人造板公司薪酬管理方案.docx

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1、人造板公司薪酬管理方案目录一、绩效评价结果的具体应用3二、绩效评价结果的应用原那么5三、绩效反响的原那么7四、绩效反响及其重要性10五、KPI考核法的操作流程12六、确定关键绩效指标的方法13七、平衡计分卡的特点与功能14八、平衡计分卡在应用过程中应注意的问题17九、目标管理的优势与缺乏21十、目标管理的特征25十一、宽带薪酬结构的设计27十二、宽带薪酬的局限性以及实施条件32十三、薪酬等级37十四、薪酬结构策略39十五、产业环境分析41十六、必要性分析43十七、工程概况44十八、SWOT分析说明47开展规划53四、绩效反响及其重要性反响是人们产生优秀表现行为的最重要的条件之一，如果没有及 时

2、、具体、有效的反响.人们往往会表现得越来越差。美国哈佛大学教 授戴维麦克利兰(DavidMcClelland)早就指出，高成就型的人员最突 出的品质之一就是经常需要明确的不间断的关于进展的反响由此可见, 缺乏具体、频繁的反响，往往会造成组织和员工绩效不佳。所谓绩效 反响，主要是指通过评价者与被评价者之间的沟通，就被评价者在评 价周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不 足并加以改进。绩效反响的目的，是为了让员工了解自己在本绩效周 期内的业绩是否到达所定的目标，行为态度是否合格。以便让管理者 和员工双方达成对评价结果一致的看法，共同探讨绩效未合格的原因 所在，并制订绩效改进计划

3、。由于绩效反响在绩效评价结束后实施， 而且是评价者和被评价者之间的直接对话，如果不将评价结果反响给 被评价的员工，绩效评价将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能, 而且其公平和公正性也将难以得到保证。因此，有效的绩效反响对绩 效管理起着至关重要的作用。其重要作用具体表现在以下几个方面：(1)绩效反响是绩效评价公正的基础。由于绩效评价与被评价者 的切身利益息息相关，评价结果的公正性就成为人们关心的焦点。而 绩效评价过程是评价者对客观绩效进行主观评定和估价的过程，在这 一过程中评价者不可防止地会掺杂自己的主观意志，导致这种公正性 不能完全依靠制度的改善来实现。绩效反响较好地解决了这个矛盾， 它不仅

4、让被评价者成为主动因素，更赋予了其一定权力，使被评价者 不但拥有知情权，更有了发言权；同时，通过程序化的绩效申诉，有 效降低了评价过程中不公正因素所带来的负面效应，在被评价者与评 价者之间找到了结合点和平衡点，对整个绩效管理体系的完善起到了 积极作用。（2）绩效反响是提高绩效的保证。绩效评价结束后，被评价者接 到评价结果通知单，但对评价结果的来由并不了解，这时就需要评价 者就评价的全过程，特别是被评价者的绩效情况进行详细介绍，指出 被评价者的优缺点。评价者还需要对被评价者的绩效提出改进热议。 通过这个环节，被评价者可充分了解到自身存在的缺乏，以便在日后 的工作中不断完善，最终到达提高绩效的目的

5、（3）绩效反响可以排除目标冲突，有利于增强组织竞争力。在一 个组织中总是存在组织目标和个体目标，当这两个目标一致时，就能 够促进彼此不断进步；反之，那么会产生负面影响。有效的绩效反响可 以通过对绩效评价过程及结果的探讨，发现个体目标中的不和谐因素, 借助组织或团队中的激励手段，促使个体目标朝着组织或团队目标方 向开展，达成两个目标的一致性，从而增强组织的竞争力。五、KPI考核法的操作流程KPI考核法的精髓在于强调组织绩效指标设置必须与组织战略挂钩,其中“关键” (key)的含义是指在某一阶段一个组织在战略上要解决 的最主要的问题。KPI考核法的操作流程主要包括以下环节。(1)明确组织总体战略目

