企业大学建设与运营模型.ppt

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1、培训相关图表整理培训相关图表整理企业学习动力圈企业学习动力圈动力动力/氛围氛围适用性适用性应用性应用性效果效果保障保障适用适用促进促进应用应用激发激发动力动力实现实现效果效果能力评估（评价中心）学习需求（个人/部门）激励机制（积分制）对学习动力圈整体进行评估对学习动力圈整体进行评估动力动力/氛围氛围适用性适用性应用性应用性效果效果在愿意学习的情况下，学习的内容是不是所需要的学习的方式是不是最适合学习内容的学习的技术能不能充分发挥学习方式的作用有没有有效、丰富的学习活动促进学习与发展学习者是否真正掌握学习内容？学习成果有没有应用于工作？有没有机制和环境促进学习者将成果应用于工作？员工愿不愿意学习

2、？企业学习的氛围如何？学习是否提升了个人能力学习是否推动绩效提升学习是否有利于职业生涯学习的总体满意度如何学习地图学习地图S类学习内容类学习内容D类通用学习内容类通用学习内容/新员工学习包新员工学习包容容业务线条业务线条5 5学习内容学习内容A5晋级包晋级包A学习内容学习内容B5晋级包晋级包B学习内容学习内容C5管理线路管理线路学习内容学习内容A6晋级包晋级包A学习内容学习内容B6晋级包晋级包B学习内容学习内容C6业务线条业务线条1 1学习内容学习内容A1晋级包晋级包A学习内容学习内容B1晋级包晋级包B学习内容学习内容C1业务线条业务线条2 2学习内容学习内容A2晋级包晋级包A学习内容学习内容

3、B2晋级包晋级包B学习内容学习内容C2轮岗轮岗轮岗轮岗轮岗轮岗业务线条业务线条3 3学习内容学习内容A3晋级包晋级包A学习内容学习内容B3晋级包晋级包B学习内容学习内容C3业务线条业务线条4 4学习内容学习内容A4晋级包晋级包A学习内容学习内容B4晋级包晋级包B学习内容学习内容C4公司领导人高级业务专家中级业务骨干初级业务人员新员工公司领导人高层领导者中层领导者基层员工新员工绘制学习地图四步骤绘制学习地图四步骤能力建模能力建模岗位分析岗位分析内容设计内容设计体系建立体系建立明晰组织结构描述岗位工作任务划分职位族行为事件访谈专家小组法问卷调查法观察法能力识别能力识别专业技能能力分类能力分类职位素

4、质初级能力分类能力分类中级高级岗位库岗位库能力库能力库整合内外学习资源与能力对应设计学习活动内容获取内容获取专业类内容分类内容分类管理类学习内容学习内容专业通道专业A级专业B级专业C级管理通道管理A级管理B级管理C级学习地图学习地图通用类课程/D学习形式内容来源讲师来源学习地图学习地图+非正式学习与正式学习非正式学习与正式学习快快慢慢（短期内必须习得）（短期内必须习得）（可长期培养）（可长期培养）对于学习速度的要求对于学习速度的要求低低（额外技能）（额外技能）对完对完成基成基础工础工作的作的影响影响低低（必要技能）（必要技能）非正式学习非正式学习正式学习正式学习嵌入式学习与传统学习的比较嵌入式

5、学习与传统学习的比较与工作分离的学习与工作分离的学习与工作为基础的学习与工作为基础的学习嵌入工作中的学习嵌入工作中的学习信息层：信息发布、材料阅读互动层：在线互动、针对实操合作层：基于网络开展合作管理层：集中培训、情境模拟准备 Prepare行动 Act呈现 Reflect回顾 Reciew学习嵌入工作平台中（Blue Opportunity）学习嵌入电子邮件中（Mail Cast）更多嵌入方式讲师核心能力素质模型讲师核心能力素质模型愿意分享愿意分享进取心进取心逻辑逻辑分析分析把握需求把握需求应变能力应变能力感染力感染力内驱力内驱力推动力推动力判断力判断力品牌课程的开发体系品牌课程的开发体系以

