记记录。（二）确确定经营营组织问问题，分分析发生生原因了解组织织现状的的目的，是是为了发发现问题题，并分分析产生生问题的的原因，寻寻找解决决问题的的途径。在日常常生活中中，医生生诊断疾疾病，首首先要确确定一个个健康人人的标准准，然后后再检查查病人哪哪些部位位不合既既定的标标准，造造成这种种毛病的的原因是是什么？医生的的处方也也是本着着使病人人恢复到到健康人人的水平平。这里里就有现现状、标标准和差差距的概概念，三三者之间间的关系系是：差差距=标标准现状。根据这这一公式式，用经经营组织

6、织的现状状同组织织理论进进行比较较，同诊诊断人员员根据企企业任务务所设想想出的“标准组组织”进行比比较，从从而，确确定企业业经营组组织在哪哪些方面面存在问问题。找找出存在在问题后后，就要要分析产产生问题题的原因因。在确确定问题题和分析析原因时时，可以以按下列列方面进进行：1、任务务分析。即对企企业任务务的分解解过程和和分解的的结果进进行逻辑辑分析，对对企业任任务分解解的合理理性做出出判断。如果企企业任务务的分解解是不合合理的，那那么，依依此建立立起来的的组织机机构也就就不可能能是合理理的。如如果企业业任务的的分解基基本合理理，那么么，就要要研究企企业的组组织机构构和职位位是否与与任务相相适应，

7、有有无负荷荷过重或或过轻的的部门和和职位。2、权力力分析。即对企企业内部部各级各各部门的的主要管管理者的的决策权权力进行行分析判判断，也也就是对对整个企企业组织织权力分分配情况况进行分分析，看看各个管管理者是是否拥有有同他所所承担任任务，所所需做出出决策相相适应的的权力。就整个个企业而而言，是是否有权权力过分分集中或或过分分分散的问问题；就就经营者者个人而而言，是是否存在在权力过过大或过过小问题题。3、关系系分析。即从企企业经营营组织全全局的角角度对各各个局部部组织之之间的分分工、协协作关系系及协调调情况进进行分析析，对各各个管理理性职位位之间的的相互关关系进行行分析。看有无无权力交交叉、权权

8、力分裂裂和权力力空挡的的情况，重重点分析析企业经经营组织织内部权权力是否否协调。4、人力力分析。即根据据企业任任务，企企业职位位标准和和企业诊诊断人员员提出的的标准，对对企业内内部所有有现职经经营者担担任现职职工作的的能力和和发展前前途进行行分析判判断。看看有无不不胜任本本职工作作的经营营者和其其能力特特点与本本职工作作不相适适应的经经营者。同时，也也要考虑虑职位标标准应否否修改。经过上述述分析后后，企业业经营组组织存在在的问题题及产生生的原因因即可基基本搞清清。（三）确确立诊断断经营组组织的标标准在对企业业经营组组织诊断断时，必必须有明明确的诊诊断标准准，即理理想的组组织结构构。常用用的诊断

9、断经营组组织的标标准多采采用美国国管理协协会（AA.M.A）的的标准，具具体内容容如下：1、有效效度的测测定。有有效度是是指经营营组织对对企业目目的的完完成程度度。它是是衡量企企业经营营成果的的尺度。包括利利润额、资金利利润率、市场占占有率等等指标。衡量各各单项功功能的有有效度的的尺度则则由各从从业人员员人均产产量或销销售额，或或者用从从事该项项功能的的从业人人员人均均数额与与全体从从业人员员人均数数额之比比来计算算。2、讲求求效率。判断效效率的标标准是着着眼于经经营组织织中有关关个人达达到什么么目的的的程度。例如，对对于经营营负责人人来说，效效率标准准应该包包括：（1） 什么是适适当的经经营

10、组织织机构？（2） 是否有责责权明确确的制度度？（3） 参与制定定经营方方针的情情况如何何？（4） 是否有提提出意见见的权利利？（5） 是否有充充分发挥挥潜力的的机会？（6） 能否使个个人需求求得到最最大限度度的满足足？在确立效效率标准准时，标标准的内内容因人人而异，因因不同的的经营组组织层次次而不同同。3、工作作划分。一个经经营组织织的业务务要尽量量划分成成少数不不同的功功能。必必须明确确地做出出决定使使这些功功能分离离。基本本功能的的性质和和数量要要按它们们各自对对企业的的目的所所做出的的贡献大大小来决决定。4、按责责权明确确功能。为了达达到经营营目的，必必须使功功能或职职务的内内容明确确