6、标。根据组织战略方向，从财务、客户、 内部流程、员工开展等角度分别确定组织的战略重点，并运用KPI的 设计方法进行分析，明确组织总体战略目标。(2)确定组织战略子目标。将组织的总体战略目标按照组织内部 的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。(3)内部流程整合与分析。以内部流程整合为基础的关键绩效指 标设计，将使员工明确自己的指标和职责是为哪一个流程服务的，以 及对其他部门乃至整个运作会产生什么样的影响。因此，内部流程整 合与分析是进行关键绩效指标细化的前提。(4)部门级KPI的提取。通过对组织架构和部门职能的分析，对 组织战略子目标进行分解。在分解的同时要注意根据各个部门的职能 对分

7、解的指标进行修整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。(5)形成关键绩效指标体系。根据部门关键绩效指标、业务流程 以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解。根据岗位职责对个人关键指标进行修正、补充。建立组织目标、流程、职能与职位相统 一的关键指标体系KPI考核法的操作流程。明确组织总体战略目标确 定组织战，内部流程整体取部门级略子目标合与分析K PI形成KPI 指标体系KPI考核法的操作流程。六、确定关键绩效指标的方法(一)选择关键绩效指标的途径与标准1、关键绩效指标的选择途径提取KPI的途径，可以从以下三个方 面获取：(1)组织的战略目标。首先根据组织的总体战略目标制定出部门 的工作目

8、标，再将部门的工作目标分解到每个岗位，与之相对应的KPI 也是由组织层面的KP1分解为各部门级的KPI,部门级的KPI进一步分 解为各个岗位的KPI.(2)工作说明书。根据工作说明书可以比拟容易找到各个岗位的 关键绩效指标。工作说明书中的岗位职责、工作内容、绩效标准等可 为提取KPI提供依据。(3)平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略性绩效管理工具，主要以四个维度来提取“KP1”指标，这四个维度分别是财务类指标、客 户类指标、内部运营类指标和学习开展类指标。关于平衡计分卡下文 将会作详细介绍。2、关键绩效指标的选择标准关键绩效指标的选择总体上应表达“少而精”，在选择过程中要尽可能量化、过程化、细

9、化所选择的指标。能够量化的指标首先应该 尽可能量化；不能量化的指标，应将其工作内容过程化，并对工作过 程进行控制考核；不能量化、也不能过程化的指标，应对其进行细化, 直到不能再细化为止。在实践中，对于选择关键绩效指标的标准，可 以通过对以下问题的回答做出一个衡量.如果回答的是“否”，那么就 不应该将其列为KPI指标。七、平衡计分卡的特点与功能(-)平衡计分卡的特点平衡计分卡的主要特点可以概括为三点：始终以战略为核心、重 视协调一致以及强调有效平衡。(1)始终以战略为核心。平衡计分卡以组织战略为基础，将组织 远景、组织使命和组织开展战略与组织的绩效评价系统联系起来，并 把组织使命和战略转变为具体

10、的目标和评价指标，以实现战略和绩效 的有机结合。同时，平衡计分卡以提升战略执行力为出发点，结合时 代背景和环境特征先后探讨了如何对战略进行管理、描述、协同以及 如何实现战略管理与运营管理的有效结合。（2）重视协调一致。为了实现把战略转化为具体行动，平衡计分 卡非常重视协调一致。协同不仅是创造企业衍生价值的根本途径，也 是实现客户价值主张的必要保障。因此，必须从逻辑上明晰协同思路, 从体系上整合协同主体，从机制上保障协同效果。（3）强调有效平衡。平衡计分卡非常强调平衡的重要性，但这种 平衡不是平均主义，不是为了平衡而平衡，而是一种有效的平衡。在 这里，“有效平衡”是指在战略的指导下，通过平衡计分

11、卡各层面内 部以及各层面之间的目标组合和目标因果关系链，合理设计和组合财 务与非财务、长期与短期、内部群体与外部群体、客观与主观判断、 前置与滞后等不同类型的目标和指标，实现组织内外部各方力量和利 益的有效平衡。乎平衡计分卡（BSC）就像飞机座舱中的标度盘，它使 管理者一眼就能发现复杂的信息。（二）平衡计分卡的功能定位平衡计分卡的功能总体上会随着平衡计分卡理论体系本身的不断 开展和完善而发生变化。就目前平衡计分卡的应用而言，主要有以下 几种功能定位。1、绩效管理工具卡普兰和诺顿最早提出平衡计分卡的初衷就是为了克服以财务指 标为主体的传统绩效评价体系的缺陷和缺乏。当时，人们越来越相信 绩效评价的