6、情景为中心的以情景为中心的课程开发体系课程开发体系课程库课程库课程开发流程课程开发流程课程研发方法原则课程研发方法原则素材库素材库情景案例库情景案例库课程标准模板课程标准模板E-learning成熟度模型成熟度模型学习学习特征特征强化传统培训课程电子化学习目标导向按需学习能力能力模型模型系统系统功能功能内容内容特征特征驱动驱动机构机构无能力模型无能力模型学习与能力模型连接学习连接至绩效与目标培训管理资源管理标准支持学习分析测试功能学习流程管理学习效果分析集成功能学习效果分析学习需求分析嵌入功能学习资源分类管理在线课程管理学习资源体系管理企业学习资源库培训部门IT部门培训部门学习与发展部门IT部

7、门学习与发展部门人力资源部门IT部门人力资源部门企业战略部门IT部门目标目标建立e-Learning系统发挥IT效果建立e-Learning体系发展电子化学习效果建立企业级学习管理体系建立人才发展与管理体系培训管理阶段培训管理阶段电子化学习阶段电子化学习阶段企业学习阶段企业学习阶段人才管理阶段人才管理阶段学习管理系统所具备的功能学习管理系统所具备的功能LMS学习管理系统学习管理系统学习资源管理组织结构管理报表分析管理绩效评估接口学习社区管理培训业务管理在线课程管理角色/授权管理学习内容分析学习内容分析在线在线课程课程按岗职体系规划按岗职体系规划按能力模型规划按知识点规划学习学习资源资源学习学习

8、活动活动学习学习方案方案非标准在线课件为主在线课程为主多样化学习资源按知识点结构化学习源库无体系和规范化管理无体系和规范化管理建立基本管理规则建立企业学习活动库针对性培训和学习在线自主学习混合式学习方案实现按需学习培训管理阶段培训管理阶段电子化学习阶段电子化学习阶段企业学习阶段企业学习阶段人才管理阶段人才管理阶段ADDIE流程流程5.5.实施实施2.2.分析分析3.3.设计设计4.4.开发开发1.1.立项立项6.6.评估评估项目立项流程项目立项流程分析阶段流程分析阶段流程设计阶段流程设计阶段流程开发阶段流程开发阶段流程实施阶段流程实施阶段流程评估阶段流程评估阶段流程1.1项目申报1.2立项审批

9、1.3选择供应商1.4项目成员确定1.5项目计划1.6项目启动2.1学习者分析2.2学习目标分析2.3学习内容分析2.4学习技术分析3.1内容设计3.2方案设计3.3脚本设计3.4原型设计4.1元素制作4.2封装4.3测试5.1实施与推广方案设计5.2学习活动设计5.3推广应用6.1学员满意度评估6.2学习效果评估6.3项目评估与改进计划立项阶段审核检查表分析阶段审核检查表设计阶段审核检查表开发阶段审核检查表在线课程质量评估标准评估阶段审核检查表项目申报表项目立项审批表项目成员表项目计划表学习者分析表学习目标分析表学习内容分析表学习技术分析表内容设计/审核表方案设计/审核表脚本设计/审核表原型

10、设计/审核表在线课程测试记录表实施与推广方案设计表学习活动设计表学员满意度评估表学习效果评估表项目评估与改进计划表流程流程规范规范审核审核表单表单企业大学战略规划框架图企业大学战略规划框架图WHYWHATHOW战略规划事项战略规划事项123为什么是企业大学为什么是企业大学企业战略企业战略 VS 企业大学定位企业大学定位培训部门如何转变为企业大学培训部门如何转变为企业大学企业大学成熟度模型企业大学成熟度模型人力是成本用机构管理人成本单元解决经营中的突发问题鼓励第开展培训项目仅开展培训的组织与实施人力是资源用培训提升个人能力成本中心战略相关性小建立培训体系按照员工需求组织培训更多依赖外部资源人力是

11、资本个人学习与发展，组织能力绩效提升独立业务单元，有能力创造利润战略变革工具高层参与，企业的战略创新的策源地为岗位提供与战略契合的学习活动，并将个体能力整合为组织能力通过讲师体系及课程体系建设，将企业最佳实践或宝贵讲演予以沉淀、扩散、并在此基础上予以创新人事部门监管培训人事部门监管培训培训部培训部企业大学企业大学管理理念管理理念动机动机运营运营战略相关战略相关职能职能初创期初创期成熟期成熟期从优秀到卓越从优秀到卓越企业发展阶段企业发展阶段企业大学定位图企业大学定位图GE韦尔奇韦尔奇领导力领导力发展中心发展中心忠良忠良书院书院摩托罗拉摩托罗拉大学大学惠普惠普商学院商学院领领导导力力领领导导力力+

