项目进度控制和监督的目的和措施.docx

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1、工程进度控制和监督的目的和措工程进度控制和监督的目的工程进度控制和监督的目的是增强工程进度的透明度，以 便在工程进度与工程进度出现严重偏差时，能够采取适当的 纠正或预防措施。归档和发布的工程计划是工程控制和监督 中活动、沟通和采取纠正和预防措施的基础。1、根据计划进行监控工程控制的第一个目的是按照计划监控工程的活动，即按 照已经制定并达成共识的软件开发工程计划监控工程的实际 绩效和进度。因此，应根据工程计划监控工程计划参数的实 际值，包括进度、工程本钱、工作量、工作产品和任务的属 性、使用的资源、工程成员的知识和技能；根据工程计划， 监控工程组做出的承诺是否已经或可能得到履行，原有风险 是否可

2、以防止或降低，是否出现新的风险；根据工程计划收 集、管理和使用工程数据；监督工程干系人按计划参与，卢 控各类任务负责人的参与活动；定期进行必要的进度审查， 以确定工程中是否存在任何重大偏差，并跟踪变更请求和问 题报告，直到变更或问题得到解决；在工程的里程碑上回顾 工程的成就。2、管理纠正和预防措施工程控制的另外一个目的是管理纠正和预防措施，即当工程 进度或者结果已经或即将与计划有严重偏差时，对需要采取 的纠正或预防措施进行管理。为此应当收集并且分析工程进 行中可能存在的问题，并以此确定解决这些问题的纠正或预防措施；对已经确定的问题采取纠正和预防措施；监控要实 施的纠正和预防措施，分析措施采取以

3、后的结果，判断这些 措施的有效性，确定和记录纠正与计划结果存在偏差的问题 而采取的必要且合适的措施。工程执行过程中仅仅靠最初建立的一份“完善”的基准计划 是不够的，最好的计划也未必会一直有效。根据工程任务渐 进明晰的特点，特别是软件开发工程的特点，在工程进行过 程中，肯定需要在适当和必要的时候对工程进行变更控制， 这种控制过程包括定期有关工程进展情况的信息，把实 际进展情况与计划进展情况进行比照；如果实际进展情况比 计划进展情况有差距，或可能会有差距，就应当采取纠正或 预防措施。变更控制应当在工程期间定期进行，这里所说的 变更控制不一定要进行真正的变更，而是说要定期对变更进 行控制。如果在工程

4、生命周期内的某一时间点，把实际进度与计划中 约定的进度相比对，显示出工程已经延误或即将延误、超出 预算目标或不符合质量要求，就必须采取纠正或预防措施使 工程回到正轨上来，重新符合计划的安排要求。在已做出执 行纠正或预防措施的决定之前，应评估一下纠正与预防措施 的有效性和无副作用性，以确保纠正措施使工程回到工程的 工作范围、时间和预算约束内，并对工程的其他目标不会造 成太大的影响。3、在各种工程目标中进行平衡如果通过评估确定工程真的失控了，就要下决心以牺牲软 件功能范围、工作成果范围（比方一些中间文档）、本钱预 算、进度或者软件质量中的一个为代价，保存工程最重要的 目标，在各个工程目标中权衡，最

5、终确定最合适的解决方 案。有效的工程控制的关键是定期和及时地测量实际进度，将其与计划进度进行比拟，并在必要时立即采取纠正或预防 措施。不采取纠正和干预措施，期望问题会消失是不现实 的。问题发现得越早，纠正得越好，造成的影响和损失也就 越小。越早发现问题，就能采取越好的预防措施，以最小的 本钱防止损失。根据工程的实际进度，可以准确预测工程进 度和本钱预算的执行情况，从而顺利完成工程。如果这些项 目参数超出了工程目标的限制，必须立即采取纠正措施；如 果发现这些工程参数有超过工程目标限制的趋势，必须立即 采取预防措施。软件工程实施过程中的进度控制是工程管理的关键。如果 某个分项或阶段的进度把握不好，

6、就会影响整个工程的进 度。因此，应尽可能消除或减少干扰因素对进度的影响，以 确保工程实施的进度。软件开发工程常用进度控制措施1、工程进度控制的前提工程进度控制的前提是对工程进行有效规划，充分掌握第 一手实际信息。在此前提下，将实际值与计划值进行比拟， 以检查、分析和评估工程进度。通过沟通、肯定、批评、奖 励、惩罚、经济等不同手段对工程进度进行监督、催促、影 响和制约。及时发现偏差，及时纠正；提前预测偏差，提前 预防。在工程进度控制过程中，必须落实工程组内部或外部进度 控制人员的组成，明确具体的控制任务和管理职责。为了制 定进度控制的方法，我们应该选择适用的进度预测分析和进 度统计技术或工具。明

7、确工程进度信息的报告、沟通、反应 和信息管理制度。工程进度控制应由部门经理和工程监控人员共同进行。部 门经理之所以需要参与，是因为部门经理一般要承当一定的 人事行政职责，比方成员的考核、晋升、开展等。只有通过 软件开发工程，他们才能更好地了解工程成员，只有通过对 他们有切身利益的管理人员的参与，工程才会更有效。2、工程进度控制主要手段工程计划书：作为工程进度控制的基准和依据，工程负责人 负责制作工程计划书。工程进度监控人员根据工程计划书对 工程的阶段成果完成情况进行监控，如果由于某些原因阶段 成果提前或延后完成，工程负责人应提前申请并做好开发计 划的变更。对于工程进度延后的，应当分析产生进度延