12、财务指标对于现代企业组织而言是无效的，企业界迫切需 要寻求新的绩效评价方法以突破传统财务指标评价的局限性。由此可 见，平衡计分卡首先是作为绩效管理工具而存在的。平衡计分卡作为 一种新的绩效管理工具，不仅克服了传统财务绩效衡量模式的片面性 和滞后性，而且相对于目标管理、关键绩效指标等绩效管理工具在目 标制定、行为引导、绩效提升等方面具有明显的管理优势，能够为组 织绩效目标的达成提供有力的保证2、战略管理工具平衡计分卡自提出和开展以来，对战略管理至少有三个方面的突 破性贡献：一是开发出了战略地图这一管理工具，从而实现了对战略的可视 化描述。战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法, 是

13、一个用以描述和沟通战略的管理工具。二是通过战略地图和平衡计分卡建立了战略协同的机制。协同效 应是战略构成要素之一，但是以往的管理工具未能很好地满足组织追 求协同效应的需求。平衡计分卡将协同视为经济价值的来源，构建了 一个逻辑严密、体系完整和机制健全的协调机制。可以说，以战略为 中心实现密切合作和协同作战，填补了传统战略管理过程中战略规划 和战略实施之间的模糊地带。三是尝试通过战略地图、平衡计分卡以及仪表盘等工具将战略和 运营进行连接，这是平衡计分卡的最新理论成果，尽管还有待完善， 但实现战略与运营无缝连接的取向是将战略转化为员工的日常行为的 必然选择。从上述贡献可见，平衡计分卡是一种真正意义上

14、的战略管 理工具。3、管理沟通工具传统的评价系统强调控制，而平衡计分卡那么被视为一个用于传播、 宣讲和学习的系统，从而使管理者和员工真正了解组织战略和愿景。 平衡计分卡为管理者和员工更好地制定描述、协同、评价、管理战略 提供了一个有效的管理沟通平台。战略地图的提出实现了我们对战略 的可视化描述，战略协同机制的建立那么使我们澄清了传统的战略规划 和战略实施之间的模糊地带，将战略和运营进行无缝连接那么为我们把 战略转化为员工的日常行为提供了可能，所有这些任务和目标都是通 过用平衡计分卡所搭建的沟通平台才能完成和实现的，由此可见，平 衡计分卡也是一个非常有效的管理沟通工具。八、平衡计分卡在应用过程中

15、应注意的问题平衡计分卡是20世纪90年代以来企业管理理论开展历程中重要 的里程碑之一。既可以作为衡量组织绩效的工具，又可以作为战略管 理工具，使得平衡计分卡对各类组织无疑具有很强的吸引力。因此，很多国内外企业近年来都在管理中引入了平衡计分卡，但在应用过程 中，由于对平衡计分卡的真正内涵和使用条件理解不深，在执行过程 中出现偏差，严重影响了平衡计分卡的实施效果，甚至适得其反，对 企业的正常运转产生消极影响。面对企业界的质疑，平衡计分卡的创 始人卡普兰教授于2003年对平衡计分卡的得失做了诠释。他指出，没 有一种工具是完美的，平衡计分卡也不例外，这正是许多企业在使用 平衡计分卡后对这个工具产生的质

16、疑。问题并非出在工具上，而是出 在实施和执行方面，导致平衡计分卡应用失败或者没有到达应有效果 的主要原因往往是由于企业内部流程的不科学造成的，而并不是平衡 计分卡本身的设计不科学。卡普兰教授总结了企业运用平衡计分卡不 够成功的主要因素有六大类型：高层管理人员对平衡计分卡作为一种战略管理工具缺乏认可：在平衡计分卡的实施过程中，组织成员的参与度不够高：平衡计分卡只在高层推行；流程开发耗费时间太长，将平衡计分卡视为一次性测评工程；将平衡计分卡视为一个系统工具而不是管理工具；对平衡计分卡的诠释仅仅限于补偿作用。基于在应用过程中存在的上述问题和误区，我们在组织管理中应用平衡计分卡应注意把握好 以下几个方

