某企业管理咨询诊断报告7111.docx

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1、 第一部分分某集团咨咨询诊断断报告引言应集团的的邀请，人人大专家家组对集集团进行行了为期期十天的的调查研研究。本本次调查查的目的的是为公公司的职职位评估估、组织织流程设设计、绩绩效考核核制度设设计、薪薪酬制度度设计及及员工持持股制度度方案的的制定进进行前期期准备，对对各课题题的背景景有客观观的把握握，对公公司的经经营管理理情况有有正确的的了解。本期调研研主要采采用三种种方法： 1访访谈。与与公司高高层领导导和中层层管理者者进行单单独或集集体访谈谈，访谈谈对象近近20人次次。 2问问卷调查查。面向向公司全全体员工工进行了了组织运运行状况况问卷调调查，并并用EXXCELL软件对对调查结结果进行行了

2、统计计分析。3查阅阅公司有有关文献献资料。内容包包括公司司报纸、内部文文件、管管理资料料等。在调查研研究的基基础上，我我们对集集团的发发展历程程和经营营管理现现状有了了较为清清晰的认认识。我我们认为为，集团团经过十十年的艰艰苦创业业，对房房地产业业经营发发展的内内在规律律已有深深刻的把把握，有有许多成成功的经经验值得得总结，虽虽然目前前集团在在发展过过程中出出现了一一些问题题和困难难，我们们认为这这是公司司在发展展过程中中的正常常现象，只只要公司司上下能能够正视视困境，达达成共识识，同心心协力，共共同参与与经营管管理的变变革，集集团定能能更快、更新、更高的的发展。基于对公公司的粗粗浅认识识和了

3、解解，我们们撰写了了这份咨咨询诊断断报告。需要强调调的是，我我们的调调研尚不不够深入入全面，加加之时间间限制，报报告中的的观点和和对问题题的把握握不一定定准确定定位，也也难免存存在谬误误，另外外我们也也不想罗罗列更多多的事实实，因为为不管是是取得的的成绩，还还是存在在的问题题，公司司的每一一个员工工都能切切身地感感受到，我我们只是是从整体体作一把把握，仅仅供公司司领导参参考。本咨询诊诊断报告告共分四四部分：1、集团团成功的的关键；2、目前前存在的的主要问问题；3、关于于公司二二次腾飞飞的对策策与建议议；4、附件件：某员员工基本本心态调调查。集团成功功的关键键 在企业业咨询过过程中，我我们首先先

4、关注的的三个问问题是：1是什什么使企企业获得得成功；2促使使企业成成功的因因素能不不能使企企业继续续成功；3企业业成功还还需要哪哪些成功功的关键键要素。与同行业业相比，集集团一没没有国外外财团的的资金支支持，二二没有国国有企业业的政策策扶持，三三没有合合作合资资的综合合优势，集集团完全全是依靠靠自己的的力量发发展壮大大起来。某经过过仅十年年的艰苦苦创业，由由创业者者单枪匹匹马闯深深圳，到到在竞争争激烈的的深圳杀杀出一条条血路，在在房地产产市场站站稳脚跟跟，从在在混沌中中摸索，到到形成一一套有特特色的经经营管理理理念与与模式。尤其是是九十年年代初期期房地产产泡沫破破裂以后后，集团团非但没没有遭受

5、受重创，反反而脱颖颖而出，成成为在深深圳房地地产市场场占有举举足轻重重的房地地产开发发商。在这些不不容忽视视的成功功业绩背背后，肯肯定有成成功的关关键因素素作支撑撑。我们们要探索索的就是是集团成成功的基基因，因因为它是是造就集集团继续续取得成成功的关关键。企业家的的胆识、创新精精神和人人格魅力力一个企业业的成功功是多种种成功要要素聚集集的结果果，综观观国内外外成功的的和失败败企业案案例，有有一点是是共同的的，即企企业家的的作用是是非常关关键的，所所谓的成成也企业业家，败败也企业业家。在在集团的的成长过过程中，创创业者的的作用无无疑是巨巨大的，这这一点得得到公司司上下和和内外的的共同肯肯定。在我

6、们的的访谈过过程中，公公司总经经理黄先先生身上上所体现现出来的的企业家家素质，给给我们留留下了极极为深刻刻的印象象。这其其中包括括：一是是对房地地产行业业发展走走势透彻彻理解，对对市场机机会的准准确把握握；二是是以清醒醒的头脑脑和理智智的思维维，对公公司所面面临机会会和风险险、优势势与劣势势的正确确判断。三是善善于利用用外部社社会资源源，为企企业争取取和创造造机会；四是不不断超越越自我，大大胆创新新的意识识。四是是勤勉、务实、敬业和和宽于待待人，严严于利己己的个人人品格。借用黄黄总的一一句话，“相由心生”，在某以往成功的背后，体现着创业者的企业家精神。可以认为，集团的成功，与创业者的成功是紧密