12、业业务务业业务务内部内部内部内部+外部外部外部外部培培训训内内容容服务对象服务对象企业大学企业大学基因图基因图有效提升员工能力和忠诚度高投入自上而下对企业大学的重视良好的组织学习与分享氛围高度研发型对外具备品牌效应组织知识有效的分享与传承高层积极参与授课与2所国内外著名大学合办学历教育在线学习作为辅助手段引领变革创新导向传播企业品牌价值和行为习惯组织能力提升经费投入高层支持企业文化课程开发能力品牌课程的数量和影响力内部讲师比例高层讲师比例外部资源使用E-learning/LMS使用比率变革相关性文化相关性价值效用层面价值效用层面（产出）（产出）内部体系层面内部体系层面（运营）（运营）企业投入层

13、面企业投入层面（投入）（投入）企业大学企业大学基因图基因图企业大学（取代总部培训部）与分公司培训部的职责分工（示例）企业大学（取代总部培训部）与分公司培训部的职责分工（示例）中高层管理者、后备人才、新员工、内部讲师规划及体系搭建，组织标准化课程实施制订课程开发评价体系，规划组织必修课程开发对管理层及以上人员课程统一组织外购选拔、培养、认证全公司讲师全公司培训计划制定与执行考核制订全公司培训预算，指导分公司培训预算的制订分公司员工在全行培训规模基础上制订个性化培训计划，并组织实施参与必修课程开发，并自主组织选修课程开发对分公司一般员工课程进行外购提名分公司讲师分公司培训计划制定与执行制订分公司培

14、训预算企业大学（总部培训部）企业大学（总部培训部）分公司培训部分公司培训部培训对象培训对象课程体系课程体系及培训实施及培训实施课程开发课程开发课程外购课程外购师资管理师资管理培训计划管理培训计划管理预算管理预算管理培训管理主体培训管理主体培训实施范畴培训实施范畴企业大学业务架构与七种角色的对应管理企业大学业务架构与七种角色的对应管理管理者管理者评估者评估者变革领导者变革领导者方案实施者方案实施者分析者分析者方案选择者方案选择者方案设计者方案设计者/开发者开发者企业大学校长企业大学校长/CLO教教学学研研究究部部培培训训规规划划部部项项目目管管理理部部教教学学管管理理部部评评估估中中心心财财务务

15、部部信信息息支支持持部部校董会校董会企业大学组织架构（示例）企业大学组织架构（示例）课程开发办公室项目管理办公室领导力学院领导力学院课程开发办公室项目管理办公室技术学院技术学院课程开发办公室项目管理办公室营销学院营销学院课程开发办公室项目管理办公室其他学院其他学院教学研究部培训规划部项目管理部教学管理部评估中心财务部信息支持部企业大校长企业大校长/CLOCLO校董会校董会课程体系设计五步法课程体系设计五步法划分职位族划分职位族能力建模能力建模能力能力-课程课程对应对应课程设计课程设计课程体系课程体系构建构建战略目标价值链工作分析能力识别能力分级基于职位族的能力模型课程获取课程分级课程内容课程形

16、式课程来源课程师资课程编码课程库课程更新学习地图关关键键词词STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5培训重点分析矩阵培训重点分析矩阵技术研发订单管理销售销售市场市场推广推广大客户大客户后勤后勤保障保障客户客户服务服务行政行政管理管理财务财务与客户接触度与客户接触度 高高工工作作复复杂杂性性 高高注：源泉代表某职位族，而其直径大小表示该职位族的员工人数标准能力单元课程模块标准能力单元课程模块课程课程A单元单元CC课程课程A单元单元D单元单元A A单元单元B B单元单元G单元单元E单元单元F课程课程a单元单元A A单元单元B B单元单元CC细化细化转换转换现有课程现有课程对课程进行细化分

17、析，确对课程进行细化分析，确定课程所覆盖的知识模块定课程所覆盖的知识模块针对学习者需求配套课程针对学习者需求配套课程员工已具备的能力员工未具备的能力（按岗位能力需求培训形式选择培训形式选择技能类课程侧重于方法论学习和实操演练，因此行动学习是最佳培训方式，面授次之，在线学习再次之心态类课程侧重于理念传播和感悟，因此教练辅导和拓展训练都是效果较佳的培训形式，面授次之知识类课程侧重于视野拓宽和知识交流，面授、在线学习、参观交流都是效果较佳的培训形式对于培训量非常大的课程可采用在线学习形式。对于培训项目则根据具体课程设计采取混合式培训形式主要包括自学、面授、在线学习、公开课、拓展训练、行动学习、教练辅