17、面：（1）树立管理工具随环境变化而变化的观点。现代企业和组织处 在一个多变、动态、复杂的外部环境中，当组织内外环境发生变化时, 一些管理工具的应用基础就会发生改变。作为管理者应当适时地调整 和完善由于环境变化给管理工具带来的影响，平衡计分卡也不例外。 因此，当环境发生变化时，就需要对运用平衡计分卡建立起来的绩效 评价体系加以重新审视，检查它是否依然符合客观环境、符合我们提 高组织管理的要求。（2）平衡计分卡的运用必须获得高层管理者的支持。平衡计分卡 是一套战略管理工具，它的构建是自上而下的。所以，要想成功实施 平衡计分卡，必须得到高层主管们的重视和全力支持，高层管理者的 支持是成功实施平衡计分

18、卡的必要条件。另外，通过面对面的沟通， 高层的决心可以大大提高企业全体员工的积极性，使他们在面对实施 的困难时勇于迎难而上，以坚定的决心来推动平衡计分卡的实施。（3）平衡计分卡的实施结果要与企业激励制度相结合。平衡计分 卡会使分工不同的每个人都清楚企业的战略方向，帮助大家群策群力, 也可以使每个人的工作更具方向性，从而增强每个人的工作能力和效 率。为使平衡计分卡到达完满的效果，将其实施结果与激励制度挂钩 是必需的，这样可以促使组织成员将全部精力和注意力放在平衡计分(一)公司开展规划531、开展计划53(1)开展战略54作为高附加值产业的重要技术支撑，正在转变开展思路，由“高速增长阶段向“高质量

19、开展迈进。公司顺应产业的开展趋势，以科技、创新为经营理 念，以技术创新、智能制造、产品升级和节能环保为重点，致力于构造技术 密集、资源节约、环境友好、品质优良、持续开展的新型企业，推进公司高 质量可持续开展。54卡的目标实现上，同时强化企业战略的协调一致以及员工的责任归属 感。另外，要注意对员工的短期激励，不要只注重企业的长期利益。(4)要加强组织内部的交流与沟通。平衡计分卡的设计与实施需 要全体员工的参与和支持，必须始终不断地与员工交流和沟通，让每 个员工都了解自己的工作内容和中心。一个不能让指标承当者理解的 平衡计分卡，无论多么科学合理也没有任何实用价值。企业可以通过 诸如谈话、宣传材料、

20、会议、培训等形式加强交流，让企业内部有充 分的交流与沟通，以此促进平衡计分卡的实施。(5)提高对企业管理信息质量的要求。绩效信息反响是绩效管理 能否取得成效的关键一步，但恰恰这一步是不少企业最薄弱的环节。 绩效信息的反响不仅局限于信息的传递，更重要的是企业的绩效管理 可以为员工进一步改善和维持组织所期望的行为提供有益的指导和支 持。信息的精细度与质量的要求度不够，会严重影响企业实施平衡计 分卡的效果，如导致所设计与推行的评价指标过于粗糙，或不真实准 确，无法有效衡量组织绩效。此外，由于无法正常发挥平衡计分卡应 有的作用，还可能会挫伤企业对其应用的积极性。总之，平衡计分卡 是对传统业绩评价体系的

21、改进与开展，是以战略为目标、因果链为工 具、价值链为主线的一种综合业绩评价体系，也是一种充满活力的、 有效的战略管理体系。它反映的是一种由传统的利润最大化导向向塑 造企业核心竞争力转变的管理思想。正确理解平衡计分卡的基本理念 是正确使用它的前提。只有澄清使用中的误区，才能正确识别平衡计 分卡设计上的缺陷，探索适合自身开展的绩效评价系统和战略管理系 统，更好地实现企业的战略目标。九、目标管理的优势与缺乏目标管理作为一种系统性的管理方法，已经在营利性和非营利性 组织中被大量采用，并且确实产生了积极的结果。正如德鲁克所言， 目标管理既是对目标进行管理，也是依据目标进行管理。因此，进行 目标管理不仅可

