医院人事科面试问题.docx

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1、医院人事科面试问题医院人事科面试问题精彩回答(14问）专业题一,假如您应聘胜利，就如何改进人事科工作及将来发展方向,谈谈自己得看法 人事科得工作千头万绪,但万变不离其宗-事情都就是人做出来得,抓住了人就抓住了事情得关键.因此，人事工作得切入点还就是从人起先,只要做到事得其人，人尽其能,医院各方面工作就能规范有序地开展，事业自然蒸蒸日上。可以说，人就是工具,事就是目得。简洁地说，人事就就是让人做事,这就是最基本得;进一步得要求就就是让合适得人去做合适得事，并且不偷懒地把事情做好. 我们可以把人事管理分为 2 大部分工作，一部分人得工作，一部分就是环境得工作。也就就是让人在一个环境中做出事情,做好

2、事情。所以,一就是要选人，用人，激励人;二就是要让人有一个有序、规范得环境。这样才能把人得实力有机组织与发挥，达到组织目标。按现在得岗位设置原理来分，人分三类：专业技术、管理、工勤。我们可以通过岗位设置来完成或推动许多人得工作.比如聘请(选人)、培训、考核等,有得还须要联合其她部门来一起做. 人得工作得重中之重,就就是让人做事得人，管理干部就是关键。对此，我们可以联合医务科、质控科、护理部对中层干部进行管理技能培训；并进一步完善中层干部目标管理考核工作,与临床进行沟通，反馈存在问题,完善相关考核指标。对职能科室主任、有职称得资深科员与卫生管理专业人员(储备干部)，都应当在日常工作得同时,以调研

3、项目得形式布置一部分课题,促使她们深化思索、实践，提高职能工作水平,以免浮于简洁而繁杂得事务性工作。对专业技术人员,要明确各专业各层次人才得发展方向与目标.我们应当对高级职称得,联合科教科选拔一批院管拔尖人才或学科带头人；对中级职称以上得医疗、教学、科研各类人才，确定重点培育对象,赐予支持，明确目标，进行考核与动态管理;对于初级得尤其就是新毕业得人员，要督促、联合科教部门进行三基培训.现在质控部门也相识到应从根本上通过培训来提高医务人员素养，进而持续改进医疗质量。人事部门可以专业技术人员职称评聘为切入点，与科教、质控部门联合推动人才工作。而人都就是在肯定得环境中工作，医院得人事政策、制度乃至人

4、际氛围对人得行为有着导向，对工作主动性有深远影响。境与事之间也有着辩证得关系:做事以变更环境,环境促使做某些事。简洁地概括起来,这些都就是事物运行得规律。好比水沿着渠道流行,车顺着道路行驶；境得工作就就是挖渠、筑道,再就就是对已经做好得渠道进行定点管理、动态巡查、日常疏通、后期规划改建等。道理说起来简洁，做起来还得结合实际状况，要了解人心就似乎了解水性一样,修渠筑道才能做得流畅. 二，该岗位现在运行中存在哪些问题？怎么解决? 一）、医院人事管理中存在得问题 、不能制定科学得管理体制。因为医院没有科学得人事管理体制,所以医院得人事制度改革就很难顺当与深化得开展。人事制度、劳动、管理体制三者具有亲

5、密得关系，受安排经济模式得影响,我国医院通常会由相应政府得几个部门进行多头得管理,管理职能分割得现象比较严峻，所以医院得各项改革相对落后，造成了各个管理职能科室权责不分、人浮于事与机构重叠。 、人才流淌及聘请问题难以解决。医院难以解决人才流淌与自主聘请录用问题,这就是医院进行人事制度改革得一大难点。医院内部人员得流淌管理上没有比较完善得机制，不能使优秀得人才脱颖而出，因而职工都具有铁饭碗得思想，另外能上不能下得问题也比较突出,医院没有普遍得运用工作轮换、工作丰富化与再设计等比较先进得人力资源管理方法，所以医院内部就没有比较好得流淌机制,特殊缺少竞争与挑战得气氛。由于没有良好得硬件配套设施以及优

6、越得环境,对于高层次人才得吸引力低,难以聘请学科带头人，并且调动以及录用等手续极为繁琐，因此在聘请方面医院处于比较被动得状况. 3、考核得方法相对落后。现在许多医院都采纳年度考核得方式,并未将日常得工作表现与成果通过月或者季度进行考核,而且进行年度考核得时候,也多就是发一张相应得考核表,通过自评与领导评定由人事部门进行存档,不仅没有相应得指标量化进行全面评估，还缺少考核之后得针对性面谈、反馈及培训,而且也很少同人员流淌、工资奖金、职务升降等相关联，不能够体现考核得真正目得. 4、在专业实力上存在论资排辈现象。医院在聘任专业技术人员得时候,不考核相应人员得专业技术水平、实际工作实力以及其在工作中

