绩效管理培训课件3291.docx

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1、目录第六章 绩效效管理2学习目标标2关键术语语2本章知识识结构图图2情景实例例2第一节 绩效效的内涵涵与特点点4一、绩效效的内涵涵4二、绩效效的特点点5三、任务务绩效与与周边绩绩效6情景实例例7第二节 绩效效管理系系统的建建立7一、绩效效管理思思想的演演进7二、绩效效管理流流程10情景实例例一三第三节 绩效效考评流流程和方方法14一、绩效效考评的的流程14二、绩效效考评的的内容一五三、绩效效考评主主体16情景实例例19四、绩效效考评的的方法20情景实例例26第四节 战略略性绩效效管理工工具26一、外部部导向法法标杆杆基准法法26情景实例例28二、关键键绩效指指标29情景实例例32三、平衡衡计分

2、卡卡34情景实例例36本章小结结37思考题37实例经验验启发37本章实训训37延伸阅读读38第六章绩绩效管理理学习目标标通过本章章学习，要求学生了解绩效的基本内涵和特征，了解任务绩效和周边绩效的异同，理解绩效管理系统，理解绩效管理和绩效考评的联系与区别，掌握绩效考评的流程与实施，掌握战略性绩效管理的方法与应用。关键术语语绩效；绩绩效考评评；绩效管管理；任务绩绩效；周边绩绩效；绩效管管理系统统；绩效计计划；绩效辅辅导；绩效反反馈；标杆基基准法；关键绩绩效指标标；平衡计计分卡本章知识识结构图图绩 效战略性绩效管理方法绩 效 管 理绩效管理系统绩效考评流程方法绩效的概念绩效的特点任务与周边绩效绩效考

3、评绩效管理战略性绩效管理绩效考评流程绩效考评内容绩效考评主体标杆基准法关键绩效指标平衡计分卡绩效考评方法图 6-1 本章的的知识结结构及其其逻辑关关系情景实例例实例1：猎狗和和兔子的的故事1目标标 一条猎狗狗将兔子子赶出了了窝，一一直追赶赶他，追追了很久久仍没有有捉到。 牧羊人人看到此此种情景景，讥笑笑猎狗说说：“你们两两个之间间小的反反而跑得得快得多多。”猎狗回回答说：“你不知知道我们们两个的的跑是完完全不同同的！我我仅仅为为了一顿顿饭而跑跑，他却却是为了了性命而而跑呀！”2动力力 这话被猎猎人听到到了，猎猎人想：猎狗说说的对啊啊，那我我要想得得到更多多的猎物物，得想想个好法法子。于于是，猎

4、猎人又买买来几条条猎狗，凡凡是能够够在打猎猎中捉到到兔子的的，就可可以得到到几根骨骨头，捉捉不到的的就没有有饭吃。这这一招果果然有用用，猎狗狗们纷纷纷去努力力追兔子子，因为为谁都不不愿意看看着别人人有骨头头吃，自自已没的的吃。就就这样过过了一段段时间，问问题又出出现了。大大兔子非非常难捉捉到，小小兔子好好捉。但但捉到大大兔子得得到的奖奖赏和捉捉到小兔兔子得到到的骨头头差不多多，猎狗狗们善于于观察发发现了这这个窍门门，专门门去捉小小兔子。慢慢慢的，大大家都发发现了这这个窍门门。猎人人对猎狗狗说:最最近你们们捉的兔兔子越来来越小了了，为什什么?猎猎狗们说说：反正没没有大的的区别，为为什么费费那么大

5、大的劲去去捉那些些大的呢呢? 3长期期的骨头头 猎人经经过思考考后，决决定不将将分得骨骨头的数数量与是是否捉到到兔子挂挂钩，而而是采用用每过一一段时间间，就统统计一次次猎狗捉捉到兔子子的总重重量。按按照重量量来评价价猎狗，决决定一段段时间内内的待遇遇。于是是猎狗们们捉到兔兔子的数数量和重重量都增增加了。猎猎人很开开心。但但是过了了一段时时间，猎猎人发现现，猎狗狗们捉兔兔子数量量又少了了，而且且越有经经验的猎猎狗，捉捉兔子的的数量下下降得就就越利害害。于是是猎人又又去问猎猎狗。猎猎狗说我们把把最好的的时间都都奉献给给了您，主主人，但但是我们们随着时时间的推推移会老老，当我我们捉不不到兔子子的时候

6、候，您还还会给我我们骨头头吃吗? 4骨头头与肉兼兼而有之之 猎人做了了论功行行赏的决决定。分分析与汇汇总了所所有猎狗狗捉到兔兔子的数数量与重重量，规规定如果果捉到的的兔子超超过了一一定的数数量后，即即使捉不不到兔子子，每顿顿饭也可可以得到到一定数数量的骨骨头。猎猎狗们都都很高兴兴，大家家都努力力去达到到猎人规规定的数数量。一一段时间间过后，终终于有一一些猎狗狗达到了了猎人规规定的数数量。这这时，其其中有一一只猎狗狗说:我我们这么么努力，只只得到几几根骨头头，而我我们捉的的猎物远远远超过过了这几几根骨头头。我们们为什么么不能给给自己捉捉兔子呢呢?于于是，有有些猎狗狗离开了了猎人，自自己捉兔兔子去