11、起来。这一点点应该按按照以下下两条规规则来确确定：明明确规定定任务；个人的的职务应应只限于于完成单单一的指指导功能能。 5、明明确指挥挥系统。这是指指从经营营组织中中最高层层组织到到最基层层自上而而下的指指挥系统统。所谓谓权限系系统，就就是通经经过系统统中的所所有接口口从最高高权限者者向基层层传达的的途径，或或者从基基层向最最高权限限者上报报的途径径。 6、明明确确定定信息沟沟通的途途径。为为推动工工作而决决定最优优的接触触途径时时，组织织计划容容许各阶阶层按常常识作适适当的选选择。这这种接触触途径表表现在企企业经营营组织图图上，由由组织机机构的责责权系统统表现出出来。接接触途径径是没有有什么

12、限限制的。当发生生离开组组织图上上的责权权系统进进行信息息沟通的的情况时时，企业业经营组组织中的的各级人人员都必必须向上上级报告告。一般般来说，应应该向上上级报告告的事项项包括：（1） 对于负有有层层上上报义务务的事项项，必须须向上报报告。（2） 一个组织织单位内内部或其其他单位位出现意意见不一一致时，应应向上报报告。（3） 对于需吸吸取上级级意见或或需要上上级与其其他单位位协商的的事项，应应该向上上报告。（4） 对于因改改变既定定方针甚甚至偏离离既定方方针而需需要听取取上级意意见的事事项，应应该向上上级报告告。（5） 对于上述述事项，必必须在组组织制度度中明确确加以规规定。7、力求求平衡。经

13、营组组织进行行改组时时的一项项工作，就就是要保保持组织织间的平平衡。这这就是在在各部门门之间合合理地保保持相对对的力量量分配。所谓平平衡，就就是集权权与分权权、人员员集中与与分散都都要适度度，要保保持组织织的弹性性。8、实行行控制。应当明明确，控控制标准准的运用用应包含含下列事事项：（1） 要有比较较。规定定的工作作量标准准要与过过去的具具体实绩绩进行比比较。（2） 要进行报报告。控控制经营营组织用用的各种种信息，无无论从信信息源还还是信息息传递媒媒体，都都必须有有严格而而规范的的规定。在受理理报告时时要遵守守论证的的原则。（3） 保证命令令的执行行。控制制是命令令的辅助助手段，为为保证命命令

14、正确确地得以以贯彻，要要向领导导人员提提供必要要的信息息。（4） 确保统一一性。为为控制而而采用的的报告，都都要注意意责任的的一致性性。（5） 坚持例外外原则。向经营营者提供供的报告告，都必必须简明明扼要。要能加加以比较较，同时时必须包包括经营营上所有有必要的的要素。报告从从过去的的平均看看或从规规定的标标准看属属于例外外情况的的，都要要不遗漏漏地加以以报告。（6） 注意效用用。控制制中用的的数字或或报告的的价值，是是与事件件发生后后经过的的时间长长短成比比例变化化的。报报告不仅仅要为现现在的决决定服务务，而且且要考虑虑到避免免将来的的浪费。要注意意不只是是停留在在纸面上上。（7） 防止繁文文

15、缛节。必须注注意消除除官僚主主义、形形式主义义文牍泛泛滥成灾灾的现象象。9、要有有继承性性。经营营组织计计划在职职责、权权限和报报告义务务上是由由人员的的地位自自上而下下形成的的“阶梯”，必须须考虑到到各级间间由下而而上的接接替人员员的培训训。最高高经营组组织层的的一项重重要任务务，就是是留意将将来发展展所需要要的有能能力的人人才，以以求企业业的长远远发展。要符合合这一要要求，必必须有在在各种经经营中负负责的岗岗位上取取得广泛泛的经验验并在特特殊的经经营方面面受到严严格训练练的人员员。（四）提提出经营营组织改改革方案案改善经营营组织是是进行诊诊断的目目的，因因此，在在经营组组织问题题的分析析的