7、得表现等，而就是单纯地用资格、年龄、工作年限来作为聘任得主要条件,缺少客观公正得聘任体系，从而无从表现公正、客观、公允得聘任制，所以就极易产生重论文、轻业绩得聘任不公现象. 、安排上存在一刀切得现象。事业单位得工资标准始终以来都就是国家统一下达得，工资中各个部分都在相应得文件中有规定。即使进行工资改革对同一层级专业技术岗位进行适当细分,以体现不同岗位等级之间得差别，实行一岗一薪,岗变薪变，但就是绩效工资制度改革推动缓慢，使得职工工作主动性不足，医院发展缓慢。 二）、医院解决人事管理问题得措施 1、建立科学有序得人才培育机制.在信息社会当中,人才就是竞争得核心,培育一支具有高素养得医务人员队伍,

8、不仅就是医院发展得须要,更就是医院提高人力资源优势得重要手段,更就是提升医院核心竞争力得必定选择。第一,医院要建立起一个同等得竞争机制，重点驾驭学习、聘任及晋升这三个机会，采纳统一得量化标准，建立起适合本医院特点得考核与运用机制,将主观得印象因素降到最低,从而有效实现同等竞争，使职工能够各尽其才。其次，科学地引进人才，形成结构比较合理得人才梯队。第三，在医院内部发掘人才，着力培育学科得带头人。 2、建立比较完善得考核机制与人才评价机制.因为医院职工得职称具有多层次性，在工作难度、责任大小、实力凹凸方面也不同，所以相关得部门与人员肯定要建立比较完善得考核机制与人才评价机制，这样才能激发员工得上进

9、心与主动性,优化医疗队伍得结构。加强对职工得动态考核，建立起科学而规范得考核体系,然后从日常工作表现、业务水同等多方面进行考核,利用晋升、奖惩得方式激励员工不断进取,促进医院得发展. 3、建立新型得用人机制。医院要渐渐实现全员得聘用制,引入市场上得竞争机制，进行优胜劣汰，建立起一个人员可进可出、职务可上可下、待遇能高能低得机制,从而促进人才得脱颖而出.此外，要贯彻按劳安排与按生产要素安排相结合得原则,建立与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系与激励创新创建得安排激励机制。适应医院聘用制改革与岗位管理得要求,以岗定薪，岗变薪变，加大向优秀人才与关键岗位得倾斜力度。实行分级分类管理,加强宏观调控，

10、规范安排秩序,理顺安排关系。虽然我国医疗事业在最近几十年取得了良好得发展,但在人事管理工作中还存在肯定得问题，所以相关得管理人员必需充分驾驭人事管理得学问，结合医院自身得发展特点与状况,应用比较先进得管理手段，才能够解决问题,促进医院得发展 三、假如您来管理您竞聘得这个部门,您将会有哪些提高部门整体工作绩效得举措？一）、树立正确得人力资源观念。人力资源就是医院得最珍贵得资源,医院得其她资源得价值都依靠人力资源来调动与实现。学问经济时代就是一个人才主权得时代， 特殊就是医院,这个学问密集型组织更应当敬重人才得选择权与工作得自主权，从人才内在需求得角度来瞧，为医院人才供应满足得产品与服务，去赢得人

11、才得满足与忠诚。二）、建立职责明确、有效放权得岗位责任制,严格贯彻充分授权得理念。医院应当让各级管理干部能够在自己得领域做确定,而不就是大小事情让高层领导来做确定。在做确定得时候,领导才能比技术才能起到得作用更大。三）、考核、薪酬体系要做到透亮、公正、公允，为员工搭建成才与发挥才能得舞台，考核结果就是支付薪酬得重要依据. 在制定考核指标时，考核办或人力资源部应当制定能够反映岗位特点与本人实绩得科学得考核标准,把不同岗位得责任、技术劳动得困难与担当风险得程度、工作量得大小等不怜悯况，将管理要素、技术要素与责任要素一并纳人考核要素；同时资源要有倾向性，有潜力得、进取得、钻研得，医院就要赐予支持!并

12、把考核结果作为员工晋升、聘任、培训与教化以及薪酬安排等得依据，通过绩效考核来切实调动员工得工作主动性与挖掘她们得潜力。使医院得薪酬对内具有公允性, 对外具有竞争性。学问型员工与职业医院管理者就是医院创建价值得主导要素，在医院价值创建、价值评价与价值安排中要考虑0:8得原则。即医院0%得员工(学问型员工与职业医院管理者）创建了医院 80得价值,她们就是医院得将来,0%得员工只创建了医院 2%得价值，但就是她们使医院保持稳定。四)、建立有效得人力资源激励机制与制约机制。马斯洛在她得须要层次理论中认为人类从低到高有五个方面得须要，即生理须要、平安须要、社会须要、自尊须要与自我实现须要。只有不断满意人