22、以保障目标的实现和绩效的提升，还可以带来员工能 力提升、促使员工态度转变、增强组织沟通以及提高士气等。但是， 目标管理方法也并非完美无瑕，在具体实施中也有一些缺陷。因此， 必须客观地分析目标管理的优势和缺乏，扬长避短，才能收到实效。(一)目标管理的优势目标管理具有以下优势(1)明确了各自的工作目标和任务。目标管理使组织各级主管及 成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作以 及各自的工作目标和任务，同时又赋予他们相应的权限、责任。有了 明确的目标和清晰的权、责、利关系，部门和员工就有了一致的努力 方向。为了实现这些目标和任务，大家必然会努力工作，想方设法地促成目标和任务的完成，

23、一改以往按领导安排开展工作的被动局面, 因此工作效率会有很大提高，员工也受到很大的激励。（2）促进组织沟通，改善组织内部的人际关系。通过实施目标管 理可以增强员工之间、组织领导之间以及领导与员工之间的相互沟通, 培育组织的团队意识，减少相互猜疑和相互间的不信任，大大改善组 织内部的人际关系，为组织目标的实现和任务的完成创造良好的组织 人际气氛。（3）激发员工的潜能，提高员工士气。目标一般具有前瞻性，能 否实现目标本身也是对员工工作能力的一种考验。如果激励措施得力, 完成目标对员工同时也具有诱惑力，可以将员工的潜力调动起来，鼓 舞员工的士气。因为当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成 员自己

24、未来一定时期内想达成的结果，且实现的可能性相当大时，目 标就是成为组织成员的内在激励，尤其当这种结果实现时组织还有相 应的报酬，目标的激励效用就更大（4）消除部门的本位主义，扫除集权控制。目标管理的实施，要 求组织内各部门必须紧密围绕组织目标的实现来开展工作，而不是各 自为政、追求部门利益的最大化。当部门目标与组织目标发生冲突时, 部门必须无条件地服从组织目标的要求，有时甚至要牺牲部门的利益, 因此目标管理加强了部门之间的合作，对本位主义是一种冲击。(5)使绩效评价具体可行。传统的管理方式对于部门及人员的评 价主要采用主观的评价方法，多是按照员工的个性或其工作习惯来评 价员工。在这种评价方式下

25、，员工的个人努力程度很难表现出来，也 容易造成员工的不满。而目标管理方法允许员工参与目标的制定和成 果的鉴定，因此，可以通过目标的实际完成情况与目标计划之间的比 较来鉴定员工的绩效，从而保障绩效评价的客观性。(二)目标管理的缺乏目标管理在实施过程中也存在以下缺乏：(1)目标管理的哲学假设不一定普遍存在。目标管理理论是建立 在“Y理论”的人性假设基础上的，而“Y理论”对于人类的动机作了 过分乐观的假设，实际上人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不 力的情况下。在多数情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气 氛难以形成。因此，目标管理对组织内员工的素质、知识和能力提出 了更高的要求。(2)目标难

26、以确定。目标管理的目标必须是可分解、可考核的。 但是由于组织面临的内外环境随时都有可能发生变化，这就使得真正 用来考核的目标很难确定，尤其是一些具有弹性”的目标，如果目标 设定过高，势必打击员工的工作积极性，目标设定过低又失去了目标 管理的本意。现代组织实际上是一个产出联合体，它的产出是一个联 合的不易分解出谁的贡献大小的产出，在这种合作体中，许多部门或 团队工作在技术上不可分解，目标的可度量性本身就较小，所以有时 候组织的目标只能是定性的表述，而无法量化。另外，即使目标可以 量化，也由于目标商定过程中上下级沟通、统一思想是很费时间的； 每个单位、每个个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互