16、基础础上，提提出组织织改进方方案是组组织诊断断中非常常重要的的一环。 企业经经营组织织是个多多变量的的系统，主主要由环环境、任任务、技技术、结结构、人人员等55个方面面的因素素决定。所以，在在进行新新的经营营组织方方案设计计时，应应以系统统论的思思想作指指导，综综合考虑虑各方面面的因素素对经营营组织的的要求，防防止片面面性，以以提高组组织的整整体效能能。通常，组组织变革革的方向向有三个个： 1、人人员导向向型变革革。这是是以人民民的知识识变化而而改变人人的工作作态度、作风和和工作的的技术方方法。因因此，必必须了解解人民的的要求，提提高人的的认识机机能，改改变人们们的工作作方法，从从而达到到改革

17、的的目的。 2、组组织导向向型变革革。以组组织为中中心的变变革，是是在人们们改革不不足以达达到有效效的目的的时，只只有从客客观环境境加以变变动，即即通过改改变组织织结构，强强制组织织成员更更新知识识结构，转转换观念念，才能能达到变变革组织织的目的的。组织织导向型型变革的的内容，包包括组织织层次改改革和作作业方式式改革两两个方面面。 3、系系统导向向型变革革。实际际上，所所有的经经营组织织都是建建立在一一个彼此此联系、互相依依存的系系统之中中。因此此，在实实际经营营组织机机构改革革中，既既不能完完全以人人为中心心作为唯唯一方向向，也不不能完全全以经营营组织机机构为中中心作为为唯一方方向，而而应该

18、以以人和机机构两方方面构成成的多因因素系统统为基础础。这样样，改革革才能使使机构的的集权和和分权、职责与与权限、管理层层次与幅幅度、程程序与空空间、分分工与协协作、集集体和个个人、方方法与标标准等各各种机能能获得最最佳效果果。 经营营组织变变革的方方式有以以下几种种：（1）全全新式。即一举举打破原原来的经经营组织织结构，完完全抛弃弃旧的经经营而建建立全新新的组织织。这种种方式风风险大，会会产生极极大的震震荡与阻阻力，代代价非常常高。一一般很少少采用。（2）改改良式。即在原原有组织织的基础础上，做做小的局局部改动动，以期期逐渐改改变、过过渡为较较完善的的组织。这种方方式风险险小，但但改革时时间非

19、常常长，不不能解决决经营组组织存在在的根本本性问题题。（3）计计划式。即有计计划、有有步骤地地实现经经营组织织的根本本性改变变。具体体来说，就就是对企企业经营营组织存存在的问问题统筹筹考虑，在在此基础础上制定定全面的的改革方方案。这这种方式式着眼于于全局，步步步为营营，不急急于求成成，是比比较理想想的经营营组织改改革方案案。诊断断人员应应尽量为为企业提提供这种种类型的的经营组组织改革革方案。（五）改改进方案案的实施施指导实施经营营组织改改进方案案，一般般要经过过三个阶阶段：1、思想想准备阶阶段。这这个阶段段要进行行舆论宣宣传工作作，通过过说服教教育使经经营组织织中的人人员认识识到改进进旧经营营

20、组织的的必要性性，使人人民对旧旧经营组组织中存存在的问问题形成成一致的的看法，以以减少改改进的阻阻力。在在这个阶阶段中，要要广泛发发动群众众，培养养群众的的参与意意识。 2、经营营组织改改进阶段段。这一一阶段要要根据既既定方案案，对原原经营组组织进行行制度调调整、人人事调整整和机构构调整。但是这这一阶段段面临的的问题最最多，冲冲突最激激烈，压压力也最最大，因因此，诊诊断人员员要使经经营者树树立三个个观念：（1）坚坚定不移移的观念念。经营营组织改改革方案案一经确确定，就就要坚定定不移地地推行下下去，绝绝不能在在阻力或或困难面面前有动动摇。（2）稳稳扎稳打打的观念念。经营营组织改改革一定定要有计计

21、划、有有步骤地地进行，要要谨慎、周密地地指定各各部分的的工作计计划，以以避免由由于疏忽忽造成不不必要的的阻力。（3）灵灵活应变变的观念念。由于于企业所所面临的的环境因因素很难难预测，改改革方案案也不可可能是一一成不变变的，在在具体实实施过程程中，要要对改革革中出现现的偏差差及时纠纠正，对对意外事事件要灵灵活处理理，这样样才能处处于主动动地位。3、巩固固强化阶阶段。由由于原有有的企业业经营组组织行为为规范、价值观观念等都都是在过过去长时时间形成成的，不不可能在在一朝一一夕之间间就可以以得以根根本改变变。因此此，在经经营组织织改革方方案实施施以后，还还应该采采取多种种方式方方法，不不断强化化新的价