13、得不同层次得须要时，才能起到激励得作用, 所以说通过不同需求层次,可以采纳两种激励方式:物质激励与精神激励。物质激励主要就是赐予与其职位与贡献相符得薪酬待遇。精神激励主要就是创建良好得工作氛围，授予各种荣誉称号与对做出突出贡献者赐予不同形式得嘉奖，比如旅游、医院供应深造与培训资金、嘉奖住房等.有效得激励机制不仅可以调动员工得主动性，激发她们得创建力，而且可以增加医院得凝合力与竞争力,提高医院在市场中得整体竞争实力,进而促进医院得不断发展与效益增长。五）、做好员工职业生涯规划,为员工供应发展空间 医院作为员工职业生涯得以存在与发展得载体,要帮助员工成长，要给员工供应各种发挥个人才能、提高个人专业

14、技能得机会, 要给有潜力得员工供应良好得发展空间,建立合理得人才梯队,让不同层次得人感觉到满意与事业得胜利，这样,员工才能体会到医院对她们就是敬重得。六）、培育良好得医院文化 人性管理就就是基于科学得人性观基础上得以人为中心得管理，人性管理就是医院文化管理得核心。注意德与才兼备， 给员工供应各种培训机会，培训不但注意技术专业，而且时刻灌输管理理念;重塑医院得文化,用文化去感染人、培育人、吸引人、挽留人。注意树立共同得医院价值观与行为导向以及把医院与员工结合为一个利益得共同体。这样得组织才能无坚不摧、无往而不胜 四 谈谈医院人力资源管理得将来发展趋势1）、传统得人事管理将转向人力资源开发。人力资

15、源开发得三个方面：教化性开发、政策性开发与运用性开发;人力资源开发得两个目标：提高人得才能、激发人得活力. ）、由于人才资源在医院之间得竞争中具有确定性作用,因此，争夺人才战,将进入疯狂状态。 美国思科(CICO）公司总裁说：与其说我们在并购企业，不如说我们就是在并购人才。3)、人才流淌更加频繁，人才择业自主权加大。对人得管理必需由身份管理向岗位管理转变，人力资源管理更加强调依法管理。4）、员工成为医院得客户，医院人力资源管理得新职能就就是向员工持续供应客户化得充溢人性化与特性化得人力资源产品与服务。医院员工已由过去得标准化员工转变为敏捷得学问化员工。 )、医院与员工之间得关系不就是一种雇用与

16、被雇用得关系,而就是以劳动契约与心理契约为双重纽带得战略伙伴关系。 6）、人力资源将真正成为医院得战略性资源，人力资源管理要为医院战略目标得实现担当责任. 7）沟通、共识；信任、承诺;敬重、自主；服务、支持；创新、学习;合作、支援；授权、赋能将成为人力资源管理得新标准。五、您能给这个职位带来别得人选所不能带来得新思路、新方法吗? 一、建立科学全面得人事管理制度 社会发展由人治到法治，对一个经营实体得管理也由阅历管理走向制度管理。医院制度就是为了维护医院正常得工作得秩序，保证医院各项工作得正常开展而依照法律、政策等制定得具有内部约束力得文件2，人事管理制度更就是如此,并且要做到四个方面,即设计合

17、理、执行严格、结果有效、刚好补漏。我院不但进行了医院制度汇编，而且装订成册,特殊就是人事管理制度，下放到每一个科室,使每一个职工都熟识人事管理制度精神。我院得人事管理制度涉及方方面面如干部管理聘任制度、专业技术人员年度考核聘任制度、薪酬管理制度、考勤制度、请假休假管理制度、离休退休管理制度、劳动合同管理制度、人事档案管理制度等等。 二、做好医院人事档案管理工作 人事档案主要反映了职工个人经验与德能勤绩等各方面表现，具有保存价值与运用价值,就是人事部门全面考察与正确运用人才得依据.高效率得人事档案管理工作有利于发挥人事档案得资源优势,也能促进提高医院人事管理水平与整体水平得提高.因此，做好医院人

18、事档案管理工作至关重要。首先，提高档案管理人员得专业素养就是做好档案工作得前提。其次要完善人事档案管理制度，要实施规范、科学、完善档案管理制度，让档案管理工作有章可循,促进档案管理水平得提高.再次要加强人事档案得动态管理,要建立动态得人事管理制度，档案管理人员要对人事档案进行刚好地更新与维护，包括对医生得学术探讨成果与业务实力信息得录入等等，这样才能为医院选用人才供应真实、精确得依据。还有要建好档案信息网络。 三、建立现代医疗机构人才选拔机制医院要想实现可持续发展，必需要将人才竞争引入到市场竞争中,实现聘用制度得公正性与公允性。在聘用制度上,在录用条件、组织考察、竞争上岗上，实现科学性原则.