7、了了。5只有有永远的的利益，没没有永远远的朋友友 猎人意意识到猎猎狗正在在流失，并并且那些些流失的的猎狗像像野狗一一般和自自己的猎猎狗抢兔兔子。情情况变得得越来越越糟，猎猎人不得得已引诱诱了一条条野狗，问问他到底底野狗比比猎狗强强在那里里。野狗狗说：“猎猎狗吃的的是骨头头，吐出出来的是是肉啊！”，接接着又道道：“也也不是所所有的野野狗都顿顿顿有肉肉吃，大大部分最最后骨头头都没的的舔！不不然也不不至于被被你诱惑惑。” 于是猎猎人进行行了改革革，使得得每条猎猎狗除基基本骨头头外，可可获得其其所猎兔兔肉总量量的，而而且随着着服务时时间加长长，贡献献变大，该该比例还还可递增增，并有有权分享享猎人总总兔

8、肉的的。就这这样，猎猎狗们与与猎人一一起努力力， 将将野狗们们逼得叫叫苦连天天，纷纷纷强烈要要求重归归猎狗队队伍。 日子一一天一天天地过去去，冬天天到了，兔兔子越来来越少，猎猎人们的的收成也也一天不不如一天天。而那那些服务务时间长长的老猎猎狗们老老得不能能捉到兔兔子，却却仍然在在无忧无无虑地享享受着那那些他们们自以为为是应得得的大份份食物。终终于有一一天猎人人再也不不能忍受受， 把把他们扫扫地出门门，因为为猎人更更需要身身强力壮壮的猎狗狗6公司司的诞生生 被扫地地出门的的老猎狗狗们得了了一笔不不菲的赔赔偿金，于于是他们们成立了了公司。他他们采用用连锁加加盟的方方式招募募野狗，向向野狗们们传授猎

9、猎兔的技技巧，他他们从猎猎得的兔兔子中抽抽取一部部分作为为管理费费。当赔赔偿金几几乎全部部用于广广告后，他他们终于于有了足足够多的的野狗加加盟。公公司开始始赢利。一一年后，他他们收购购了猎人人的家当当7公司司的发展展公司许诺诺给加盟盟的野狗狗能得到到公司的的股份。这这实在是是太有诱诱惑力了了。这些些自认为为是怀才才不遇的的野狗们们都以为为找到了了知音：终于做做公司的的主人了了，不用用再忍受受猎人们们呼来唤唤去的不不快，不不用再为为要捉到到足够多多的兔子子而累死死累活，也也不用眼眼巴巴地地乞求猎猎人多给给两跟骨骨头而扮扮得楚楚楚可怜。这这一切对对这些野野狗来说说比多吃吃两根骨骨头更加加受用。于于

10、是野狗狗们拖家家带口地地加入了了，一些些在猎人人门下的的年轻猎猎狗也开开始蠢蠢蠢欲动，甚甚至很多多自以为为聪明实实际愚蠢蠢的猎人人也想加加入。好好多同类类型的公公司象雨雨后春笋笋般地成成立了，、，一时间，森林里热闹起来。8F44 的诞诞生猎人凭借借出售公公司的钱钱走上了了老猎狗狗走过的的路，最最后千辛辛万苦要要与公司司谈判的的时候，老老猎狗出出人意料料地答应应了猎人人，把公公司卖给给了猎人人。老猎猎狗们从从此不再再经营公公司，转转而开始始写自转转老猎猎狗的一一生，又又写：如如何成为为出色的的猎狗，如如何从一一只普通通猎狗成成为一只只管理层层的猎狗狗、狗狗图腾、沙沙皮狗是是条好家家狗、小小狗狗升

11、升职记、猎猎狗成功功秘诀、成成功猎狗狗5000条、穷穷猎狗、富富猎狗，并并且将老老猎狗的的故事搬搬上屏幕幕，取名名猎狗狗宝盒（又又译为猎猎狗阿凡凡达），并并创作了了猎狗狗流星雨雨的流流行曲，四四只老猎猎狗成为为了家喻喻户晓的的明星FF4，收收x费，风风险更小小且利润更更高。美国著名名企业家家玫琳凯凯艾施曾曾指出：“一家公公司的好好坏取决决于公司司的人才才，而人人才能量量释放多多少就要要取决于于绩效管管理了”。在组组织管理理过程中中，组织织战略目目标要分分解为各各部门和和团队的的业务目目标，每每个部门门和团队队的业务务目标又又要进一一步分解解为各岗岗位上员员工的具具体工作作目标。员员工只有有实现