7、结合在一起的。超前的经经营理念念从国展苑苑到某高高尔夫花花园，对对集团的的的经营营战略作作了最好好的注解解，这就就是依照照自己的的经营理理念和对对房地产产发展趋趋势的把把握，确确定自己己的经营营方向和和经营目目标，绝绝不模仿仿和追随随他人，做做他人没没有想到到或想到到而不敢敢做的项项目，超超前于同同行业，高高起点、高投入入和高品品质，要要么不做做，要做做，就做做得与众众不同。这样做做，虽然然要承受受探索者者的巨大大风险，但但风险背背后也存存在着巨巨大的“机会窗窗”利润，关关键是企企业能够够理智地地把握风风险。集集团所开开发的几几个项目目的成功功，验证证了公司司超前的的经营理理念是正正确的。借用

8、投投资导报报上的的关于集集团一篇篇文章的的题目：“推着潮潮流走”，可以以说是对对集团超超前借用用理念的的最好概概括。注重公司司品牌和和项目品品牌品牌是公公司最重重要的无无形资源源，在不不规范的的中国房房地产市市场，许许多企业业由于自自身的浮浮躁，缺缺乏长期期的战略略定位，把把公司大大量的投投资资源源转换为为投机行行为，把把更多的的精力用用于包装装炒作。集团在在经营管管理过程程中，不不仅注意意提升公公司的品品牌形象象，而且且还将公公司的品品牌落实实到每一一个项目目上。反反过来，公公司开发发的项目目进一步步宣传和和提升了了公司的的品牌，这这为公司司的利用用外部资资源、与与合作伙伙伴的合合作、拓拓展

9、市场场销售和和公司的的可持续续发展奠奠定了良良好的条条件。在深圳房房地产市市场上，不不论是起起点和规规模，集集团都比比别人稍稍逊一筹筹，但其其品牌形形象、知知名度和和美誉度度是有口口皆碑的的。重视吸引引优秀人人才在人们的的印象中中，房地地产业与与建筑业业没有多多大区别别，进而而得出从从事房地地产的人人不需要要或者根根本没有有高素质质，现实实中许多多公司也也如此。在集团团的访谈谈过程中中，我们们改变了了这一判判断。无无论是从从中高层层领导，还还是所接接触的一一般员工工，在专专业技术术背景、知识结结构、基基本素质质方面都都是值得得称道的的。另一方面面，公司司在人员员的使用用方面能能够为优优秀的人人

10、才提供供机会，使使那些有有责任心心、事业业心和真真才实能能的人承承担更多多的责任任。这表表明公司司在干部部的选拔拔使用上上有独到到之处。我们认为为，这得得益于集集团的人人力资源源政策，即即重视人人力资源源的利用用和开发发，重视视知识拥拥有者的的作用，重重视企业业整体素素质的提提高，利利用集团团良好的的企业形形象，不不断地吸吸引人才才和聚集集人才。不断地提提升企业业的核心心竞争力力在竞争日日趋激烈烈的房地地产市场场，随着着一批投投机型房房地产商商的被淘淘汰出局局和政府府管理力力度的加加强，市市场运作作越来越越规范和和有序，薄薄利取代代了暴利利。企业业间的竞竞争已由由外部资资源和机机会的竞竞争，转

11、转向企业业内部机机制和管管理水平平的竞争争，即企企业核心心竞争力力的竞争争，可谓谓“乱市出出英雄”。在调查访访谈过程程中，我我们认为为集团经经过十年年的发展展，已经经初步形形成了自自己的核核心竞争争力，这这其中包包括上述述企业家家精神、超前的的经营理理念、良良好的品品牌形象象和人力力资源队队伍的建建设等方方面。由由此，我我们也对对集团可可持续发发展充满满了信心心。目前存在在的主要要问题在了解集集团成功功关键要要素的同同时，我我们更关关注某目目前存在在的问题题，并进进一步探探讨隐藏藏其后的的原因。因为只只有对集集团目前前问题有有准确的的把握，才才能有针针对性设设计有关关制度方方案，使使我们所所做