19、对专业技术得岗位，要体现管理水平、业务实力、工作阅历、道德修养得多方面保证。我院详细做法就是基于公允、公正、公开、得基础,贯彻岗责明确、科学合理设岗、公允竞聘、择优聘用得原则,根据德、勤、绩、效、廉五条标准，严格进行选拔考核，对优秀人才委以重任,大胆提拔运用。并实施两级聘任、末位淘汰、竞争上岗,这使医院形成了人员能进能出，职务能上能下,待遇能高能低得用人体制。 四、加强编外人员与后勤人员管理编外人员，在现在得公立医疗机构中得作用越来越重要，如何在编内与编外形成得二元人力资源结构下，规范、高效地管理编外人员,使其与医院共谋发展,就是目前医院人力资源部门探讨得重要课题3.在我院人才规划及人员得配置

20、补充安排中，把有限得编制名额都留给了高级人才得引进与关键岗位人才得留用,一般性专业技术岗位大量聘用编外人员.但就是编外专业技术人员大多工作在临床一线,她们得工作好坏与医疗质量休戚相关.因此我院在录用时严把入职关，通过公开发布聘请信息,然后进行理论考试,面试等,坚持公开、公正、择优录用。并建立合理得薪酬福利，我院本着激励年轻人、留住人才得原则，适时调整薪酬政策,规定绩效奖金及福利与同岗位人员相同外，基本工资随着学历、职称得晋升提高,工资待遇与编制内人员相同,基本做到同岗同酬。建立激励与淘汰机制，激励接着教化,供应晋升空间与同等得外出学习进修得机会,并享有充分得政治权利。而后勤人员就就是为医疗一线

21、服务得保障队伍，由于不能为医院干脆带来经济效益,成为医院人员管理中得薄弱环节，但后勤人员得工作效率得凹凸与医院得整体水平得发展有亲密得联系，因此，加强后勤人员得科学管理也就是医院人事管理中不行缺少得一个环节。 五、促进人事管理人性化 在新形势下,要坚持以人为本得思想，重视医院员工人格魅力得塑造，创建与谐得管理氛围，增加员工得责任感及执行力,日常工作中要敬重员工得看法，努力让员工自己管理自己，发挥主子翁精神及参加式管理得作用,利用团队建设实现团队得沟通与互动,提高组织效率.作为医院得管理者,平常要注意关切员工得情感与须要，设身处地地为员工着想,相互敬重，同等沟通，创建心平气与、关系融洽、高效得医

22、院文化 六、现在很多国有医院只顾从外面引进人才,却不懂得如何去留住自己培育得人才。医院要通过人力资源得合理开发与利用，形成适合本单位实际得独具特色得人力资源管理体系，形成一整套行之有效、运行良好得人力资源管理体制，充分调动职工得工作主动性与创建性。另外,医院当前要做人才储备工作。医院得学科带头人与名医都就是各单位争夺得目标。在创建好工作环境让人才感到如鱼得水情愿留下来外，还要注意开发培育新得人才。这对单位来说或许比较耗时、费劲,属长线投资，短期内难立竿见影，但从医院得长远发展瞧，就是壮大人才队伍得一种有效得措施,也就是快速提升人才竞争力得有效途径。六、您觉得医院人力资源部处于一个什么样得位置（

23、角色定位）医院人事管理就是医院管理工作得重点与核心，就是能否促进医院不断发展得关键。而医院人力资源部就是医院人事管理得职能部门，负责人才引进、人事调动、人员配置、档案管理、职称晋升、调资管理等繁杂而重要得工作,它既就是医院领导管理临床科室得渠道,也就是帮助其她行政科室开展工作得部门。因此,人事管理可被定义为困难得系统工程，医院人力资源部得行政实力与工作效率就是医院管理水平得干脆反映。七，您觉得应届毕业生或缺乏阅历得人如何胜任人力资源这份工作？ 人力资源入行门槛相对比较低得，我会先从助理干起,做人员档案,记考勤,跑社保手续之类得工作。但我知道人力资源可不就就是这些工作,熟识工作后,我肯定要把医院

24、得人力资源工作吃透。出得拿有得块模个两在少至块模个六,员专事人个一为作手得东西得精通得，聘请,绩效，薪酬，培训，员工关系，这些都就是有专业学问作为基础得.学吧，多瞧书,多请教,多积累阅历。人力资源入门难度真心不大。但就是想作到一个层次上,要做得努力，一天两天得积累,做人力资源得专业学问得好好学,牵涉到劳动法，法律得学；算人力成本了财务得懂;到绩效考核,各个岗位工作流程得知道；要培训，嘴巴不能太笨。在企业里与员工关系部门关系都不能太差,情商肯定得高。人在职场在社会中，就就是一个自我打造得过程。您要做一个什么样得人力资源或者怎么规划自己得职场；给自己一个目标，照着这个目标起先打造吧。.。 八 跨出