12、了了自己的的岗位工工作目标标，团队队和部门门的业务务目标才才得以实实现，最最终组织织战略目目标的实实现才有有了保障障和基础础。因此此，绩效效管理就就成为激激发团队队和员工工的积极极性和创创造性、提提高员工工绩效水水平、保保障组织织取得成成功的关关键。本本章从理理解绩效效的内涵涵入手，对对绩效管管理系统统、绩效效管理流流程以及及战略性性绩效管管理方法法等内容容展开介介绍和分分析。第一节 绩效效的内涵涵与特点点绩效作为为组织使使命、核核心价值值观、愿愿景和战战略的重重要表现现形式，是是所有组组织所追追求的目目标。对对绩效内内涵和特特点的准准确把握握和界定定是实现现绩效管管理目标标的前提提和基础础。

13、本节节将从绩绩效的内内涵入手手，绩效效的特点点、任务务绩效与与周边绩绩效等内内容展开开分析和和介绍。一、绩效效的内涵涵牛津现现代高级级英汉词词典对对“绩效”的原词词“”的释义义为“执行、履履行、表表现、成成绩”。但是这这种仅对对字面意意思的解解析显然然很难满满足组织织管理的的需要。管管理学大大师彼得得德鲁克克曾说：“所有的的组织都都必须思思考绩效效为何物物，这在以以前简单单明了，现在却却不复如如此是。”绩效的内内涵随着着研究视视角的变变换而呈呈现出差差异性。对绩效的定义主要有三种：一种观点认为绩效是结果；一种观点认为绩效是行为；还有一种观点认为绩效是知识、技能通过工作转化为物质贡献的个人能力和

14、素质。1.绩效效的结果果观从工作结结果的角角度来看看，绩效效是一个个人工作作成绩的的记录，表示结结果的相相关概念念包括职责责、目标标、结果果、生产产量等。如等认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系最为密切”。2绩效效的行为为观从工作行行为的角角度来看看，绩效效是一个个人表现现出的行行为本身身。但并非所所有的行行为都是是绩效，只有与与组织目目标相关关的、与与结果、产产出相关关的行为为才算绩绩效，而这些些绩效应应该是可可以观察察和衡量量的。如如给绩效效下的定定义是：“绩效是是与一个个人在其其中工作作的组织织或组织织单元的的目标有有关的一一组行

15、为为”； 则认认为“绩效不不是行为为的后果果或结果果，它本身身就是行行动绩效由由个体控控制之下下的与组组织目标标相关的的行为组组成，无论这这些行为为是认知知的、生生理的、心心智的活活动或是是人际的的。”3绩效效的能力力观从工作能能力的角角度来看看，绩效效是一个个人能力力的体现现。如认认为，“绩效是是一个人人成功完完成某项项工作的的能力表表现”。随着知知识经济济时代的的到来，知识型型员工将将会成为为员工的的主体，但是仅仅从工作作结果和和工作行行为来对对他们的的绩效进进行考察察将不会会反映出出他们真真实的绩绩效水平平，绩效的的能力观正正是在这这种背景景下产生生的。119733年哈佛佛大学教教授在美

16、国心心理学杂杂志上上发表了了一篇名名为“”的文章章，论证了了个人潜能能与绩效效的关系系。事实上，绩绩效本身身是一种种客观存存在，但但这种客客观的绩绩效水平平需要经经过评判判者的主主观评价价，形成成绩效信信息，才才能对管管理决策策产生影影响。因因此，绩绩效应该该是指组组织期望望的、为为实现其其目标而而展现在在不同层层面上的的经过评评价的工工作行为为及其结结果，它它反映了了组织和和员工在在一定时时间内以以某种方方式实现现某种结结果的过过程。绩绩效不仅仅要关注注结果，也也要关注注实现结结果的过过程；对于绩绩效结果果，不仅仅要关注注实际收收益，还还应该关关注预期期收益；对于绩绩效过程程，不仅仅要关注注

17、可以观观察的外外显行为为，也要要关注那那些不易易觉察的的能力和和态度。对员工个人而言，反映一个人工作绩效的工作能力、工作行为和工作结果的关系如图6-2所示。综上所述述，绩效是是员工依依据其所所具备的的与工作作相关的的个人能能力和素质所做做出的工工作行为为以及工工作结果果，这些行行为及结结果对组组织目标标的实现现具有积积极或消消极的意意义。工作能力工作行为工作结果绩 效图 6-2 个个人工作作能力、工工作态度度及工作作结果的的关系二、绩效效的特点点（一）多多因性多因性指指的是员员工绩效效的优劣劣不是由由单一因因素决定定的，而而是受制制于主客客观多种种因素。影响工作绩效的因素可以归结为四类，即技能