12、的一一切有效效果。感感谢我们们所接触触的每一一位访谈谈对象，他他们开诚诚布公地地表述自自己的观观点和看看法，有有助于我我们对问问题客观观准确的的把握。在此我们们和盘端端出所有有的观点点与看法法，尽管管其中某某些方面面可能失失之偏颇颇，或过过于尖锐锐，但目目的是真真诚的，就就是希望望这份诊诊断报告告能对集集团的高高层领导导及员工工有所启启示。公司内部部工作协协调不顺顺房地产企企业的特特点决定定了其应应该是以以项目方方式流程程化运作作的，使使得与业业务相关关的沟通通与协调调不仅非非常重要要，而且且成为个个人或部部门工作作的很大大的组成成部分。但在公公司内部部，大家家普遍反反应工作作协调困困难，尤尤

13、其是在在不同部部门之间间的协调调非常困困难，人人人管事事，人人人不管事事。比较较而言，部部门内部部或同一一个主管管领导负负责的部部门之间间的协调调比较容容易。原原本一件件很简单单的事，一一出部门门就变得得不简单单了。在在访谈过过程中，我我们感觉觉到公司司各部门门之间存存在着一一堵无形形的墙，不不但将本本来应该该顺畅的的工作流流程割裂裂开来，而而且对不不同部门门的员工工心灵之之间也造造成了隔隔阂，表表现为员员工之间间的相互互不信任任，难以以进行真真诚的沟沟通。员工队伍伍不稳定定一个突出出的印象象是，员员工在集集团的任任职年限限普遍较较短，一一个司龄龄只有一一年的员员工自称称是“老员工工”，这与与

14、集团已已创业十十年形成成极大的的反差（据据讲万科科公司司司龄达115年的的员工有有54 人）。与此现现象相印印照的是是，员工工反映在在公司工工作没有有安全感感，公司司辞退员员工太随随意。也也有的人人抱着在在某“过渡”一下，打打工意识识是比较较浓厚的的。员工队伍伍不稳定定，一是是造成公公司的凝凝聚力和和向心力力比较差差，员工工难以与与公司结结成利益益共同体体；二是是难以形形成统一一的企业业文化；三是难难以对公公司的事事业形成成共同的的认同。四是难难以形成成良好的的工作氛氛围，而而且容易易造成关关注个人人短期利利益的倾倾向，甚甚至以不不合法手手段损害害公司利利益，谋谋取个人人私利。缺乏有效效的和规

15、规范的内内部管理理集团近几几年经营营取得突突飞猛进进发展的的同时，内内部管理理滞后，不不能在经经营与管管理之间间保持均均衡的发发展。尽尽管公司司也意识识到这个个问题，制制定了一一系列的的规章制制度（据据讲本年年度公司司下发的的制度及及文件已已超过1150份份），但但由于缺缺乏针对对性和贯贯彻执行行不力，许许多规章章制度流流于形式式，有章章不循的的违纪现现象随时时可见，如如上班不不打卡，不不佩戴胸胸卡，迟迟到早退退等。更更让人不不可思议议的是，大大家对此此竟熟视视无睹，有有人寄希希望于公公司搬家家后得到到改观。公司的诸诸多管理理基础工工作都没没有到位位，如业业务流程程、职位位分析、人事考考核评价

16、价、财务务核算、员工守守则、档档案管理理等。公司管理理的不规规范更重重要的表表现在工工作效率率低，尽尽管有许许多部门门和员工工非常忙忙，也时时常加班班加点，但但原因往往往表现现为整体体的低效效率。在在一个企企业中，某某一些部部门的“忙”，并不不意味着着是高效效率，因因为它以以另外一一些部门门的“闲”为前提提。这种种整体的的低效率率，表现现在项目目开发上上就是我我们的进进度要比比同行业业慢半拍拍，工程程不能按按计划完完工，业业主不能能按期入入住。实实际上，公公司的工工作效率率很大程程度上是是靠一线线施工队队伍拉动动起来的的。由于公司司内部管管理的不不规范，直直接造成成了公司司经营效效益的下下降，

17、尽尽管公司司策划了了好的项项目，但但并未拿拿到预期期的效益益。内部部的管理理如同一一个大漏漏斗，将将外部取取得的效效益付诸诸东流。价值分配配体系不不合理从整体水水平上讲讲，集团团的工资资水平在在同行业业中处于于中上水水平，因因此在访访谈过程程中，大大家对此此给予较较客观的的肯定。但另一一方面，我我们又听听到很多多关于工工作报酬酬方面的的抱怨。究其原原因，主主要表现现在以下下几个方方面：第一是公公司没有有一套规规范的工工资报酬酬制度，加加之员工工流动较较多，工工资的确确定是按按照“谈判”的方式式确定的的，这在在中高层层管理者者的工资资的确定定方面更更明显。第二是在在较高的的工资水水平之后后，掩盖