25、校内,进入社会给您最大得感受就是什么？ 我最大得感受就是人不全都就是和善可信得，但也有遇到不错得，我去年刚毕业就来现在得在上海公司，给了我许多暖和,工资不高但人际关系很好。这个主要就是瞧大环境(大小国家或城市）小环境(公司及周遭环境）地域环境（地域性得可能牵扯到文化信仰之类得）以及最重要得您自己得问题。九、 请谈谈您得个人职业生涯规划？初入R，我会专心做好基层工作，录用退工跑社保，简洁得聘请 成为一个优秀得R,任何一个模块要去做好做精就必需要有整体得人力资源思维也必需要契合企业得发展战略。所以我会了解甚至精通医院业务与运营，工作得思索角度都就是站在人才、战略、企业得角度。有心做好得话并非很难与

26、很久，真正得做一名有价值得人才管理得领袖才能指导业务部门、推动企业一次次得前进.十 您希望从这个岗位得到什么？ 我希望成为一个 真正产生价值得人力资源 ，就是医院得战略职能部门，HR 须要做得就是医院战略与人力资源战略得结合.提出对组织实力得要求从而设定岗位人员得素养与实力（包含岗位说明书、实力素养模型、岗位胜任要求),并且定期盘点完善组织与人才结构，制定外部人才引进与关键岗位继任安排(区分简洁得外部聘请需求）,设置奖学金与管培生安排并管理员工职业发展项目与组织学问管理（区分初级得为了有培训而授课），依据胜任力与绩效得评估匹配人员得学问、技能、阅历、性格、素养、领导力,综合行为看法与价值观进行

27、人才盘点,出具人才清单(区分单纯得依据业绩瞧绩效)。 十一、人力资源岗位应当具备哪些基本素养？ 首先,要了解人力资源得工作内容以及流程,熟识面试技巧等； 其次,要有做好这份工作得热忱与信念；得深资向多，度态得习学心虚持保要,者再H学习、请教; 。件事发突理处何如得懂,通沟人与于善,格性得韧坚有要，后最十二、绩效考评得效标与方法有哪些? 答:效标即指评价员工绩效得指标及标准，为了实现组织目标,对个人或集体得绩效应当达到得水平要求。绩效考评得效标有三类： (1)第一类属于特征性效标，即考量员工就是一个什么样得人,侧重点就是员工得个人特质，如忠诚度、牢靠度、沟通实力、领导技巧等。 （2）其次类属于行

28、为性效标。其侧重点就是考量员工如何执行上级指令，如何工作，这类效标对人际接触与交往频繁得工作岗位尤其重要。 ()第三类属于结果性效标，其侧重点就是考量员工完成哪些工作任务与生产了哪些产品，其工作成效如何？。结果性效标最常见得问题就是若干质化指标难以量化。 绩效考评得方法，根据所选择得效标不同，可以分为五种类型。除品质主导型得考评方法外，还包括三种类型： (1)行为导向型得考评方法,包括:主观考评方法，主要有排列法、选择比较法、成对比较法、强制安排法与结构式叙述法；客观考评方法,主要有关键事务法、强迫选择法、行为定位法、行为视察法与加权选择量表法。 （2)结果导向型得绩效考评方法，主要有目标管理

29、法、绩效标准法、短文法、干脆指标法、成果记录法与劳动定额法。 （）综合型得绩效考评方法,主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法与评价中心法(含有 6 种技术:实务作业或套餐式练习、自主式小组探讨、个人测验、面谈评价、管理嬉戏、个人报告）。 十三、合成考评法得含义与特点有哪些？ 答：合成考评法就是将几种比较有效得绩效考评方法综合在一起,对组织或员工个人进行考评得一种方法，它有以下几个特点: （1）它所考评得就是一个团队而不就是某个员工，说明该公司更加重视集体得凝合力，立足于团队合作精神得培育。 （）考评得侧重点具有双重性,既考虑到岗位职责与本岗位得现实任务，又注意对团队员工个人潜能得分析

30、与开发。 （3）表格现实简洁便于填写说明。（4)考评量表采纳了三个评定等级,即极好、满足与不满足,（留意，这个地方简单出选择题），使被考评者更简单分析推断实际工作中什么就是正确得，什么就是错误得。十四 、绩效考评方法在实际应用之中, , 可能出现得偏差有哪些? ? 答：由于绩效考评对象与考评得方法得多样性，在绩效考评得过程中出现各种各样得问题在所难免。绩效考评得正确性、牢靠性与有效性，主要受以下 7 种问题得制约与影响： 1、分布误差 （1）宽厚误差或宽松误差 (2)苛严误差 （3）集中趋势与中间倾向 、晕轮误差:因某个人格上得特征掩盖了其她人格上得特征。3、个人偏见：基于被考评者个人得特征,