8、后的 原因、确定纠正偏差的对策、采取纠正偏差的措施，在确定 的期限内消除工程进度与工程计划之间的偏差。工程计划书 应当根据工程的进展情况进行调整，以保证基准和依据的新 鲜性、有效性。工程阶段情况汇报与计划：工程负责人按照预定的每个阶段 点（根据工程的实际情况可以是每周、每双周、每月、每双 月、每季、每旬等等）定期在与工程成员和其他相关人员充 分沟通后，向相关管理人员和管理部门提交一份书面工程阶 段工作汇报与计划，内容包括：a、对上一阶段计划执行情况的描述b、下一阶段的工作计划安排c、已经解决的问题和遗留的问题 d、资源申请、需要协调的事情及其人员e、其他需要处理的问题这些报告将作为工程评估的重

9、要材料存档。制定计划时，要确定工程的总进度目标和分进度目标；在 工程进展的全过程中，将计划进度与实际进度进行比照，及 时发现偏差，及时采取措施予以纠正或预防；协调工程参与 者之间的进度关系。在工程计划执行中，做好这样几个方面的工作:检查和掌握工程的实际进度信息。记录反映实际进度的各 种数据，作为检查和调整工程计划的依据，积累数据，总结 分析，不断提高计划、工程管理和进度控制的水平。做好工程计划执行中的检查与分析。通过检查，分析计划提 前或拖后的主要原因。工程计划的定期检查是监督计划执行 的最有效的方法。制定并实施及时的调整和补救措施。调整的目的是根据实 际进度对工程计划进行必要的修正，使之符合

10、不断变化的实 际情况，保证工程目标的顺利实现。由于工程计划最初编制 时考虑不周，或其他原因需要增加一些工作，需要重新调整 工程计划中的网络逻辑，计算调整后的时间参数、关键线路 和工期。3、进度控制内容从内容上看，软件开发工程的进度控制主要表现在组织管 理、技术管理和信息管理上。组织包括以下内容：（1）工程经理监督并控制工程进展情况；（2）进行工程分解，如按工程结构分，按工程进展阶段分, 按合同结构分，并建立编码体系；（3）制订进度协调制度，确定协调会议时间，参加人员等;（4）对影响进度的干扰因素和潜在风险进行分析。技术管理与人员管理有非常密切的关系。软件开发工程的技 术难度需要引起重视，有些技

11、术问题可能需要特殊的人员, 可能需要花时间攻克一些技术问题，技术措施就是预测技术 问题并制订相应的应对措施。控制的好坏直接影响工程实施 进度。在软件开发工程中，合同措施通常不是工程组的责任，企 业有专门的合同管理部门负责工程的分包、合同期与进度的 协调等。工程经理要及时了解这些分包情况，按计划动态比 较计划进度和实际进度，定期向客户提供可靠的报告。软件开发工程进度控制的信息化管理主要表达在编制和调 整工程进度控制计划时对工程信息的掌握。这些信息主要是: 预测信息，即预测技术难度、风险、工作量、逻辑关系等。 分项和阶段性工作；决策信息，即应对超出计划的新情况并 做出决策。参与软件开发工程的决策，

12、包括工程经理、企业 的工程经理和客户的相关负责人；统计，软件开发工程中的 统计工作主要是由参与工程实施的人员完成，然后由工程经 理或指定人员进行核对和验证。通过收集、整理和分析，撰 写工程进展分析报告。根据实际情况，可以按照日、周、月 的时间要求对进度进行统计和回顾，这是进度控制所必需 的。4、不同阶段的工程进度控制从工程进度控制的阶段上看，软件开发工程进度控制主要 有：工程准备阶段进度控制，需求分析和设计阶段进度控 制，实施阶段进度控制等这几个局部。准备阶段进度控制任务是：向业主提供有关工程信息，协助 业主确定工期总目标;编制阶段计划和工程总进度计划;控制 该计划的执行；需求分析和设计阶段控

13、制的任务是:准备与用户的沟通计 划、需求分析工作进度、设计工作进度、控制相关计划的实 施等。实施阶段进度控制的任务是：编制实施总进度计划并控制其 执行;编制实施计划并控制其执行等。由甲乙双方协调进度计 划的编制、调整并采取措施确保进度目标的实施。为了及时发现和处理计划执行中的各种问题，必须加强项 目协调。协作是组织工程计划实现的重要环节。应创造工程 计划顺利实施的各种必要条件，以适应工程实施的变化。5、关于进度落后时的“赶工”措施进度落后的情况下，有几种措施来弥补，如加人、加班、加 激励等等，这些都是增加资源而又未必会见效的方法。根据 Brooks原那么，在某些工程进度延迟的情况下增加人手，有

14、可 能会使工程的进度更加延后。因为对于新加入本工程的员工 来说，对工程相关背景、需求、设计的培训、对工程环境的 熟悉和工程团队成员之间的沟通路径的增加，可能会使工程 的工作效率急剧下跌。而加班造成的疲劳会再次使工作效率 降低。增加激励会造成工作本钱却不断的向上攀升。这些措 施并不是完全不可取，而是工程经理要考虑适度原那么。最好 是要全面分析工程进度延迟的原因，如果确实是不合理的项 目交付时限要求，就应当通过沟通变更为合理的工程时限要 求，以免因为这样一个不合理的时限要求造成对软件质量或 团队成员心理上的负面影响，最终导致工程最终的失败。否 那么应从技术、团队成员心态、环境等方面查找原因，找到提 高效率、加快进度的方法。