18、盖着内部部工资结结构的不不合理，即即工资的的倾斜力力度不够够，没有有向那些些为公司司直接创创造价值值的人倾倾斜，内内部没有有充分地地拉开差差距。主主要表现现是公司司关键部部门和关关键岗位位的工资资相对偏偏低，某某些事务务性的岗岗位的工工资又高高于外部部劳动力力市场的的平均水水平。第三是公公司在工工资以外外收入发发放方面面没有规规范的制制度和标标准，在在某些方方面，存存在着随随意性。这些问题题之所以以长期存存在，原原因是公公司没有有构建其其为员工工所普遍遍认同的的价值评评价体系系，具体体表现为为公司没没有建立立一套规规范的人人事考核核评价指指标。已已有的人人事考核核存在问问题是：一是考考核指标标

19、缺乏针针对性，没没有根据据各部门门的职责责和业务务流程设设置考核核要素和和考核指指标；二二是考核核重点不不明显，没没有把绩绩效作为为人事考考核的重重点；三三是公司司的考核核制度贯贯穿执行行不力，使使人事考考核流于于形式；四是人人事考核核的结果果没有与与报酬紧紧密结合合起来，人人事考核核对员工工没有激激励和制制约作用用。企业文化化的非同同质性问问题在一个的的企业成成长与发发展过程程中，企企业文化化的作用用越来越越重要。我们不不能否认认，在集集团的创创业过程程中，已已形成具具有特色色的企业业文化。但随着着企业规规模的壮壮大和内内部管理理方面存存在的问问题，企企业文化化在某成成了一个个被遗忘忘的角落

20、落，员工工缺乏共共同认同同的企业业文化。在此需需要说明明的，我我们在此此讲的企企业文化化不是指指形成文文字的企企业精神神、经营营理念或或核心价价值观，而而是从员员工日常常工作中中所能够够整体体体现的行行为方式式，因为为它是公公司企业业文化的的具体体体现。与与其他先先进公司司相比，集集团的企企业文化化存在着着诸多问问题。 1责任心心不到位位公司发生生的一些些失误，出出现的一一些问题题及各种种各样的的差错，并并不是不不可避免免，如果果责任心心到位，我我们完全全可以将将其避免免，或者者不致于于造成那那么大的的损失；面对其其他部门门或他人人的遇到到的困难难，其实实并不是是爱莫能能助，如如果责任任心到位

21、位，公司司内部协协调与沟沟通会更更顺畅一一些。一一个普遍遍存在的的现象是是，员工工可以有有大量的的时间反反复地做做同一项项工作，但但没有时时间把一一项工作作一次做做对。相相同的问问题反复复地出现现，有经经验不学学习，有有教训不不吸取，同同样还是是个责任任心问题题。 2合作意意识不够够如上所述述，在房房地产行行业中，协协调与互互助是保保证项目目迅速展展开并取取得效益益的润滑滑剂。整整体推进进，流程程化运作作，加快快项目开开发速度度，对集集团的未未来发展展是生死死攸关的的。而要要做到这这一点，必必须强调调部门之之间、上上下级之之间以及及所有员员工之间间的相互互合作。从单个个人讲，我我们可能能并不是

22、是一流的的，但作作为一个个团队将将是一流流的。就就现状来来看，员员工之间间还缺乏乏相互真真诚的信信任，员员工目前前的合作作意识与与未来公公司运作作的要求求还相差差甚远。当然，责责任差和和组织机机构设置置不合理理，以及及公司内内部对监监控和制制约机制制的过分分强调，在在某些方方面也影影响了员员工之间间的合作作。 3创新观观念薄弱弱在访谈过过程中，我我们发现现公司员员工对创创新的理理解仅仅仅局限于于营销策策划的创创新和技技术的创创新，而而没有将将创新与与个人的的本职工工作结合合起来，把把创新理理解为包包括观念念创新、制度创创新、管管理创新新、工资资方法的的创新、工作方方式创新新的综合合体。而而在工

23、作作中，员员工不是是把更多多的精力力用于改改进工作作，提高高效率，而而是分散散于工作作之外的的事情，工工作不紧紧张，工工作气氛氛轻松，工工作节奏奏慢，工工作纪律律不严肃肃。究其其原因，是是员工的的危机意意识淡漠漠，公司司内部没没有形成成良好的的竞争氛氛围。 4凝聚力力不强具体表现现为：其其一员工工对公司司的未来来发展战战略不清清楚，没没有形成成一个共共同的愿愿景。与与此相对对应，公公司也没没有非常常透彻和和系统地地向员工工描述公公司的发发展战略略和愿景景，因而而也没有有一个共共同的东东西牵引引和凝聚聚员工；其二员员工的个个人职业业生涯设设计与公公司的发发展之间间没有建建立内在在的联系系，即员员