18、、激励、环境和机会，其中前两者为主观因素，后两者为客观因素。技能指的的是员工工的工作作技巧与与能力水水平。一一般来讲讲，其影影响因素素主要有有天赋、智智力、经经历、教教育和培培训等。激励是通通过改变变员工的的工作积积极性来来发挥作作用的。为为了确保保激励手手段能够够发挥效效用，组组织应该该依据员员工的个个人需求求结构等等，选择择合适的的激励手手段和方方式。影响工作作绩效的的环境因因素包括括组织内内部和外外部的环环境因素素两类。内部环境因素一般包括工作场所的布局与物理条件、工作设计及工作任务的性质、领导的作风与监督方式、组织结构与政策、工资福利水平、组织文化和氛围等。外部环境包括：社会政治、经济

19、状况、市场的竞争强度等。不论是组织的外部环境还是内部环境都会通过影响员工的工作能力和工作态度继而影响员工的工作绩效。机会指的的是一种种偶然性性，俗称称“运气”。与前前三种因因素相比比，机会会是一种种不确定定性因素素。一个个优秀的的管理者者应该善善于为员员工创造造机会。（二）多多维性多维性是是指员工工的绩效效往往是是体现在在多个方方面的，工工作结果果、行为为或能力力都属于于绩效的的范围。例例如一名名教师的的绩效，除除了上课课的数量量、质量量外，出出勤情况况、与同同事的合合作以及及纪律的的遵守等等等都是是绩效的的表现。再比如考察一位部门经理的绩效时，不仅要看他的经营指标完成情况，还要综合考虑他的管

20、理指标，例如对部下的监控和指导、整个团队是否有创造性等因此，对员工的绩效必须从多方面进行考察。当然，不同的维度在整体绩效中的重要性是不同的。（三）动动态性动态性是是指员工工的绩效效会随着着时间的的推移而而发生变变化，不不能用一一成不变变的思维维来看待待绩效的的问题。由由于影响响员工绩绩效的因因素是多多方面的的，而每每个因素素又处在在不断变变化之中中，所以以，员工工的绩效效也会随随着时间间的推移移而发生生变化。原原来绩效效较差的的员工，可可能会随随着能力力的提升升和工作作条件的的改善而而变好。反反之，绩绩效好的的也可能能退步变变差。因因此，在在进行绩绩效考核核时，应应该依据据员工在在本考核核周期

21、内内的实际际工作结结果和工工作表现现进行客客观地评评价，而而不能停停留在先先前绩效效的节点点上。此此外，在在不同的的环境下下，组织织对绩效效不同内内容的关关注程度度也是不不同的，有有时候效效率先行行，而有有的时候候则关注注效果。无无论是组组织还是是个人，都都必须以以系统和和发展的的眼光来来认识和和理解绩绩效。（四）层层次性从层次上上来看，一个组织的绩效可以划分为员工个人绩效、团队/部门绩效和组织绩效等三个层次。个人绩效效即员工工个人的的工作表表现和成成绩，如如个人的的生产率率、生产产质量、工工作效率率和服务务质量等等。个人人绩效的的取得除除与外在在的工作作条件与与环境有有关外，主主要取决决于个

22、人人努力程程度、个个人能力力与素质质、个人人对组织织战略和和期望等等多种因因素。现代组织织中团队队绩效与与部门绩绩效、个个人绩效效存在一一定差异异。团队队绩效是是基于团团队成员员合作而而产生的的绩效，即即员工在在分工合合作基础础上形成成的整体体大于部部分之和和（1+12）的绩效效效应，后后者则可能是个人绩绩效累加加的结果果（1+1=22）。组组织绩效效则是相对对于组织织在生存存和发展展过程中中所要达达成的组组织目标标而言的，包括括财务赢赢利、市场份额额、内部部运作效效率、品品牌美誉誉度、员员工学习习成长目目标等多多维的目目标追求求。在现实中中，个人人绩效、团团队/部部门绩效效与组织织绩效并并没

23、有严严格的一一一对应应关系，往往往出现现从个体体到部门门，从部部门到团团队的“绩效”都俱佳佳，但组组织却面面临危机机，经营营战略未未能得到到有效实实施的现现象。因此，如如何从通通过机制制设计，使使个人绩绩效、团团队/部部门绩效效能最大大程度与与组织绩绩效保持持一致，提提高人力力资源管管理系统统对组织织层面绩效效的支持持力度和和贡献份份额，是是绩效管管理研究究一个极极具挑战战性的重重大课题题。三、任务务绩效与与周边绩绩效伯曼（）和和莫特维维多（）在19993年年提出了了著名的的“关系绩绩效-任任务绩效效”二维学学说。任任务绩效效，即员员工运用用与工作作有关的的技术知知识生成成产品或或者提供供服务