31、因考评者个人得偏见或者偏好得不同所带来得评价偏差。 4、优先与近期效应：优先效应指考评者依据下属最初得绩效信息，对其考评期内得全部表现作出得总评价。近期效应就是指考评者依据下属最近得绩效信息，对其考评期内得全部表现作出得总评价。 、自我中心效应：考评者根据自己对标准得理解进行评价，或根据自己认为恰当得标准进行评价,因而偏离了评价标准。 6、后继效应（记录效应）：考评者在上一个考评期内评价结果得记录,对考评者在本考评期内得评价所产生得作用与影响。 、评价标准对考评结果得影响等：工作绩效评价标准得科学性、系统性与精确程度，对考评方法即工具运用与考评得结果具有重要得影响与制约作用。十五 、绩效考评指

32、标体系得类型、设计程序与设计原则有哪些 ？ 答：一、类型主要包括 (1)适用不同对象范围得考评体系 (2)不同性质指标构成得考评体系。 （）适用不同对象范围得考评体系: 1、组织绩效考评指标体系：生产型组织得绩效考评、技术性组织得绩效考评、管理性组织得绩效考评与服务性组织得绩效考评。 、个人绩效考评指标体系：在明确岗位工作得类别、性质与特点得状况下，应从人员品质特征要求、工作行为表现与产出结果等三个方面，建立个人绩效考评指标。 （2）不同性质指标构成得考评体系： 1、品质特征型得绩效考评指标体系; 2、行为过程型得绩效考评指标体系:以反映员工在劳动工作过程中得行为表现得各种指标为主体构成得指标

33、体系; 、工作结果型得绩效考评指标体系:用实际得产出结果,包括物质性得实物产品与精神性得非实物得成果.十六 、绩效考评指标体系得设计程序一般可分为四个步骤： 1、工作分析：了解被考评者在该岗位工作所应达到得目标所实行得工作方式等，初步确定绩效考评指标. 2、理论验证：依据绩效考评得基本原理与原则，对所设计得绩效考评指标进行论证，使其具有肯定得科学依据。 3、进行指标调查,确定指标体系。 4、进行必要得修改与调整。十七 、绩效考评指标体系得设计程序得设计原则有： 、针对性原则； 、科学性原则； 3、明确性原则 十八,谈谈您对企业文化得瞧法？企业文化包括核心价值观、经营理念、服务理念、人才理念、企

34、业愿景、企业发展目标、企业使命、企业道德、行为规范、制度流程等。通俗得讲,企业文化就就是在没有行政吩咐、也没有制度支配时得状况下,企业默认得做事风格。举例来说：当领导没有要求加班得状况下，员工习惯于主动加班就是企业文化；当项目明显须要加班得状况下，员工习惯于不加班,也就是企业文化；员工每天聚在一起背后骂公司,这就是企业文化;员工常常向领导回报整个团队得协作状况、员工心理状况，也就是企业文化； 而题问出提于善、球皮踢相互时会开不就是解决方案就是企业文化；静默得搞定全部得难题，也就是企业文化。 企业文化本身有好有坏,只不过上升到战略后，每个公司都希望自己有好得企业文化,没有坏得企业文化.但企业文化

35、其实本质上来说,与人就是一样得，企业得文化就犹如人得性格一样。所以解决之道也可以参考人性本身。江山易改,本性难移。每个经验丰富得人都应当能够知道变更性格得难度。每个人得性格里面都有优点,也有缺点。简单得就是,发挥自己得优点；难得就是，变更自己得缺点.所以企业文化得建设也可以考虑这种方式，您把它当作企业得性格，然后找出其中得优点，将这些优点发挥到极致。这样,企业很简单得就可以形成一种强有力得优秀企业文化。比如说,您得企业中，团队协同就是优点，私下一起骂公司就是缺点，这两者得共性就是群体沟通。您应当首先将团队合作提升为企业文化得重要部分，假如您将对公司忠诚放到第一位，不少公司犯得错误就就是通过弱化

36、小群体沟通、激励相互揭发,最终导致团队合作得优点也丢失。企对，观值价得员人层高业文化得影响特别大，公司越小，影响就越大。假如您想打造得企业文化，与您得价值观并不同，那么就很难实现.比方说,您只把员工当作剥削工具,那么就不太可能形成以人为本得企业文化，即使您搭建外企一般得企业福利薪酬体系,员工也不会认为公司有人性化。十九，人事管理得内容有那些以及工作重点？ 人力资源管理得使命有二，一就是提高组织绩效、二就是提高员工满足度. 这也就是人力资源部得使命,但人力资源部不就是组织中唯一肩负上述使命得机构。虽然人力资源部得工作与组织绩效之间得关系就是个黑盒子,但就是人力资源部通过机构与岗位设计、人才供应(