24、工没有有建立在在集团建建功立业业，体现现个人价价值，实实现个人人职业生生涯辉煌煌的感觉觉；其三三员工的的个人利利益与公公司的利利益没有有形成紧紧密的联联系，员员工没有有从自身身利益上上感受到到到公司司的成功功；其四四员工把把集团定定位于标标准的私私营企业业，可以以说在很很多员工工心里有有一个难难以破解解的“私营企企业情结结”，因而而对公司司有一种种距离感感和疏远远感。人力资源源的开发发利用问问题公司没有有对人力力资源战战略的系系统思考考，因而而也没有有系统的的人力资资源政策策和制度度，人力力资源管管理的组组织机构构也不健健全。可可以认为为，在公公司的内内部管理理方面，还还没有将将人力资资源的开

25、开发利用用置于应应有的高高度，现现行的组组织功能能尚处于于初级的的人事管管理阶段段。一方方面公司司深感人人才的短短缺，另另一方面面又不注注意内部部人才的的培养；一方面面从企业业外部招招聘了许许多人才才，另一一方面又又没有将将其留住住；一方方面感到到人才难难寻，另另一方面面因没有有合理使使用人才才而造成成人才的的浪费。另一个不不容忽视视的问题题是，公公司没有有建立和和健全系系统的员员工教育育培训制制度，公公司在人人力资源源开发方方面的投投入不足足，员工工在公司司工作更更多的是是已有能能力和经经验的发发挥，而而很少接接受公司司的专项项培训或或系统培培训，很很少为员员工提供供自我完完善和自自我提高高

26、的机会会，公司司内部没没有形成成浓厚的的学习氛氛围，员员工不能能在工作作过程中中提升个个人的能能力。这这从另一一个方面面也能理理解，为为什么公公司的工工资水平平不低，但但员工对对公司的的满意度度并不高高的原因因。关于公司司二次腾腾飞的对对策与建建议以上对集集团存在在的主要要问题作作了概括括说明，对对于集团团的各级级管理者者和员工工来讲，首首先需要要做的不不是追究究造成这这些问题题的成因因，谁应应为此承承担责任任。关键键的是正正视这些些问题，增增强责任任心和危危机意识识，共同同寻求解解决这些些问题的的有力措措施，以以实现集集团事业业的二次次腾飞。集团面临临的问题题，不仅仅仅是某某一方面面或某些些

27、人的问问题，可可以讲，诸诸多问题题相互交交织，互互为因果果。我们们不能寄寄希望于于在某一一方面的的突破，所所有的问问题永久久地得到到彻底的的解决。唯一的的选择是是对这些些问题做做出系统统地思考考，并提提出系统统的对策策，有重重点地解解决关键键的问题题。在调调查访谈谈过程中中，我们们所有关关注的问问题可以以归纳为为一句话话：“我们是是否以正正确的业业务运作作方式，来来确保达达到公司司的既定定的业务务目标？”集团存在在的诸多多问题，归归纳起来来可以区区分为两两类：一类是外外部的经经营问题题，即围围绕着“事”和“效益”产生的的问题；一类是内内部的管管理问题题，即围围绕着“人”和“效率”产生的的问题。

28、假如这一一判断准准确的话话，我们们将从这这两个方方面提出出对策和和建议。关于经营营发展的的对策建建议集团经营营发展战战略应定定位于：发挥优优势，协协同配合合，整体体运作，充充分利用用外部条条件，集集中配置置资源，缩缩短工程程周期，加加快项目目开发速速度，以以速度扩扩张规模模，以速速度带动动效益，实实现公司司的良性性的可持持续发展展。要将实现现这一战战略付诸诸实现，需需要一系系列战略略举措的的配合实实施，其其中的关关键对策策包括以以下几个个方面：1理顺顺业务流流程，加加快工程程速度业务流程程不顺，是是制约集集团开发发项目开开发速度度的关键键要素。公司要将将原来的的职能化化管理转转向流程程化管理理

29、，以流流程为导导向，面面向项目目开发，集集中配置置资源，提提高整个个组织的的反应速速度，使使整个公公司的运运作建立立在优化化的业务务流程基基础上。公司的业业务流程程的主干干是设计计开发预决决算融资工程程策策划销售客户户服务。公司的的经营发发展战略略重点和和内部管管理的重重点均要要置于此此流程之之上。同同时要加加强对各各流程转转换点的的监控与与考核。流程本身身要形成成一个闭闭合循环环。并依依靠内部部的规范范管理，加加强对业业务流程程的监控控和考核核评价。2整合合组织机机构，提提高组织织运作效效率在公司现现有组织织架构下下，上述述业务流流程是很很难运作作的。必必须根据据公司经经营发展展战略的的要求