24、时时，或者者完成某某项特定定的任务务以支撑撑组织的的关键职职能发挥挥作用时时，他们们的表现现被视为为任务绩绩效；周周边绩效效，又称称关系绩绩效，即即员工主主动地帮帮助工作作中有困困难的同同事，努努力保持持同事之间间的良好好工作关关系，或或通过额额外的努努力而准准时完成成某项任任务时，他他们的表表现被称称为关系系绩效。任务绩效效是组织织所规定定的行为为，是与与特定工工作中核核心的技技术活动动有关的的行为；周边绩绩效（关关系绩效效）则是是自发的的行为、亲亲社会行行为，它它并不直直接增加加核心的的技术活活动，但但却为核核心的技技术活动动提供了了广泛的的、组织织的、社社会的和和心理的的环境。任务绩效与

25、周边绩效之间的区别如表6-1所示。表 6-1 任务绩绩效与周周边绩效效的主要要区别任务绩效效周边绩效效各职位间间表现不不同各职位间间很相似似岗位职责责明确规规定岗位职责责没有明明确规定定达成的前前提：能能力和技技能达成的前前提：个个性绩效考核核重心：对事不不对人绩效考核核的重心心：对人人不对事事单独实行行任务绩绩效考核核的弊端端：员工以自自我为中中心，团团队意识识淡薄忽视人际际关系，不不利于组组织文化化建设忽视了心心理状态态，影响响组织可可持续发发展单独实行行周边绩绩效考核核的弊端端：过分关注注周边行为为，导致致员工认认识出现现偏差过分关注注周边绩绩效，导导致企业业业绩下下滑“关系”盛行，易易

26、滋生“拉帮结结派”的现象象激励模式式的重心心：物质质奖励（绩绩效奖金金）激励模式式的重心心：精神神褒奖（荣荣誉头衔衔）情景实例例实例2：热情的的服务员员19900年代初初期，李李强第一次次去深圳圳，当时时天色已已晚，人人生地不不熟，肚肚子也饿饿了，他他就近找了一一个酒店店想在那那住。但是一一进酒店店，服务务人员告告知他酒酒店已经经客满，他他沮丧又又着急。酒酒店前台台服务员员见状，就就安慰他他说先生生不要着着急，你你告诉我我你想住住哪个地地段的酒酒店，心心理价位位是多少少，我有有很多同同学在附附近的酒酒店工作作，我可可以帮忙忙问一下下。李强强一听很很高兴，就就说他想住住在哪里里，什么么价位，服务

27、员记下后就让李强到大堂坐一会，还给他倒了杯水，给了张报纸，然后就去打电话。打完电话，服务员告诉李强说，李先生我帮你问了一下，现在有三个酒店，分别在哪里，价位是多少，其中一个酒店还有车接送，问李强去哪一个。李强选择了有车接送的酒店。李强出差回来以后，就和身边的同事说深圳那边人的素质真高，一个酒店的前台服务态度那么好，下次去深圳还会到那个酒店去住。为什么呢？因为即便客满，他们也会给客人推荐其他的酒店，所以他还会再去。作为一个个酒店的的前台服服务员，他他最重要要的任务务是什么么？那就就是客人人来了以以后，热热情接待待，给客客人推荐荐客房，根根据客人人的要求求调整客客房，满满足客人人的需求求，他的的岗

28、位职职责里肯肯定会这这么写。那那么他的的岗位职职责里会会不会这这样写说说如果客客满了给给客人推推荐其他他酒店呢呢，他的的岗位职职责里肯肯定不会会这么写写。绩效效考核的的指标是是从哪来来的，一一般是从从岗位职职责里来来的。也也就是说说这个服服务员做做了岗位位职责以以外的事事情，得得到的结结果是客客人说下下次到深深圳来还还住这个个酒店，提提高了酒酒店的回回头率，有利于提升组织绩效。这就是周边绩效。第二节 绩效效管理系系统的建立面对诸多多的机遇遇和挑战战，许多多企业都都在探索索改善组组织整体体绩效、提提高竞争争力的有有效方法法。如何何建立科科学有效效的绩效效管理系系统，成成为人们们普遍关关注的热热点

29、问题题。一、绩效效管理思思想的演演进组织对员员工绩效效进行管管理的理理念和方方法大致致经历了了三个演演进阶段段：即绩绩效考评评、绩效效管理和和战略性性绩效管管理。（一）绩绩效考评评绩效考评评是绩效效考核和和评价的的总称。绩效考考核是用用一定的的方法对对员工绩绩效进行行客观的的描述，绩效考评是根据客观的描述来确定绩效等级的高低。在人事管理阶段，组织对员工的绩效进行管理的目的是为了完成职能层面的工作。包括工资发放、选拔员工、提高员工自发提高生产率的积极性，使员工勤于学习和创新，关键员工在有其他机会时、仍愿意为本组织工作等。其缺陷主要在于往往从对员工个人管理的角度出发考虑绩效问题，而非从维持和发展组