27、协作 和组织目标的实现，滋长本位主义、短期取向和急功近利倾向，可能 会造成管理本钱的大幅上升。(3)重结果，轻过程。目标管理是以结果为导向的，缺少对执行 过程的监督管理，这就使得很多员工在工作过程中为追求结果而采取 不正当途径到达目标的现象出现。尽管目标管理使员工的注意力集中 在目标上，但它没有具体指出到达目标所要求的行为，造成对员工.缺 乏必要的“行为指导”，这对一些员工，尤其是那些需要更多指导的 新员工来说，是一个比拟严重的问题。(4)强调短期效应。目标管理方法的时效性很强，所设定的目标 时限一般都很短，目标管理中的大多数目标都是一些短期目标，比方 以季度和月度目标为主，很少有超过一年的目

28、标，这就导致了一些短 期效应的出现，不利于组织长期目标的达成。事实上，短期目标比拟 具体易于分解，而长期目标比拟抽象、难以分解，另一方面短期目标 易迅速见效，长期目标那么不然。这使得组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标关心不够。这种只重视短期效应的做法如果深入组织的各个方面和成员的脑海，将对组织的未来开展带来严重的负面影 响。(5)无法权变。在目标管理过程中，所形成的目标体系内部之间 往往具有很强的关联性，环环相扣，难以局部修正。比方组织总目标 分解成一系列目标，落实到每个层次、每个部门和每个成员，如果在 目标执行中进行改变，会导致整个组织混乱，这使得目标管理在实践 中无法根据环境的变化

29、灵活做出及时调整。十、目标管理的特征目标管理作为实现组织目标的有效措施，与其他传统管理方法相 比具有许多鲜明的特征，概括起来主要有以下几点，强调目标及目标 体系。目标管理重视“目标”在管理中的作用，整个管理过程中的所 有活动都是围绕“目标”展开的。同时，重视目标体系的构建。目标 管理将组织的整体目标逐级分解，转化为各个部门、每个员工的分目 标。这些分目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目 标体系。这样，每个人尽自己所能完成自己的分目标，组织的总目标 也就得以实现。强调权、责、利得明确。目标管理通过对总目标的逐 级分解，将总目标分解转换至部门和员工，与此同时对目标责任人赋 予相应的权

30、限、责任，并对其工作成果制定有针对性的奖惩方法，使 权、责、利比以往更加明确，防止了企业传统组织结构带来的信息传 递的漏洞，有助于在保持有效控制的前提下，使组织内部更加具有活 力。（1）重视工作成果。目标管理所奉行的是以成果导向为基础的管 理思想，它对于人们工作提出的要求不在于工作本身，而在于工作成 果。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工 作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据成为 评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方 法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少, 而控制目标实现的能力却很强。（2）强调“自我控制

31、”。目标管理不是用目标来控制，而是用它 们来激励下级，德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发 挥自己的聪明才智和创造性。目标管理作为一种强调民主的管理方法, 它把个人的需求和组织目标结合起来，强调自我控制，用自我控制管 理代替压制性的管理。（3）强调参与管理。参与管理意味着目标的实现者同时也是目标 的制定者，即由上级和下级一起共同确定目标。首先确定总目标，然 后对目标进行分解和逐级展开，通过上下协商，制定出各部门直至每 个员工的目标。这种做法打破了传统的金字塔式的组织结构和部门壁垒，使员工感到上级对自己的信任和重视，从而体验出自己的利益与 组织开展密切相关而产生强烈的责任感和成就感。十

32、一、宽带薪酬结构的设计(一)宽带薪酬结构的设计流程(1)梳理企业战略，明确宽带薪酬设计的目标。薪酬体系设计的最终目标是未来推动企业的人力资源管理，从而 服务于企业战略目标。因此，设计宽带薪酬结构体系首先应该系统梳 理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，在 此基础上确立宽带型薪酬结构体系设计的目标。(2)宽带薪酬体系的可行性分析。宽带薪酬体系是与不强调资历、提倡职业开展和成长的“扁平化” 组织结构相匹配的，是建立在成认员工个人之间的能力差异、对个人 能力和对组织的贡献充分尊重的企业文化基础上的。因此，人力资源 部门应当根据本企业的竞争战略、目前的组织结构、工作性质、企业 的文