22、价值观念念、新的的行为规规范，使使新的经经营组织织的运行行机制逐逐步稳定定下来。否则，稍稍遇挫折折，仍会会反复，使使经营组组织改革革前功尽尽弃。在经营组组织改革革方案的的实施过过程中，最最大的困困难是如如何克服服各种抗抗拒组织织改革的的阻力。影响经经营组织织变革的的阻力主主要来自自于个人人和组织织两个方方面。个个人对经经营组织织变革的的阻力，其其产生的的原因主主要是：（1）在在经营组组织变革革中，有有些人的的既得利利益会受受到损失失。造成成损失的的原因，一一部分是是变革的的代价，是是必然的的；另一一部分是是由于工工作失误误而造成成的。无无论哪种种原因造造成的损损失，损损失主体体都会本本能地加加

23、以反对对，阻挠挠变革。（2）在在平静的的工作中中，人们们已养成成了均衡衡的环境境心理，包包括职业业用语、工作方方式、工工作环境境等。一一旦这种种均衡被被破坏，对对环境的的不适应应性就会会使人们们产生抵抵触情绪绪。人们们的工作作方式愈愈稳定，职职业习惯惯愈持久久，对变变化的心心理抵制制就愈强强。经营组织织本身对对变革的的阻力，主主要是由由于：（1）任任何团体体都有一一定的规规范，并并对其成成员的行行为有比比较强的的约束力力，这种种约束力力使团体体保持基基本一致致的行动动。当组组织变革革的意义义尚未被被团体成成员认同同，或本本团体的的目标与与变革的的目标有有较大差差距时，团团体规范范就会对对其成员

24、员形成一一种压力力，使之之采取一一致的行行动抵制制经营组组织变革革，以保保持原有有的状况况。（2）原原有组织织的权力力机构、制度规规定、办办事惯例例的影响响不易消消除。这这些影响响都会阻阻碍组织织变革的的实施，特特别是那那些权力力受到削削弱的部部门，更更会产生生一种“部门反反抗”。（3）经经营组织织变革会会使原有有的组织织内人际际关系解解体而重重新结合合。在新新旧人际际关系结结构交替替的过程程中，难难免会发发生局部部的关系系紧张，进进而反对对组织变变革。在个人阻阻力和组组织阻力力发挥作作用的情情况下，变变革取得得成功的的关键是是采取适适当措施施，将这这些阻力力的作用用压缩在在最小限限度，以以确

25、保变变革的顺顺利进行行。在经经营组织织变革中中，为减减少阻力力，通常常采用以以下措施施：（1）尽尽量让有有关人员员参加变变革计划划的制定定，使他他们认识识到变革革方案与与自己息息息相关关，以减减少阻力力。（2）变变革方案案应力求求得到最最高领导导层的全全力支持持，不因因个别领领导层人人员的不不同意见见而影响响有关人人员，导导致阻力力加大。（3）使使参加变变革者认认识到受受损是暂暂时的，受受益则是是长久的的。（4）变变革取得得的微小小成绩都都要及时时大力宣宣传。（5）组组织变革革的赞成成者与反反对者相相互交换换意见，充充分了解解反对者者的正当当理由，并并适当加加以处理理。（6）对对经营组组织成员

26、员进行系系统的教教育，以以适应变变革的要要求。二企业业经营组组织诊断断的具体体内容（一）经经营管理理幅度与与经营管管理层次次关系的的诊断经营管理理幅度与与经营管管理层次次关系往往往是成成反比的的，即加加大经营营管理幅幅度，经经营管理理层次可可适当减减少；反反之，则则相应增增加。经经营管理理层次决决定了经经营组织织的纵向向结构，经经营管理理幅度决决定了经经营组织织的横向向结构。因此，在在经营组组织诊断断中，如如果经营营组织的的纵向结结构和横横向结构构以及相相互关系系方面出出现了问问题，应应从不同同的方面面进行分分析。在在企业经经营活动动中，影影响经营营组织管管理幅度度的因素素主要有有以下几几种：