18、导、以及交流参观等方式培培训训形形式式面授/拓展训练面授/E-LEARNING面授/E-LEARNING面授/拓展训练/教练辅导面授/行动学习面授/参观交流心态类心态类技能类技能类知识类知识类员工员工三级经理及三级经理及以上以上课程开发的优先顺序判断矩阵课程开发的优先顺序判断矩阵 D.对相关课程支撑度低且开发难度高的课程作为远期培训实施目标 C.易于开发，但对相关课程支撑度低的课程作为中期培训实施目标 B.对相关课程支撑度高，但开发难度缴高的课程作为中期培训实施目标 A.对相关课程支撑度高且易于开发的课程作为近期培训实施目标高高高高低低课课程程开开发发难难度度对相关课程的支撑度对相关课程的支撑

19、度A类课程可以纳入近期（6-12个月）开发实施规划B类和C类课程可以纳入中期（12-24个月）开发实施规划D类课程可以纳入远期（24-36个月）开发实施规划定制课程开发项目流程定制课程开发项目流程1.1.课程需求课程需求调研调研2.2.制订课程制订课程大纲大纲3.3.研发、编研发、编写课程资料写课程资料4.4.试讲与课试讲与课程评估程评估5.5.课程修订课程修订与确认与确认6.6.推动与实推动与实施施步骤步骤主要工作内容提交成果项目时间确认核心问题确认原因及解决方法分析并制定技能标准受训者评估与差距分析确定培训课程方向制定课程目标编排课程内容选择培训方法与技巧确定培训资源编写课程大纲编写课程说

20、明书编写讲师手册编写学员手册编写演示教材编写案例工具包内部试讲内部对课程进行评估根据评估结果对课程进行修正内部讲师培训辅导根据需求进行示范培训课程需求调研报告课程大纲PPT教材讲师手册学员手册课程案例汇编课程评估与修订方案最终所有课程课件包资料结项报告2-4周1-2周4-6周1周1-2周1-2周课程开发工具包课程开发工具包工具包：一般工具包：一般包括辅助课堂包括辅助课堂教学及课后练教学及课后练习用的习用的多媒体多媒体视频视频行动学习与行动学习与课后追踪作课后追踪作业布置业布置测验及练测验及练习题目习题目案例研究案例研究资料资料指定阅读指定阅读资料资料辅助教材辅助教材（表格、图（表格、图解、海报

21、解、海报学习方式的二维分类矩阵学习方式的二维分类矩阵虚拟教室虚拟教室在线辅导在线辅导商战模拟商战模拟G-learning拓展训练拓展训练内训单课内训单课会议研讨会议研讨教练式辅导教练式辅导导师制度导师制度伙伴制度伙伴制度交流参观交流参观沙盘模拟沙盘模拟离线资源离线资源在线课件在线课件书籍阅读书籍阅读人人-人人E-leaE-leaningning传统传统资源资源-人人由单向授课向虚拟教室的发展由单向授课向虚拟教室的发展学习者学习者学习者学习者学习者学习者学习者学习者学习者学习者学习者学习者学习者学习者学习者学习者讲授者讲授者学习者学习者学习者学习者学习者学习者学习者学习者学习者学习者学习者学习者

22、学习者学习者学习者学习者讲授者讲授者一对一的单向授课一对一的单向授课虚拟教室虚拟教室行动学习过程行动学习过程专题研讨会：为参与者提供观点、信息和方法实践活动：实践活动：帮助团队成长和合作的户外活动帮助团队成长和合作的户外活动指导者参与者：行动学习小组提供促人警醒、发人深思的信息帮助参与者理解学习过程中涉及的问题外来人员资料搜集合作攀岩小组会议专专题题研研讨讨会会实实践践活活动动专专题题研研讨讨会会海外培训的组织海外培训的组织海外顶级商学院短训参加大型国际商业会议标杆企业参观交流相关人文景观体验海外培训核心模块海外培训核心模块内内部部案案例例整整理理企业企业内化内化国际国际课程课程海外培训附加价