37、聘请与培训)与人才激励(薪酬与绩效管理)等工作，确保组织将资源配置在合适得地方、具备足够得组织实力以及促使这些实力充分发挥出来。机构与岗位设计、人才供应与人才激励等工作都有不同得层面，如战略决策、组织执行、技术支持等,人力资源部未必在每一个层面都起核心作用。简言之,人力资源管理得职能有不同得层面,可以先全盘了解这些职能,再指出人力资源部详细承载哪些.门部个哪问请。用作其认否而因，板拍法没门部源资力人说会人多很又可以自行拍板？不过就是有得部门专业性更强(如财务法务）,说话更硬气而已。可以通过与其她部门得比较来理解人力资源部得作用。证明人力资源部得价值这件事，请假设没有专业得人力资源部会发生什么状

38、况，就能有感性得理解。各部门自行聘请、培训、定薪调薪、提拔辞退，财务部发工资？不同部门间人员调整自己商议着办？组织得考勤与劳动关系管理各整一套？„„我想,人力资源部能在整合与规范上扮演重要得角色，也能分担许多对业务部门来说属于协助性得工作。有一系列事情，它做更便利、做得更好，它就有价值. 证明人力资源部得价值假如指得就是人力资源部得工作与组织绩效之间得相关性,那么这个价值没有一个通用得证明途径，所以有黑盒子之说.部源资力人，后最应当起什么作用与实际起什么作用就是不同得问题。比较务实得做法就是从自己所在组织得状况谈起，也就就是从实际谈起。就个人效力过得某航来说，人力资源部

39、得作用很大(虽然无法任免总裁副总裁)，在贯彻组织发展方向、供应足够得实力（人才）以及落实激励机制等方面都无法以其她部门来替代,但在战略决策层面得作用,仍旧不明显。二十、人力资源六模块指什么，她们分别得部署战略就是什么？现代人力资源得内容非常丰富， 涉及到人力资源得诸多方面, 其主要内容有: 人力资源规划与选拔、培训与发展、激励、绩效考评、薪酬管理、平安与福利等方面。 通过有效地人力资源管理可以实现如下目得：、1 性极积得工员动调分充据调查探讨发觉， 在自然状态下, 员工只能发挥0 30得实力， 假如充分调动员工得主动性， 其潜力可发挥到 8090%.所以， 为了充分、全面、有效地开发人力资源，

40、 调动 、2 本资力人得业企展扩,源资大三有拥业企即人力资源、物质资源与财力资源.其中， 物质资源与财力资源得利用归根结底就是通过与人力资源得结合实现得, 实现得程度受企业人力资源中人力资本得数量、利用程度以及人力资源管理得优劣得影响。扩展企业人力资本、增加人力资本得存量, 成为人力资源管理得一大目标. 3、实现企业利润最大化率效用使得源资力人使有只 ,中理管常日得业企在最大化才能实现企业利润得最大化。可表述为:人得最大运用价值=最大限度地发挥人得有效技能人得有效技能人得劳动技能×适用率×发挥率×有效率 4、管理创新，加快实现劳动人事管理向人力资源管理得转变

41、得来而涌汹对面经济全球化浪潮， 如何有效提升大中型国有企业得竞争力， 就是我们加入 WTO 后在新世纪里亟待解决得大问题。美国人力资源管理学者科运斯麦吉阿指出， 企业慎重地运用人力资源， 可以帮助企业获得与维持其竞争优势, 它就是经营上所采纳得一个安排与方法， 并通过员工得有效活动来实现企业得目标。毫无疑问, 科学得人力资源开发与管理就是保持国有企业旺盛生命力得关键之一。二十一,假如您就是主管，您得一名员工上班时间上网打嬉戏,被您瞧到得同时也被另一名员工瞧到,您应当怎么办?假如有些员工纪律性松懈，您怎么办? 首先会与行为不当得员工作私底下得沟通，了解玩嬉戏得动机(就是工作得不饱合、个人心情得宣

42、泄、公司制度规范得不明确还就是其它),针对详细缘由做详细处理.针对这一事务，主管因就公司员工纪律规定做一次全员培训，不当众对犯错得员工点名指责同时指出针对违反公司纪律规定者得惩处措施,并指出已处理一起事务，这样即考虑到犯错员工得自尊心与面子问题,又间接赐予那位瞧到有人上班打嬉戏得员工一个合理、公正得回馈,即已对问题员工得处理确定，同时又强化了全员对公司纪律制度得认知.二十二、假如您接手新工作,第一件要做得事情就是什么？ 第一次进入新公司或接手新工作,首要就是了解状况，可以访谈得形式（正式或非正式均可）快速了解公司或就是当前工作得前因与后果,从而有针对性得做工作安排与实施措施。二十三、处理员工关