27、1、经营营组织者者的素质质。经营营组织者者经理充充沛，知知识面广广，经验验丰富，其其有效管管理幅度度就大；年龄偏偏大，精精力不足足，或是是知识面面窄，经经验不丰丰富等，都都会影响响管理幅幅度。2、下属属成员的的素质。如果下下属人员员训练有有素，熟熟悉本职职工作，经经验丰富富，工作作能力强强，上级级的管理理幅度可可相应增增大；如如果下属属成员素素质差，不不适应本本职工作作，则会会影响上上级的管管理幅度度。3、授权权程度。上级把把权力明明确授予予下级去去执行，下下属成员员就用不不着过多多地请示示上级，上上级管理理幅度即即可相应应增大，否否则，则则相反。4、工作作的性质质。工作作性质越越是稳定定和规

28、范范化，有有效管理理幅度就就越大；而内容容复杂、不规范范的职务务，有效效管理幅幅度就小小。5、信息息沟通渠渠道。上上下级之之间信息息渠道越越畅通，管管理幅度度就相对对增大；反之，则则影响经经营管理理幅度。6、经营营管理控控制手段段。拥有有现代信信息传递递手段和和计算机机等信息息处理手手段，可可以帮助助经营管管理者相相应扩大大有效管管理幅度度。7、据资资料统计计，在上上层主管管部门，有有效管理理幅度是是4人到8人，而而在基层层则是88人到155人或者者更多一一些。例例如，杰杰出的英英国管理理学家林林达尔厄威克克（Lyyndaall Urwwickk）认为为：“对于所所有上级级来说，理理想的下下属

29、人数数是4个”，而“在基本本组织中中，由于于那里的的职责是是执行具具体任务务而不是是管理别别人，这这个数目目可以是是8个人或或者是112个人人。”根据实实际经验验，即使使在被认认为是经经营管理理得法的的企业中中，具体体做法也也是千差差万别的的。美国管理理协会曾曾对美国国1000家大公公司做过过调查，结结果表明明，向总总经理报报告工作作的经理理人数从从1名到244名不等等。其中中拥有66名以下下主要属属员的仅仅26位总总经理，平平均数是是9名。对对41家较较小公司司的调查查表明，其其中有225名总总经理拥拥有7名以上上主要下下属人员员，平均均数是88名。上述调查查数字没没有一个个能真正正说明实实

30、际工作作中管理理幅度问问题。原原因之一一是，他他们只是是从企业业最高一一级或者者接近最最高一级级的经营营管理层层次来衡衡量管理理幅度的的。这样样的管理理幅度很很难代表表整个企企业的管管理幅度度。确切切地说，管管理幅度度是因企企业不同同而异的的。现代企业业经营组组织的内内部管理理层次，指指的是从从企业经经理到基基层经营营人员之之间隶属属关系的的等级界界限。企企业内部部有几级级隶属关关系，就就有几级级管理层层次。在在规模较较大的现现代企业业中，职职员人数数众多，经经理个人人的知识识、经验验、能力力和时间间等非常常有限，不不可能对对每个职职工进行行直接领领导，在在经营组组织内必必须设置置若干管管理层

31、次次，但并并不是层层次越多多越好。这是因因为：（1）层层次多花花费大。随着层层次的增增加，用用于管理理上的人人力、物物力、财财力就会会越来越越多。这这是由于于新增加加的主管管人员，需需要有协协助他们们工作的的参谋人人员，进进行必要要的各部部门之间间的协调调活动，为为此就要要增加用用于这类类人员的的设施费费用。（2）层层次多会会使信息息沟通复复杂化。层次多多的企业业，把目目标、计计划和政政策传达达到整个个组织机机构中去去，要比比由上层层主管直直接向基基层职工工传达的的公司困困难得多多。信息息在由上上而下逐逐级传达达得过程程中，会会发生遗遗漏和误误解，在在由下而而上逐级级汇报时时，也完完全会出出现

32、同样样得情况况。可以以说，管管理层次次使信息息得“过滤器器”。（3）众众多的管管理层次次会使计计划和控控制工作作复杂化化。在最最高主管管部门本本来是明明确、完完整的计计划，经经过自上上而下各各级管理理层次的的细化和和传达说说明，有有可能丧丧失其原原有得明明确性和和协调性性。管理幅度度的限度度是组织织层次形形成的原原因，假假如其他他情况相相同，则则企业规规模越大大或管理理幅度越越小，其其管理层层次也就就越多。因此，管管理层次次与管理理幅度存存在着反反比关系系。有效效管理幅幅度大，管管理的人人数多，管管理层次次就可以以减少；反之，就就要增加加管理。从控制制跨度的的宽窄来来看，可可以形成成两种截截然