30、织的角度考虑绩效问题。这种理念念决定了了组织在在进行绩绩效考评评过程中中，考评评者采用用的考评评方法主主要是一一种控制制导向，即即将员工工和员工工相比较较（而非非员工和和工作标标准相比比较），如如配对比比较、强强制分布布等，来来排列评评定员工工的工作作任务完完成情况况、员工工的工作作职责履履行程度度和员工工的发展展情况的的过程。这个阶段段的优点点在于考考核的方方法简便便快速，可可以快速速完成组组织的部部分人事事管理职职能。其其缺点在在于可能能存在考考核没有有目标、考核方方式单一一、考核权权责体系系不清、考核过过程形式式化、考核缺缺乏明确确标准、结果无无反馈（无无结果，无无原因，无无改进）等系列

31、问题。（二）绩绩效管理理随着人事事管理向向人力资资源管理理阶段的的演进，绩绩效考评评也开始始向绩效效管理阶阶段演进进。所谓绩效效管理，是是为了更更有效地地实现组组织目标标，由管管理者和和员工共共同参与与绩效计计划制定定、绩效效辅导沟通通、绩效效考评、绩绩效反馈馈与绩效提提升的持持续循环环过程。绩效管管理是为为了确保保组织期期望的工工作行为为、表现现及其结结果而进进行的管管理活动动，是集事前计计划、事事中管理理以及事事后考核核为一体的的系统。如图6-3所示。绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间开始绩效辅导：活动：关键绩效指标与能力评估；日常工作辅导；阶段性回

32、顾；与员工讨论交流时间：整个绩效期间绩效反馈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效考评：活动：评估员工的绩效时间：绩效实践结束时考评结果应用：员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动图 6-3 绩绩效管理理系统绩效管理理的中心心目标是是挖掘员员工的潜潜力，将将个人能能力最大大程度地地转化为为产出或或组织期期望的相相关工作作行为，并并将个人人绩效最最大程度度地转化化为组织织绩效。组组织的绩绩效管理理是组织织内部一一个完整整的管理理过程，它它侧重于于信息沟沟通和绩绩效提高高，强调调事前的的沟通与与承诺，往往往拥有有一套为为保证组组织完成成其战略略目标而而设计的的一系

33、列列规章和和制度，包包括组织织目标的的设计、绩绩效考核核计划、奖奖惩计划划、反馈馈与激励励、评估估和学习习机制等等。而绩绩效考评评只是绩绩效管理理的一个个环节，侧侧重于判判断和评评估，强强调事后后评价。不不过，绩绩效管理理是在绩绩效考评评的基础础上产生生的，是是绩效考考评的拓拓展，两两者之间间既有紧紧密的联联系又有有明显的的区别，具体如如表6-2所示示。表 6-2 绩效管管理与绩绩效考评评的比较较比较项目目绩效管理理绩效考评评关注时间间过去、现现在、将将来过去特性战略性、前前瞻性滞后性参与主体体双向沟通通、帮助助员工开开发主管主导导、员工工被动反反应实施方式式计划式判断式关注点过程（行行为）与

34、与结果结果结果的应应用能力开发发和提升升惩罚管理者的的角色教练、分分析师裁判员管理方式式主张自主主承诺、具具有推动动性强调服从从、具有有威胁性性控制系统统主张自我我控制强调外部部控制问题解决决事中解决决事后结果果追求的结结果双赢得失（三）战战略性绩绩效管理理随着人力力资源管管理向战战略人力力资源管管理阶段段的演进进以及平平衡计分分卡（）、资资本附加加值（）等等管理工工具的创创新，绩绩效管理理开始上上升到组组织层面面，成为为组织战战略管理理的有机机组成部部分。所谓战略略性绩效效管理，是指组组织及其其管理者者在组织织的使命命、核心心价值观观的指引引下，为为达成愿愿景和战战略目标标而进行行的绩效效计

35、划、绩绩效监控控、绩效效考评以以及绩效效反馈的的循环过过程。其目的的是为了了确保组组织成员员的工作作行为和和工作结结果与组组织期望望的目标标保持一一致，通通过持续续提升个个人、部部门以及及组织的的绩效水水平，最最终实现现组织的的战略目目标。组织是为为目标而而存在的的，战略略决定了了组织做什什么（什什么行动动），由由谁做和和为谁做做（行动动的主体体和客体体），怎怎么做（行行动的方方法），在在哪里做做和何时时做（行行动的时时空范围围）等系系列问题题。但在战战略的执执行过程程中组织织却往往忽视视行动的的效果或或结果是是什么、如何确定参照系进行评价等关键问题。组织战略管理实质上是对战略的形成、实施以及

36、测评与监控过程的管理。战略性绩效管理则强调绩效管理是战略测评与监控的最重要的构成要素，能够通过明确一个组织单元（机构、个人）在组织与业务流程中所承担的功能与价值贡献，将局部目标与组织目标、局部利益与组织利益、局部发展与组织发展联系起来，进而提升组织与个人绩效，促进目标达成。组织战略和战略性绩效管理的内在逻辑关系，见图6-4。从战略出发，确认达成战略要求所必需的关键成功要素从关键成功要素出发，确定其衡量指标和目标值利用衡量指标体系构成的平衡记分卡体系进行绩效管理通过平衡记分卡判断员工是否达到了绩效要求，以及在实施过程中指标选取是否恰当3.衡量标准和目标值基于成功要素，制定相应的衡量指标和目标值，