23、值高层讲师培养高层讲师培养领导力测评领导力测评调研调研设计设计计划计划执行执行转化转化学员访谈内部调研标杆学习确定核心问题定制设计培训方案整理企业内部案例结合案例定制设计课程内容海外培训详细日程海外培训执行方案VIP的培训服务全程学习顾问陪同每日培训内容回顾富有互动性的行业内/外标杆企业交流活动高品质的服务细节海外培训课程的内容二次开发高管讲师培养在企业内部进行国际最佳实践与前沿理论的传播学习方式的选择组合学习方式的选择组合会议会议/研讨研讨交流参观交流参观伙伴制度伙伴制度行动学习行动学习面授课程面授课程虚拟教室虚拟教室在线资源在线资源离线资源离线资源导师制度导师制度教练式辅导教练式辅导商战模

24、拟商战模拟G-learningG-learning拓展训练拓展训练情景模拟情景模拟学员特征课程目标高层-战略中层-技术基层-操作知识和信息的传递素质与能力的提升解决问题的技能与行动柯克帕特里克的四级评估模型柯克帕特里克的四级评估模型四级评估四级评估结果层多个部门配合完成长期（半年/年度，视数据采集周期定）学习带来的变化对学员或组织发展带来的可预见的和阶级的作用三级评估三级评估行为层授课/项目实践中期（培训结束时下一个考核周期，通常为三个月）测量所学知识和技能的转化程度，以及学员的工作行为是否改善二级评估二级评估学习层考试、演讲即时或短期（培训结束时或培训结束后半个月学员对培训的知识、态度与技能

25、方面的了解与吸收程度一级评估一级评估反映层满意度评估即时（培训结束时）对培训师、培训管理过程、测试过程、课程材料、课程结构的评价评估层评估层评估形式评估形式评估时间评估时间评估内容评估内容杰克杰克-J-菲力普斯菲力普斯ROI评估模型评估模型收集数据收集数据分解培训效果分解培训效果把数据转换把数据转换为货币价值为货币价值测算投资测算投资回报率回报率列出项目列出项目成本表成本表确定非确定非货币性收益货币性收益评估目的评估目的评估工具评估工具评估时限评估时限评估层次评估层次CIRO评估模型评估模型背景评估背景评估反应评估反应评估投入评估投入评估产出评估产出评估CIROCIRO评估模型评估模型背景评估

26、：确认培训的必要性背景评估：确认培训的必要性 收集和分析有关人力资源开发的信息 分析和确定培训需求与培训目标反应评估：提高培训的有效性反应评估：提高培训的有效性 收集和分析学员的反馈信息 改进人力资源培训的云做程序投入评估：确认培训的可能性投入评估：确认培训的可能性 收集和汇总可利用的培训资源信息 评估和选择培训资源输出评估：检验培训的结果输出评估：检验培训的结果 收集和分析同培训结果相关的信息 改进评价与确定培训的结果常规培训的评估方式选择矩阵示意图常规培训的评估方式选择矩阵示意图内部授课内部授课在线测试在线测试课堂考试撰写学习心得内部授课内部授课课后作业项目实践项目实践项目实践项目实践训后

27、推动计划训后推动计划满意度评估满意度评估满满意意度度评评估估在线学习在线学习面授学习面授学习行动学习行动学习心态类心态类知识类知识类技能类技能类授课形式授课形式授课内容授课内容项目类培训的深度评估选择模型项目类培训的深度评估选择模型培训培训项目项目是是否否是是否否大大小小长长短短少少多多深深层层评评估估不不进进行行深深层层评评估估决策标准该项目对组织影响是否广泛该项目目标指向性项目投入项目耗时学员人数培训评估八个核心步骤培训评估八个核心步骤培训需求培训需求分析分析明确培训明确培训评估目标评估目标评估模式评估模式选择选择评估方法评估方法选择选择培训评估培训评估数据库建立数据库建立培训评估培训评估

28、实施实施培训评估培训评估报告撰写报告撰写后续跟踪后续跟踪甄选评估方案甄选评估方案学习管理系统的价值学习管理系统的价值获取完整的学习路线图制定自身发展计划 发现自身技能缺口，明确学习目标随时随地学习HRHR经理经理监测企业人才档案，识别员工技能缺口集成员工的学习与绩效管理实施有效的继任者计划吸引更多的优秀人才加入培训经理培训经理可依据企业站率确定员工培训需求降低培训管理复杂度实时监控培训过程与效果，优化培训资源配置业务经理业务经理为团队成员分配合适的学习活动辅助下属制定详细的学习发展计划监控团队成员的学习过程与效果雇员雇员企业企业营造良好的学习氛围，提升组织学习能力提升企业的核心竞争力保障一线员