33、不同同的组织织结构形形式，即即“扁平型型”（fllat typpe）组组织结构构和高层层组织就就构（或或者称为为纵深型型结构）。扁平型型组织结结构指的的是管理理幅度大大，管理理者直接接控制有有效人数数多，从从而相对对地介绍绍管理层层次。高高层组织织结构指指的是管管理幅度度窄小，组组织层次次多。这这两种结结构各有有其特点点和利弊弊。前者者比较松松散，缩缩短了行行政管理理的距离离，上下下级之间间容易进进行信息息沟通和和交流，有有利于培培养下级级独立工工作能力力和发挥挥其主动动性、创创造性。其缺点点是容易易导致组组织松弛弛。高层层组织结结构比较较紧密，横横向沟通通灵活，有有利于监监督控制制和统一一指

34、挥。其缺点点是企业业上下级级之间信信息沟通通层次较较多，容容易造成成信息传传递阻碍碍，信息息经过多多人、多多层次过过滤后容容易失真真，造成成管理呆呆板，抑抑制个人人创造性性的发挥挥。在企业经经营管理理组织设设计中，还还应注意意把管理理层次与与管理幅幅度结合合起来进进行分析析。总的的原则是是，应在在提高人人员素质质的基础础上，适适当扩大大有效管管理幅度度，在扩扩大有效效管理幅幅度的条条件下，减减少管理理层次。（二）直直接指挥挥系统与与职能参参谋系统统关系的的判断在经营组组织中，无无论是直直线职能能制还是是事业部部制、矩矩阵制等等组织形形式，都都存在着着直线指指挥系统统和职能能参谋系系统的关关系问

35、题题，这对对经营组组织发挥挥作用是是十分重重要的。对经营营组织的的诊断可可从两个个系统存存在的问问题和原原因，提提出改善善关系的的 建议议。在诊诊断中，应应重点掌掌握：1、划分分两个系系统各自自的工作作内容。直线指指挥系统统是经营营组织中中直接完完成组织织目标的的操作机机构。它它对经营营组织目目标的实实现具有有直接责责任和权权限，具具体工作作是：（1） 对经营组组织发展展和日常常工作不不断做出出决策，起起导向性性作用。（2） 贯彻上级级指令，具具体落实实每一步步的工作作及其进进度。（3） 对企业人人、财、物要素素资源进进行合理理组织，以以有效地地完成任任务。（4） 为上级部部门决策策及时提提供

36、信息息，并改改进经营营管理工工作。职能参谋谋系统是是组织中中协调直直线指挥挥系统有有效完成成经营组组织目标标的机构构。它对对直线系系统不具具有指挥挥的权力力，它的的主要工工作是：（1） 为直直线系统统提供各各种服务务。 （2） 向直直线系统统提出可可供选择择和采纳纳的建议议和方案案。直线线系统也也可以向向职能参参谋系统统提出需需要咨询询的项目目。 （3） 在特特定的领领域内具具有一定定的权力力。一般般是通过过直线系系统直接接授权，或或把任务务交给职职能参谋谋系统这这样两种种形式来来完成的的。2、改善善和协调调直线与与参谋系系统的关关系。在在经营组组织运转转中，由由于直线线和职能能参谋系系统的工

37、工作难以以分清，因因而发生生冲突是是难免的的。这些些矛盾主主要表现现在：（1） 两个系统统各自强强调本系系统工作作的重要要性，使使经营组组织运转转难以协协调，影影响工作作的进度度和程序序。（2） 从各自的的出发点点观察、提出问问题，侧侧重点不不同，解解决问题题的方式式方法也也就截然然不同。（3） 信息交流流不畅通通，使决决策权不不能及时时、准确确地获得得决策所所需的信信息。（4） 经营过程程中责、权、利利不分，致致使经营营问题相相互推委委、上下下扯皮。在对直线线与参谋谋系统之之间的关关系进行行诊断并并提出改改进方案案时，有有几点意意见可供供参考：（1）经经营组织织系统应应以整体体目标为为根本点