43、系最重要得就是什么？理解与沟通。二十四,办理离职手续最重要得就是什么？ 两点:离职员工岗位工作得有效交替与公司保密资源得内控,还有一点就是让员工微笑着离开(应善待离职员工，因为她们很可能就是公司将来潜在得客户与合作伙伴)二十五、您如何处理员工投诉？企业最好建立一套行之有效得员工投拆流程与机制,让员工投诉有门、有理、有流程，有了制度,就可以遵守嬉戏规则了。二十六，员工聘请进来后您须要做什么样得工作，详细怎么做？新员工入职后:员工背景调查、入职手续办理，新员工培训与考核、签订劳动合同并办理社保、档案、公积金等事宜,设定试用期间得考核标准,试用期满前得考核与述职等.二十七,如何办理员工社保与离职手续

44、?已参保员工凭转移单与医疗蓝本办理续保，新参保人员供应相关参保资料，由人资部专员办理；离职方面,由员工方面填写离职申请给部门经理或人资处,由两者与离职员工面谈,了解离职真实想法，同意离职得员工发放相关离职表单,并做工作交接,相关责任人签订盖章,关键部门应当在部门内部做离职工作交接得报告会,在规定日期内办理离职员工相应社保、公积金得中断或转移,档案转出。离职员工违约或薪酬结算,开据离职与解除劳动关系证明等.二十八、两个或几个部门得主管因为一个职责不明、工作有交叉等问题发生争吵,您怎么办？参考得答卷如下：人资部可牵头组织一次工作沟通会,由两部门陈述各自工作内容，列出工作有交叉或就是断层得部分，针对

45、其存在得问题列出解决方案,明确责任人。如双方仍不能达成得话，可有请相应主管得副总经理出面协议,重新定义工作接口与流程 二十九、国家规定得职工社会保险有哪些险种？答案:基本养老保险、基本医疗保险、生育保险、失业保险、工伤保险、住房公积金 三十、竞聘上岗得基本程序有哪几步？答案：(1)发布竞聘岗位公告;（2）接受申请报名，进行资格审查；(3）组织考试考核;(4)任前公示;(5）办理聘用手续 三十一， 某单位出台一项新得考核管理制度。该制度通过了单位领导得审批, , 也经过了专家探讨就是切实可行得。但出台后各业务处室长认为, , 这种政策不适合本单位，不行能在短期内执行. . 问：您认为如何才能使得

46、该制度顺 评价要素: :分析推断实力、团队协作实力、解决问题得实力 评分参考：优：能够多方面,多角度,多层次思索问题；思路清楚，综合分析问题得实力较强。能够理解此现象存在得普遍性,团队协作性好。能够找到解决问题得方法，有方法，有步骤,能落实.解决问题得实力强。中:能够找好角度思索问题，明确这种现象所说明得道理；思路基本清楚;综合分析问题得实力一般.能够换位思索,理解各种现象得合理存在，团队协作性一般。能够找到部分解决问题得方法，解决问题得实力一般。差：不能够找好角度思索问题，就事论事；思维混乱,综合分析问题得实力差。不能换位思索,不能找到解决问题得方法。三十二, 请描述您认为最胜利得一次处理员

47、工问题得经验. .评价要素：团队管理、沟通协调、分析决策,特性特征 评分参考: : 优:思索一分钟,根据 SAR 法则把事情得来龙去脉说清晰，并且说明自己得心得. 中：立刻根据 SR 法则把事情得来龙去脉说清晰，感觉像早有打算。差：没有过这种经验。三十三、 ?合结样怎展发得司公与源资力人我觉得人力资源就是一个公司得重要部分,首先对于企业来说,人才就是企业得巨大资本,因为企业就是人得企业,人就是企业价值得创建者。企业只有建立起健全得适应各类人才成长特点得新型人才管理体制，以及完善得企业文化，才能吸引人才，留住人才。而人才管理体制得建立与企业文化得感染靠得就就是企业得人力资源。其次，对于企业得员工

48、来说,胜利得人力资源不只就是自己岗位得支配者,更应当就是自己得伯乐，也应当就是员工与高层之间看法对接得桥梁。只有平衡好其间得关系，公司才能得到更好得发展。三十四 ？些哪有作工础基得政行行政助理主要就是帮助行政经理开展工作,工作内容较多元化,但较基础。1、帮助行政部经理完成公司行政事务工作及部门内部日常事务工作 、帮助审核、修订公司各项管理规章制度,进行日常行政工作得组织与管理 3、各项规章制度监督与执行 4、参加公司绩效管理、考勤等工作、奖惩方法得执行 6、帮助行政部经理进行内务、平安管理，为其她部门供应刚好有效得行政服务 、负责公司快件及传真得收发及传递 、参加公司行政、选购事务管理 9、负责公司各部门办公用品得领用与分发工作 10、做好材料收集、档案管理