30、，以以业务流流程为基基础，对对现有的的组织机机构进行行调整，把把被割裂裂的流程程要素从从部门内内部解放放出来，按按业务流流程调整整部门设设置，建建立面向向业务流流程的高高效运作作的组织织架构。公司高高层管理理重点由由面向人人的职能能化管理理，转向向面向业业务流程程的管理理，强化化委员会会的集体体决策功功能，把把企业家家从日常常管理事事务中解解放出来来，将主主要精力力放在抓抓机会和和整合配配置资源源方面。公司组织织整合的的原则是是：简化化组织层层次，减减少内部部人为的的不必要要的协调调和制约约，提高高组织效效率，增增加组织织弹性。公司组织织整合的的具体思思路是：按业务务流程要要求，调调整现有有的

31、组织织机构设设置，将将在业务务流程直直接相关关的部门门归并于于同一个个高层领领导管理理，实行行直接责责任人的的集中管管理。3合理理授权，强强化项目目组运作作在业务流流程的运运作过程程中，以以项目组组的形式式运作有有利于突突破现存存的组织织瓶颈和和业务瓶瓶颈。通通过合理理授权建建立的项项目组如如同“泥鳅”，可以以疏松组组织和业业务土壤壤，激活活业务流流程，同同时也便便于集中中配置资资源。项目组不不仅应设设置于项项目开发发过程，而而且在整整个业务务流程中中，也可可根据需需要设置置临时的的项目组组，从相相关部门门抽调精精干人员员，集中中攻关，以以求得协协调突破破。项目组运运作的几几个关键键点是，选选

32、拔综合合能力强强、具有有一定管管理经验验、责任任心和事事业心强强的人担担当项目目组长；明确界界定项目目组的职职权、责责任和利利益；对对其运作作过程和和运作结结果进行行集中监监控。 4建立规规范的面面向业务务流程的的监控体体系和考考核评价价体系公司实行行业务流流程运作作时，要要求有对对应的监监控体系系和考核核评价指指标体系系，尤其其是要对对业务流流程的控控制点进进行即时时的监控控与评价价。关于内部部规范管管理的对对策建议议对公司强强化内部部规范管管理的整整体思路路是：通通过改变变内部的的游戏规规则，突突破已有有管理体体制的瓶瓶颈，迫迫使员工工转换观观念，转转换工作作态度和和工作方方式，以以稳妥的

33、的方式改改善已有有管理体体制的弊弊端，以以最小的的成本和和代价实实现内部部管理体体制的转转换，力力争在尽尽量短的的时间内内逐步形形成充满满活力的的具有集集团特色色的内部部管理机机制。与外部经经营发展展相比，集集团的内内部管理理问题更更为突出出，做正正确的事事情固然然重要，如如何让许许多人正正确地做做事同样样重要。面临本本报告第第二部分分所列举举的一系系列问题题，我们们不可能能提出系系统的一一揽子解解决方案案，理智智的做法法是选择择突破口口针对关关键问题题，提出出有针对对性的解解决对策策。1稳定定员工队队伍，制制定长期期的人力力资源政政策公司应把把人力资资源队伍伍的建设设作为一一项长期期的战略略

34、任务，在在保持已已有的淘淘汰机制制和吸引引优秀人人才政策策的同时时，努力力稳定员员工队伍伍，“盘活”已有的的人力资资源存量量，发掘掘每一个个员工的的潜力，努努力造就就一支高高素质、高境界界和高度度团结的的员工队队伍，建建立一种种自我激激励、自自我约束束和促进进优秀人人才脱颖颖而出的的人力资资源管理理体制。在稳定员员工队伍伍的前提提下，依依靠制度度的安排排，强化化内部规规范管理理，鼓舞舞和提高高士气，加加强内部部沟通与与协调，提提高凝聚聚力，培培育具有有某特色色的企业业文化。2建立立公正的的价值评评价体系系公司根据据基本的的价值评评价理念念和标准准，依据据一定的的程序和和方法，对对员工的的工作过

35、过程和工工作结果果进行制制度性的的评价与与考核。以此为为基础，重重建公司司内部的的正义和和公正，重重建员工工对公司司的信任任。公司的价价值评价价体系必必须以规规范的人人事考核核制度为为载体，必必须面向向流程，必必须以绩绩效考核核为重点点。通过绩效效考核指指标，将将公司的的总体战战略目标标层层分分解，最最终落实实到每一一流程、每一部部门和每每一个人人；通过绩效效考核，为为各部门门和员工工确定明明确的具具有挑战战性的工工作业绩绩目标，为为员工的的工作指指明方向向，提出出明确的的工作标标准；通过绩效效考核，迫迫使各级级管理者者关注、指导、激励、约束和和培养下下属，提提升各级级管理者者的管理理能力；把