33、化背景、企业的开展阶段等实际情况，进行可行性分析，以决定 是否适合采用宽带型薪酬结构体系。(3)进行薪酬市场调查。宽带薪酬要求企业既要关注自己内部的薪酬状况，更要跟踪企业 外部的市场薪酬水平，表达外部竞争性。为此，在论证宽带薪酬体系 的可行性分析之后，企业应该做好薪酬市场调查工作，薪酬市场调查 内容主要包括：本行业的薪酬水平、本地区的薪酬水平、薪酬结构、 发放时间、发放形式与范围、其他非货币性报酬等。（4）确定职位的相对价值。确定职位的相对价值主要通过职位评价来实现。职位评价是根据 各职位对企业目标的贡献，通过专门的技术和程序，对企业中各个职 位的价值进行综合比拟，从而确定企业中各个职位的相对

34、价值差异， 它是企业薪酬结构设计的基础。公正的职位评价也是保持内部公平性 的重要前提，职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容（如 责任、工作难易度、环境、技能等）进行相互比拟，进而反映出职位 的价值。常用的职位评价方法包括排序法、分类法、要素计点法、因 素比拟法等，具体方法已在前面的章节中详细介绍。（5）把不同的职位归类并确定薪酬宽带数量。经过之前职位相对价值确实定之后，企业就可以根据薪酬市场调 查的数据和对不同职位相对价值的评价结果确定相应等级的薪酬水平 To 一个薪酬等级一般应包括操作复杂程度或重要性大致相同的职位。 如果采用的是要素计点法进行职位评价，一个薪酬等级通常包括的是点值相

35、同的职位；如果使用的是排序法，那么包括两到三个等级的职位; 如果使用的是分类法，那么包括同一类或同一级的职位。在把不同的职 位归入不同的薪酬等级之后，还需要把假设干个薪酬等级进一步合并， 使它们成为一个薪酬宽带。一个薪酬宽带内一般应包括几个甚至十几 个薪酬等级。合并薪酬等级可以采用从低到高或从高到低依次排序合 并的方法，合并时应当把那些工作性质大体类似的职位归入同一个薪 酬宽带，通过合并薪酬等级最终确定宽带数量。(6)确定宽带内的薪酬浮动范围。在确定了薪酬宽带数量之后，还要确定每一个薪酬宽带的薪酬浮 动范围。确定宽带内的薪酬浮动范围的一种可行的做法，是将宽带内 最低薪酬等级的最低薪酬水平作为薪

36、酬浮动的下限，将宽带内最高薪 酬等级的最高薪酬水平作为薪酬浮动的上限。(7)进行宽带薪酬体系的动态调整与反响。设计好的宽带薪酬体系，还需要根据实施过程中遇到的问题以及 企业内外部环境和条件的变化，及时进行动态调整和完善。通过控制 与合理调整薪酬方案，充分发挥宽带薪酬自身灵活性的特点，从而增 强企业宽带薪酬体系对内外环境变化的应对能力。(二)宽带薪酬结构设计的几个关键点一、绩效评价结果的具体应用1、用于员工薪酬奖金的分配及调整绩效评价结果用于员工薪酬奖金的分配及调整，是绩效评价结果 最主要的一种用途在大多数组织中，把员工的绩效评价结果与其报酬 挂钩也是一项普遍的人力资源管理策略研究说明，尽管影响

37、员工绩效 的因素有很多，但报酬仍然是最重要的因素之一，将绩效评价结果与 报酬联系起来，建立一种付出与回报之间的条件关系，能够增强员工 对工作的投入程度，可以大幅度提高员工的绩效。同时，绩效评价结 果与薪酬奖金的联系，也提高了物质利益分配的客观性和逻辑性，薪 酬奖金的增减是组织对绩效水平最真实的反响。绩效评价结果中目标 可量化的局部更多地与奖金挂钩，实现组织对员工的承诺，而有关行 为或技能局部的评价结果那么更多地与薪酬联系在一起。绩效评价结果 与薪酬挂钩表达了组织对员工的长期激励，而绩效结果用于奖金的分 配，那么表达了组织对员工的短期激励。具体情况因职位不同，绩效评 价结果与薪酬奖金联系的紧密程