37、以跟踪组织在这些方面取得的进步1.组织战略确定组织中长期经营战略和目标2.不同领域的关键成功要素确定实现上述目标的不同领域中的关键成功要素和目标利用关键成功要素领域的实际绩效结果，评估是否、究竟在多大程度上实现了在这些领域的既定目标通过对这些关键成功要素领域目标达成情况评估组织战略实施情况4. 实施收集实际绩效数据，作为对员工考核的基础。同时，通过绩效指标的方向引导，使组织获得持续性改进的能力图6-44组织战略略和战略略性绩效效管理的的内在逻逻辑关系系二、绩效效管理流流程绩效管理理的实施施是整个个绩效管管理系统统中不可可忽视的的一个环环节，它它最终决决定着绩绩效管理理的有效效性。绩绩效管理理是

38、一项项连续的的螺旋上上升的循循环过程程，上一一个周期期的绩效效管理是是为下一一个绩效效管理周周期提供供基础和和依据，见见图6-5。图6-55绩效管管理流程程（一）制制定绩效效计划绩效计划划是指在在进行绩绩效管理理的组织织中，管管理者和和被管理理者在既既有组织织战略和和目标的的指导下下，设定定统一的的阶段性性目标和和一致的的绩效标标准，并并据此建建立包含含承诺的的计划或或契约的的过程。在在绩效周周期开始始的时候候，管理理人员和和员工必必须对员员工工作作的目标标达成一一致的契契约。绩绩效计划划必须清清楚地说说明期望望员工达达到的结结果以及及为达到到该结果果所期望望员工表表现出来来的行为为和技能能和

39、员工工可以得得到的授授权水平平以及绩绩效管理理人员提提供的帮帮助等内内容。因因此，绩绩效计划划地制定定实质上上是一个个组织目目标自上上而下逐逐步分解解到个人人目标并并得到员员工认同同的目标标确定过过程，通通过这一一过程将将个人目目标、部部门或团团队目标标与组织织目标结结合起来来。这是是整个绩绩效管理理的起点点和基础础，也是是绩效管管理过程程中一个个至关重重要的环环节。绩效计划划的主要要目标来来源于四四个方面面：组织织战略或或部门战战略；员员工所在在岗位的的岗位职职责；上上一期工工作改善善和绩效效改进的的要求；内外部部客户需需求。形成绩效效计划的的过程是是一个双双向沟通通的过程程。设定定绩效计计

40、划不仅仅仅是管管理者向向被管理理者提出出工作要要求，也也不仅是是被管理理者自发发地设定定工作目目标，而而是需要要双方的的互动与与沟通建建立绩效效契约。在绩效计计划中要要充分体体现的原原则是员员工参与与正式承承诺。让让员工参参与绩效效计划的的制定过过程并对对契约上上的内容容与管理理者达成成一致，形形成正式式承诺。这这样不仅仅会使员员工更容容易接受受绩效计计划，产产生满意意感，而而且会使使组织整整体的目目标与全全体员工工的努力力方向达达成一致致，这对对于整个个绩效管管理过程程的顺利实实施都有有巨大的的意义。（二）绩绩效辅导导绩效辅导导是管理理者依据据绩效计计划，采采取恰当当的领导导风格，对对下属进

41、进行持续续地指导导，确保保员工的的工作不不偏离组组织战略略目标，并并提高其其绩效周周期内的的绩效水水平以及及长期胜胜任素质质的过程程。绩效效辅导贯贯穿于整整个绩效效管理过过程，在在绩效执执行阶段段表现得得尤为重重要，在在某种意意义上来来说，绩绩效执行行的过程程其实就就是绩效效辅导的的过程。绩效辅导的作用主要体现在以下几点：通过绩效辅导及时了解员工工作的进展情况，以便及时进行协调和调整；了解员工工作时间遇见的问题和障碍，以便帮助员工解决困难，提高效率；掌握一些必要的评价信息，使绩效周期内的评价更具有目的性和说服力；帮助员工协调工作，从而增强员工做好本职工作的信心；提供员工需要的信息，让员工及时了

42、解管理者的想法和工作环境的变化，以便管理者和员工步调一致。典型的辅辅导方式式包括“教学型型”和“学习型型”两种。“教学型型”的辅导导方式侧侧重于“指导”，即直直接告诉诉员工该该如何去去做。管管理人员员凭借自自身的经经验向员员工传授授完成工工作所必必需的技技能和知知识。这这种辅导导方式对对在一线线工作的的员工特特别有帮帮助。“学习型型”的辅导导方式侧侧重于“引导”，即以以提问和和倾听为为主，而而不是直直接告诉诉员工该该如何做做。这种种辅导风风格在一一个问题题存在多多种解决决方案的的时候非非常有效效，尤其其是对那那些承担担新责任任、从事事全新或或非常规规项目的的员工非非常有帮帮助。绩效辅导导的内容