36、绩效考考核结果果，作为为公司价价值分配配的直接接依据，以以此为基基础确定定员工的的收入报报酬，从从而实现现价值创创造、价价值评价价和价值值分配的的良性循循环。 33构建建公平合合理的价价值分配配体系和和激励机机制公司应在在新的价价值分配配理念指指导下，建建立适合合公司成成长与发发展的工工资报酬酬政策和和收入报报酬制度度，规范范工作报报酬管理理，构筑筑有集团团特色的的价值分分配机制制和内在在激励机机制，实实现公司司的可持持续发展展。效率优先先，兼顾顾公平，绩绩效导向向和可持持续发展展，是制制定公司司工资报报酬政策策的基本本原则。工资报酬酬的确定定，必须须以绩效效考核为为依据，在在公司的的总体工工

37、资水平平在同行行业保持持一定竞竞争力的的同时，在在公司内内部必须须拉开差差距。工工资报酬酬必须向向主业务务流程倾倾斜，向向那些持持续地为为公司创创造价值值的员工工倾斜，必必须对员员工所创创造的业业绩以合合理的回回报。公司应顺顺应知识识经济时时代的特特点，建建立具有有内在活活力的现现代企业业产权制制度。作为工资资报酬制制度的有有机组成成部分，推推行员工工持股制制度，以以此吸引引优秀人人才，留留住关键键人才，使使员工分分享公司司的成功功，共担担公司的的风险，真真正使员员工与公公司结成成利益共共同体和和命运共共同体。4公司司内部管管理基础础工作的的完善所谓公司司内部管管理基础础工作的的完善，有有两层

38、含含义：第一，对对已有的的内部规规章制度度进行清清理整顿顿。应该该看到，随随着公司司新的经经营管理理战略的的展开及及相应管管理制度度的推行行，对公公司原有有的规章章制度要要进行必必要的清清理，废废除那些些名存实实亡的和和将与新新制度发发生冲突突矛盾的的规章制制度；优优化那些些可以继继续实施施并配合合新制度度推行的的规章制制度；根根据实际际需要，出出台新的的管理规规章，以以弥补存存在的管管理漏洞洞。第二，强强化内部部规范管管理的基基础，对对一些基基础性的的管理工工作进行行补课。如部门和岗岗位职责责的确定定，职位位说明书书的编制制，职位位分析与与评价，关关键绩效效指标（KPI）的确定与分解，员工教

39、育培训计划的制定与实施等。以上是我我们在集集团调查查访谈的的主要结结果和思思路，我我们将在在此基础础上，展展开课题题，进行行有关制制度或方方案的设设计工作作。我们们真诚地地期盼全全体某人人积极地地参与。我们坚坚信某人人能精诚诚团结，开开拓创新新，为公公司的发发展壮大大添砖加加瓦；我我们同样样坚信，集集团能够够克服困困难，重重振雄风风，实现现事业的的二次腾腾飞。附件：某某员工基基本心态态调查组织状状况调查查问卷统统计结果果分析本次调查查的目的的在于对对公司的的组织管管理和经经营状况况有一个个总的认认识和把把握。调调查面对对集团各各级各类类人员，采采用无记记名的方方式。共共发出问问卷1001份，回

40、回收问卷卷1011份,回收率率1000%。说说明某的的领导和和员工对对这次调调查的态态度非常常认真。全部调查查的单项项选择题题共有1119题题，分为为10大类类：1. 企业文化化、使命命和愿景景2. 公司的战战略与决决策3. 工作氛围围与人际际关系4. 部门关系系5. 规章制度度6. 管理者与与被管理理者7. 报酬与福福利待遇遇8. 员工对公公司的信信心9. 员工对工工作的看看法10. 个人价值值观对于每一一个问题题的答案案，答AA给5分，答答B给4分，答答C给3分，答答D给2分，答答E给1分。根根据汇总总的所有有人的答答案总分分，我们们计算出出各题得得分的均均值、标标准差及及变异系系数，变变

41、异系数数的大小小反映员员工意见见的一致致性程度度。下面分别别对上述述10类问问题的统统计结果果，选择择重点进进行简要要地分析析和评价价。1. 企企业文化化、使命命和愿景景关于企业业文化、使命和和愿景问问题，持持赞同和和不赞同同的意见见主要集集中在以以下几个个答题上上：题号内容容均值变异异系数 1 “我很清清楚本公公司的使使命和追追求的目目标” 44.155 0.118 2 我我已经完完全理解解并接受受了公司司的文化化” 3.47 00.322 3 “我对公公司的未未来充满满信心” 3.86 00.277尤其是第第一题得得分较高高（4.15），变变异系数数也很小小。822.188%的被被调查者者