29、工能够精确最新产品与服务通过快度统一的培训，降低新产品推出时间降低培训费用学习管理系统的进化学习管理系统的进化e-Learninge-Learning课程管理课程管理培训管理培训管理企业学习管理企业学习管理企业人才管理企业人才管理课程发布课程发布 课程管理课程管理课程记录课程记录 课程评估课程评估课程安排 资源分配学习记录 学习报告能力模型 技能评估学习地图 混合式学习目标管理 绩效管理招聘管理 继任管理学习管理系统的功能框架学习管理系统的功能框架扩展模块扩展模块招聘管理招聘管理职业发展职业发展目标管理目标管理绩效管理绩效管理核心模块核心模块能力模型能力模型学习需求学习需求学习地图学习地图学习

30、活动学习活动学习方式学习方式学习内容学习内容学习资源学习资源数据分析及接口数据分析及接口报表系统报表系统系统接口系统接口LMS实施流程实施流程清晰描述组织学习的架构访谈高层，明确战略目标收集管理层与员工的需求对需求进行整理与分析根据需求分析结果，考虑实施条件与环境，选择适当系统根据选型结果，制定实施规则提出定制化需求软硬件环境的安排学习管理系统的安装及调试数据导入测试做好系统培训与推广的准备培训与推广规划系统运营的宣传多种类型的系统培训与推广活动专人负责系统的管理与维护系统的改进、升级需求分析需求分析系统选型系统选型系统实施系统实施培训与推广培训与推广运营与维护运营与维护LMS需求访谈提纲LM

31、S需求调查问卷LMS选型矩阵系统安装文档数据同步工具测试工具包问题及意见反馈表系统使用手册组织学习全景图LMS需求报告LMS选型与事实规划报告LMS定制说明书系统实施及测试报告系统使用手册（管理员、教室、学员版）培训与推广计划宣传邮件、海报培训所需要材料系统管理日志阶段阶段主要工作主要工作工具工具产出产出企业大学运营体系全貌图企业大学运营体系全貌图培训主体层面：培训主体层面：讲师管理学员管理（员工学习与发展）培训管理这自我发展供应商管理培训内容层面：培训内容层面：课程管理（学习地图）培训资源管理业务流程层面：业务流程层面：计划管理与需求分析培训预算管理（教育基金）培训项目管理培训组织管理培训评

32、估管理业务支撑层面：业务支撑层面：学习管理系统档案管理设备设施管理市场推广企业大学企业大学运营体系运营体系培训需求调研方法的特点对比培训需求调研方法的特点对比问卷法问卷法1.适用于开展大规模的全员调查2.针对性和精确性不强，所反馈的信息可能存在较大的随意性3.有必要在问卷回收前由个部门内部进行初步审批，以确保问卷的有效性访谈法访谈法1.大多数针对关键岗位开展，或用于挖掘与公司业务战略密切相关的重点培训项目2.所需投入的人力物力和所耗时间较多3.比较能够挖掘到准确的信息观察法观察法1.比较适用于操作技术方面的工作2.一般在非正式情况下进行，以免造成被观察者的紧张不适3.观察结果得到的是表层的东西

33、，与其它方法配合使用才有效自我评估法自我评估法1.比较适用于高素质的员工2.员工根据工作和自身事业发展要求，自我评估，并自行制定个人发展计划3.企业大学和其上级需要提供反馈指导互评法互评法1.员工之间的熟悉程度是此方法效果好坏的决定因素2.对人员的心理素质要求高3.需要企业文化的支持培训课程安排优先级别培训课程安排优先级别 B、课程需求量低、需求度高的课程属于专业性较强的课程 D、课程需求量低、课程需求度也低的课程列为暂不实施培训的课程 A A、课程需求量课程需求量大、需求度高的课大、需求度高的课程为优先培训课程程为优先培训课程 C、课程需求量大、需求度低的课程属于查缺补漏的课程高高高高低低课