43、容既要包包括员工工的工作作方法、结结果，又要重重点关注注完成关关键绩效效指标或或工作目目标所需需的能力力。绩效效辅导包包括了日日常工作作辅导和和阶段性性回顾两两阶段的的内容，日日常的工工作辅导导包括具具体指示示、方向向引导、鼓鼓励促进进等，阶阶段性回回顾主要要通过召召开阶段段性工作作回顾会会讨论交交流，集集思广益益，帮助助部门和和员工改改进和提提高。绩效辅导导不是简简单的绩绩效纠错错，其本本身也是是一个管管理过程程。绩效效辅导的的管理流流程包括括以下四四步：首首先，设设定目标标。管理理者必须须首先明明确员工工应该达达到或实实现的绩绩效目标标，确认认其现有有行为和和工作结结果与目目标的差差距，进

44、进而实施施绩效辅辅导；其其次，绩绩效诊断断。绩效效具有多多因性特特征，一一个员工工的绩效效优劣可可能取决决于多个个因素而而不是单单一因素素，而且且在不同同情况下下各因素素的影响响作用也也可能不不同，所所以应从从员工、管管理者和和环境三三个方面面综合分分析诊断断；再次次，策略略选择。策略选择包括选择改进要点和解决问题的途径。选择改进的要点就是综合考虑每个拟定项目所需的时间、精力和成本因素，选择用时较短、精力花费较少以及成本较低的项目，同时要争取员工的认可。问题解决的途径可以从员工本人和管理者两个方向来采取行动，员工本人可以选择向管理者或者有经验的同事学习等方式，管理者可以选择诸如向人力资源专家咨

45、询等措施；最后，实施改进。选择好的绩效辅导策略和时机后，绩效辅导就进入实施阶段。在绩效辅辅导的过过程中应应该注意意以下问题题：首先先，绩效效辅导应应该突出出重点，重重视对员员工能力力的指导导；其次次，绩效效辅导既既要关注注绩效结结果也要要关注绩绩效完成成的过程程；再次次，绩效效辅导应应该注意意处理好好“问”与“告诉”两种方方式的关关系；最最后，在在绩效反反馈中应应该重视视反馈技技巧，针针对不同同类型的的员工，反反馈的重重点应该该不同，要要差别化化对待。（三）绩绩效考核核绩效考核核是对绩绩效计划划实际执执行情况况的总结结和复核核。绩效效考核的的依据就就是在一一轮绩效效周期开始始时双方方达成一一致

46、意见见的关键键绩效指指标，同同时，在在绩效实实施于管管理过程程中所收收集到的的能够说说明被评评估者绩绩效表现现的数据据和事实实，可以以作为判判断被评评估者是是否达到到关键绩绩效指标标要求的的证据。纳入绩效效管理体体系的考考核可以以在融洽洽和谐的的气氛中中进行。原原因有二二，一是是在充分分参与绩绩效计划划和绩效效沟通的的基础上上，员工工们能亲亲身感受受和体验验到绩效效管理不不是和他他们作对对，而是是为了齐齐心协力力提高绩绩效，因因此他们们会少些些戒备，多多些坦率率；二是是考核不不会出乎乎意料，因因为在平平时动态态、持续续的沟通通中，员员工们已已就自己己的业绩绩情况和和绩效管管理人员员基本达达成共

47、识识，此次次绩效考考评只是是对平时时讨论的的一个复复核和总总结。此此时，绩绩效管理理人员已已从“考评者者”转变为为“帮助者者”和“伙伴”。绩效考核核是一项项技术性性很强的的工作。这这一阶段段要完成成的工作作包括确确定并培培训评估估者、拟拟定审核核考核指指标和标标准、选选择或设设计考核核方法等等。组织可以以根据内内部的具具体情况况，来选选择“德、能能、勤、绩绩”模式；“任务指指标、职职责指标标和能力力指标”模式或或者“目标维维度、顾顾客维度度、过程程维度、组组织与员员工维度度”指标体体系模式式。考核核标准的的确定一一般采用用“标杆管管理”，即参参照本领领域内处处于领先先地位组组织的绩绩效标准准来设定定。考核核的方法法可以是是图解式式评定量量表法（）、关键事件法（）、行为锚定等级评价量表法（）、强制分布法（）、目标管理法()、360度考评或上述某几种方法的综合 请参阅陈全明：人力资源管理概论，清华大学出版社，p170-178，20一五年。（四）绩绩效诊断断绩效诊断断就是分分析引起起各种绩绩效问题题的原因因，通过沟沟通寻求求支持与与了解的的过程。绩绩效诊断断的作用用在于帮帮助员工工制定绩绩效改