42、的回答答是非常常同意和和同意。这说明明大多数数员工对对组织的的战略目目标是认认同的，并并且愿意意为之努努力。从从第三题题也可以以看出大大部分员员工对公公司的前前途有信信心，但但它的变变异系数数偏大，也也反映出出部分员员工对公公司的信信心不足足。而第第二题的的变异系系数非常常大，说说明公司司并没有有形成使使全体员员工认同同的文化化。某在在创业的的过程中中，肯定定形成了了独具特特色的文文化。而而今文化化淡漠的的原因可可能有三三个：一一是公司司规模逐逐渐壮大大，人员员之间沟沟通机会会较少，不不利于组组织气氛氛的建设设；二是是内部管管理不合合理，缺缺乏员工工普遍接接受的行行为准则则；三是是员工流流动性

43、较较大，原原有文化化不断被被新员工工所冲淡淡，而且且不稳定定的心理理也阻碍碍了文化化的发展展。文化化不能仅仅仅停留留在少数数管理当当局的理理念之中中，没有有员工的的充分的的认同，就就不能称称其为企企业文化化。因此此企业文文化的建建立和重重塑，是是目前管管理当局局最重要要的事。2.公司司的战略略与决策策关于公司司的战略略与决策策问题，持持赞同和和不赞同同的意见见主要集集中在以以下几个个答题上上：题号内容容均值变异异系数 122 “公公司的经经营战略略是符合合市场状状况和员员工实际际的” 3.559 0.22 177 公司的的重大决决策是经经过民主主决策做做出的2.883 0.37 155“在我周

44、周围的所所有员工工对组织织目标都都很清楚楚” 22.933 0.336 855 “公司能用最佳的技术和专业知识进行决策” 2.96 0.35这一类问问题的答答案分数数的变异异系数普普遍偏大大，说明明在战略略决策问问题上大大家分歧歧较大。这是有有客观原原因的，因因为不同同职位的的职员对对公司的的战略决决策的了了解程度度不同。另一方方面也说说明了公公司的决决策机制制是高度度集中制制，这是是由私营营企业的的性质所所决定的的。基层层员工没没有机会会对公司司的经营营管理和和发展方方向发表表自己的的看法和和见解，再再加之上上下沟通通不畅，所所以并不不是所有有员工对对组织的的目标都都很清楚楚。某所所开发的的

45、几个项项目的选选址和策策划都是是极具前前瞻性和和创新性性的，这这些都得得益于公公司最高高层领导导丰富的的经验和和创新的的意识。公司高高层的感感觉很重重要，但但是其决决策必须须辅之以以科学的的依据，才才能适当当减小这这种决策策的风险险性。所所以有必必要加强强公司决决策支持持系统，发发挥策划划中心应应有的作作用。3. 工工作氛围围与人际际关系关于工作作氛围与与人际关关系问题题，持赞赞同和不不赞同的的意见主主要集中中在以下下几个答答题上：题号内容容 均值值变异系系数 8 “公司员工相互之间是坦诚友好的” 3.19 0.36 96 “公司司员工能能拧成一一股绳,相互之之间能充充分信任任和合作作” 2.

46、89 0.338 83 我我所在部部门的员员工之间间能相互互合作，没没有破坏坏性冲突突3.881 00.255 14 “本公公司各部部门员工工之间有有充分的的沟通和和交流,信息能能够分享享” 22.711 0.441 47 “公司司内每个个人的工工作都是是富有成成效的” 2.82 00.399 64 “在我我们公司司,关系系不会会妨碍个个人的晋晋升和发发展” 3.01 00.333_这一类问问题的得得分较低低，而且且变异系系数较大大。这表表明公司司的工作作氛围较较差，公公司内缺缺乏一种种团结合合作的团团队精神神。从第第83题可可看出部部门内员员工的合合作较好好，但第第14题则则表明不不同部门门员工之之间的协协调和交交流差强强人意。这些问问题表明明，公司司内部工工作协调调不顺，尤尤其是不不同部门门之间的的协调很很困难，相相对而言言，部门门内部或或同一领领导主管管的部门门之间的的协调较较为顺畅畅。房地地产业项项目开发发属流程程型运作作模式，员员工之间间的协作作极为重重要，“各人自自扫门前前雪，休休管他人人瓦上霜霜”的心理理很危险险，只有有全体员员工拧成成一股绳绳，相互互之间充充分信任任和合作作，