34、课程程需需求求度度课程需求量课程需求量培训需求在部门间的平衡与调整培训需求在部门间的平衡与调整确定人均确定人均课时数课时数1统计现有人统计现有人均课时均课时2平衡原则平衡原则3调整需求调整需求4形成形成培训计划培训计划5根据企业大学去年产能，算出整个公司今年预期的人均课时数根据各部门所填报的需求，算出各部门人均课时数以公司人均课时数为基准标准没，按平衡原则对各个部门现在的人均课时数进行平衡调整将各部门合理需求数目及课程优先级别反馈回各部门，调整培训需求根据各部门最终确定的合理需求安排培训计划外部供应商选择指标体系外部供应商选择指标体系行业口碑合作契合度课程自主版权所授课程内容契合度供应商技术实

35、力（例如课程升级能力、课程研发队伍等）、供应商职业性等指标供应商专性（从需求够阶段进行判断）商务价格长期合作意愿等指标供应商供应商选择选择入围初选入围初选终选终选评估指标评估指标外外部部供供应应商商库库本次合作本次合作供应商供应商培训管理者能力模型培训管理者能力模型企业大学组成构面企业大学组成构面师资师资学生学生管理管理人员人员企业企业主管主管硬件硬件设施设施软件软件建设建设教学教学方法论方法论营运管营运管理系统理系统金流金流信息流信息流知识流知识流人流人流人员人员(People)流程流程(Process)组织组织(Organization)结结 业业My School预结算预结算行行 销销评

36、鉴评鉴报名报名CRM就辅就辅审核审核假勤假勤扣考扣考学习学习结算结算开班开班预算预算咨询咨询CRM推广推广考考 生生学学 籍籍校校 友友考考 试试课课 程程活活 动动监监 试试 师师 资资AccountingAsset ManagementClassroom ManagementHuman Resource Management师师 资资专家学者专家学者学学 籍籍说明会说明会学学 员员客客 户户招招 生生课课 务务课课 辅辅毕毕 业业注册注册评鉴评鉴报名报名考务考务考务考务开课开课选课选课选课选课学习学习扣考扣考假勤假勤审核审核就业就业校友校友学期循环学期循环企业大学培训资源规划讯息系统企业大

37、学培训资源规划讯息系统企业大学推动与实施框架企业大学推动与实施框架ROI/KPIROI/KPIISO10015ISO10015TTQS/CBTTTQS/CBT教学标准教学标准教材标准教材标准 师资标准师资标准认证标准认证标准企业大学企业大学SOPSOP能力库能力库教材库教材库 知识库知识库师资库师资库建构企业大学建构企业大学知识管理体系知识管理体系管理模式管理模式策略规划策略规划运营模式设计运营模式设计培训模式培训模式整体规划整体规划企业大学企业大学培训需求培训需求培训需求培训需求核心职能核心职能地图地图专业职能导向专业职能导向培训需求诊断培训需求诊断CommunityCertificatio

38、nCollaborationConsultingCourseCultureContent实体课程实体课程网络课程网络课程专业证照制度专业证照制度领导人才培训领导人才培训内部讲师培训内部讲师培训国内合作国内合作国际合作国际合作学习空间规划学习空间规划网络学习环境网络学习环境国际品质标准国际品质标准运营策略规划运营策略规划组织制度设置组织制度设置专业登照制度专业登照制度健全的讯息基础建设健全的讯息基础建设+整体学习策略规划整体学习策略规划分析与诊断分析与诊断发展发展SOPSOP标准标准作业规范作业规范知识管理知识管理企业大学推动与实施企业大学推动与实施采用采用BlendedLearning模式模式

39、专业培训课程专业培训课程职能导向式培训课程发展模式（职能导向式培训课程发展模式（CBT）确定分析职类名称成立能力分析小组能力分析种子人员培训召开能力分析会议建立能力目录目录内容是否正确发展训练课程并编写教材发展训练课程并编写教材是否修正成立教材编撰小组教材编撰法讲习整合课程单元编写（修）教材教材内容是否周全付 印实施试教实施试教否是修正选定试教单位确定试教人员教学法讲习成立试教推广小组试教推广教材内容是否恰当教学策略是否完善发展训练课程并编写教材发展训练课程并编写教材否修正否是成立评鉴小组制定评鉴方法访察相关单位资料整理及统计分析召开评饯会议训练绩效是否良好全面推广全面推广修正工作能力分析工作能力分析及课程发展及课程发展教材编制教材编制试试 教教绩效评鉴绩效评鉴