38、点，求大大同存小小异，相相互谅解解，精诚诚合作。（2）明明确两个个系统的的权力和和责任范范围，并并用“职务说说明书”等规范范文件记记载，约约束两者者的行为为。（3）两两系统应应加强信信息交流流，使两两者的方方案或建建议更切切合实际际，更符符合整体体要求。（4）职职能参谋谋系统应应树立“为经营营一线服服务”的观念念，所提提供的服服务要尽尽量全面面、系统统、科学学、实用用。（5）经经营组织织内部应应建立科科学、先先进的信信息管理理中心，为为两系统统提供高高质量的的信息服服务。（三）集集权和分分权关系系的诊断断企业经营营组织系系统内部部划分为为几个管管理层次次以后，要要求在相相应的各各管理层层次之间

39、间明确职职权范围围，使各各管理层层次的职职责与职职权相对对应，以以便有效效地发挥挥管理作作用。划划分职权权的基本本原则是是集权与与分权相相结合。在这里里，集权权是相对对分权来来而言的的，集权权型管理理指的是是决策权权集中于于经营组组织系统统最高管管理层的的管理。分权型型管理指指的是重重要决策策权不集集中于经经营组织织的最高高管理层层，而是是授权于于职能管管理层和和执行管管理层，从从而使各各级经营营人员均均具有对对企业经经营管理理的一种种权力。集权管理理和分权权管理各各有利弊弊，现对对比分析析如下：集权管理理的优点点是便于于统一指指挥，有有利于发发挥最高高管理层层的核心心领导作作用；有有利于加加

40、强企业业的计划划管理；有利于于集中使使用企业业的物力力、人力力和财力力；有利利于充分分发挥经经理负责责制的作作用。缺缺点是对对于特大大型和大大型企业业来说，集集权型管管理容易易产生以以下弊端端：企业业信息反反馈迟滞滞，应变变能力差差；影响响中、下下层管理理者积极极性的发发挥；决决策者容容易脱离离实际，影影响决策策的科学学型等。分权管理理的优点点是：由由于把部部分决策策权授予予执行经经营管理理活动的的部门，有有利于调调动中、下层管管理者的的积极性性和主动动性；有有利于各各级管理理者从实实际出发发，抓住住时机，及及时处理理问题；有利于于使高层层经营管管理者腾腾出时间间，集中中精力处处理企业业重大战

41、战略决策策问题；有利于于各级管管理责权权的结合合。分权权管理的的弊病是是容易产产生分散散主义和和本位主主义倾向向；影响响企业最最高管理理层统一一指挥职职能的发发挥。因因此，实实行分权权管理必必须注意意以下几几点：1、分权权管理只只适宜在在大型企企业实施施。2、分权权管理应应该建立立在企业业管理基基础工作作较强、规范化化管理落落实的基基础上，使使各级管管理者权权利、责责任明确确，以利利于具体体考核。3、企业业的经营营战略、任免、管理体体制等重重大决策策权仍应应集中于于最高管管理层，不不可随意意分权。在对经营营组织诊诊断时，要要注意分分析影响响职权分分散的因因素，以以便因势势利导，使使受诊企企业的

42、职职权分散散有效化化。在影影响职权权分散的的诸多因因素中，企企业经营营规模扩扩大和经经营多角角化是职职权分散散的基本本因素，这这是对经经营组织织诊断时时应首先先予以注注意的。其次，实实现有效效控制是是职权分分散的基基本前提提。职权权分散的的最大忌忌讳就是是上级失失去有效效的控制制。授权权给下级级，决不不意味着着上级把把工作完完成的好好坏的责责任让下下级来承承担，上上级必须须承担、督促下下级完成成任务的的责任。诊断者者应该明明确，职职权分散散的整个个过程包包括确定定预期目目标、委委派任务务、授予予实现这这些任务务所需的的职权，以以及为实实现这些些任务下下属应履履行的职职责。一个企业业的职权权分散

43、与与集中程程度，涉涉及一系系列因素素，往往往需要综综合考虑虑。进行行经营组组织诊断断时，切切忌采用用“一刀切切”的方式式和为受受诊断企企业设计计统一的的模式。例如，对对于规模模较大的的企业倾倾向于职职权分散散，反之之，则倾倾向于集集中；从从内部扩扩展起来来的公司司，集权权较多；合并或或联合起起来的公公司，则则往往分分权较多多；各级级经营组组织人员员的数量量不足、素质不不高，倾倾向于职职权集中中；控制制手段完完备，则则倾向于于职权分分散；重重视民主主管理的的企业，倾倾向于职职权分散散；等等等。（四）经经营组织织形式适适用性的的诊断现代企业业经营组组织有直直线制、职能制制、直线线职能制制、事业业部

44、制、超事业业部制和和矩阵制制等形式式。对不不同经营营组织形形式的适适用性进进行诊断断，可为为经营组组织的改改革提供供比较适适宜的组组织形式式。1、直线线制适用用的性的的分析。这种组组织形式式的特点点是指挥挥统一、责任明明确、信信息传递递快捷、工作效效率高。主要缺缺点是：由于没没有专业业化分工工，经营营决策者者所处理理的事务务较多，无无法集中中精力从从事企业业经营战战略性决决策的研研究。这种经营营组织的的使用范范围是：规模较较小、经经营业务务部多和和经营产产品线单单一的小小型企业业。2、职能能制适用用性的分分析。这这种经营营组织形形式是由由泰勒最最早提出出来的。它的优优点是可可以使经经营组织织的

45、管理理职能在在一定程程度得到到强化，管管理职能能得到初初步的分分工与专专业化。它的缺缺点是：由于政政出多门门、多头头领导，破破坏了经经营活动动的统一一性原则则。在西方发发达国家家，一般般不采用用这种组组织形式式，我国国企业也也很少采采用。3、直线线职能制制适用性性的分析析。这种种经营组组织形式式的优点点是：各各级直线线领导都都有相应应的机构构和众多多的参谋谋助手，即即能发挥挥经营组组织统一一领导的的优点，又又使职能能分工进进一步专专业化。它的缺缺点是过过度集权权化，基基层经营营者缺乏乏必要的的自主权权，对市市场变化化难以及及时做出出反应。它的适用用范围是是：企业业规模不不大，产产品品种种不大繁

46、繁杂，工工艺水平平要求不不高，市市场销售售情况较较容易掌掌握。4、事业业部制适适用性的的分析。这种经经营组织织形式的的优点是是有利于于发挥各各个事业业部的主主动性和和积极性性，使经经营决策策层摆脱脱日常经经营事务务，集中中精力于于关系企企业命运运的战略略性规划划。它的的主要缺缺点是企企业经营营组织内内部机构构重复设设置，管管理人员员增多，经经营组织织之间的的横向联联系减少少，部门门利益观观念上升升。适用范围围：规模模较大，经经营品种种多，产产品线齐齐全，工工艺覆盖盖面较大大，经营营实力雄雄厚，应应变能力力较强的的企业。5、超事事业部制制的适用用性的分分析。这这种经营营组织形形式的优优点是加加强

47、了总总公司与与各事业业部之间间的联系系，有利利于公司司集团共共同行动动，有利利于事业业部的均均衡发展展。缺点点是增加加了行政政管理人人员，使使管理费费用在总总支出中中的比例例上升，增增加信息息传递的的环节。它的适用用范围是是：企业业规模巨巨大经营营跨度较较大、实实力雄厚厚的跨国国公司、公司集集团等。6、矩阵阵制适用用性的分分析。矩矩阵制是是一种新新颖的组组织形式式。它的的主要优优点是灵灵活性、机动性性、适用用性、针针对性较较强，解解决问题题的能力力较强；有利于于发挥各各类经营营专业人人员、技技术人员员的潜能能和积极极性；有有利于信信息的传传递和反反馈。缺缺点是稳稳定性较较差，职职员没有有主人翁

48、翁观念，难难以统一一领导。这种经营营组织形形式的适适用范围围是：某某项技术术开发、某项新新产品的的研制、某项工工程的设设计等。（五）综综合经营营管理与与专业经经营管理理关系的的诊断专业经营营管理是是指现代代企业经经营组织织中有关关局部性性、执行行性的某某些专门门的管理理工作。在经营营组织中中，由专专业管理理人员组组成相应应的专业业职能部部门，如如企业中中的销售售、采购购、公关关等。如如何处理理好综合合经营管管理与专专业管理理是一项项长期的的诊断工工作，需需要企业业经营人人员和诊诊断人员员不懈的的探索。（六）经经营组织织稳定与与变革关关系的诊诊断 企业经经营组织织结构形形式、组组织系统统设计与与实施过过程，具具有一定定的稳定定性，不不能频繁繁多。但但是，由由于企业业经营战战略目标标的变化化、国家家方针政政策的调调整、市市场形势