38、度及其在总薪酬中所占的比例也会有 所不同。2、用于员工的招募与甄选绩效评价结果是组织作出招募计划的主要依据。绩效评价结果可以暴露组织内的员工是否满足组织所需的职位技能，当员工不能满足（1）薪酬宽带数量确实定。在一个企业的薪酬结构中，到底设计 几个宽带比拟合适并没有一个统一的标准。大多数企业设计个薪酬宽 带，有些企业设计15个宽带，还有些企业甚至只设计两个宽带薪酬， 一个宽带是针对管理人员的，另一个宽带那么是针对技术人员的。不过, 薪酬宽带数量的决策依据还应当参照企业中能够带来附加价值的不同 员工的贡献等级。宽带之间的分界线往往是在一些重要的“分水岭” 处，即在工作或技能、能力要求存在较大差异的

39、地方，比方，可以将 某企业的薪酬宽带划分成助理级（初进企业者）、专业级（有经验的、 知识丰富的团队成员）、专业主管级（团队或工程监督者）、专业指 导级或教练级等。（2）宽带的定价。在薪酬宽带的设计中，很可能会出现在每一个 宽带中都包括财务、采购、研发、市场营销等各类工作，而在不同的 宽带中所要求的技能或能力层次会存在差异的情况，同时还会存在在 同一宽带内的各种不同职能工作之间存在薪酬水平差异的问题。因此, 在薪酬宽带设计过程中所遇到的一个挑战就是，如何向处于同一宽带 之中但职能却各不相同的员工支付薪酬。一个可行的做法是，参照市 场薪酬水平和薪酬变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一 宽带

40、之中的不同职能或职位族的薪酬要分别定价。（3）将员工放入薪酬宽带中的特定位置。在薪酬宽带设计完成之 后，企业需要解决的一个重要问题是如何将员工放入薪酬宽带中的不 同位置上。对于这个问题，企业通常可以采取三种方法。对于那些希 望着重强调绩效的企业来说，可能会根据员工个人的绩效，来将员工 放入薪酬宽带中的某个位置上。而那些需要强调新技能获取的企业， 那么可能会严格按照员工的新技能获取情况来确定他们在薪酬宽带中的 定位，员工是否具备企业所要求的这些新技能，那么是由员工是否接受 过培训、是否已取得资格证书或者员工在工作中的表现来决定。对于 那些希望强调员工能力的企业来说，那么有可能这样确定员工在薪酬宽

41、 带中的位置首先确定某一明确的市场薪酬水平，其次在同一薪酬宽带 内部，对于低于该市场薪酬水平的局部，采用根据员工的工作知识和 绩效定位的方式；而对高于该市场薪酬水平的局部，那么根据员工的关 键能力开发情况来确定他们在薪酬宽带中的位置。（4）跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整。在实施宽带薪 酬的情况下，员工大多数时候是在同一级别的宽带内部流动，而不是 在不同的薪酬宽带之间流动。这时，情况就比拟简单，因为在薪酬宽 带内部的薪酬变动与同一薪酬区间内的薪酬变动原理基本上是相同的。 不过，有时企业也同样需要处理员工在不同等级的薪酬宽带之间的流 动问题。这一问题的核心是如何确定员工的薪酬变动标准。作为

42、一种强调能力和业绩而非僵化的职位等级结构的薪酬结构设计，宽带薪酬 无疑是最为强调员工个人的能力提高和业绩表现的。也就是说，企业 必须建立对员工的技能或能力评价体系以及绩效管理系统，只有这样 才能确保员工薪酬变动的依据是客观、公平的。十二、宽带薪酬的局限性以及实施条件(一)宽带薪酬的局限性宽带薪酬虽然有很多优点，但在实施过程中也有其局限性，具体 表现为如下三个方面。(1)宽带薪酬的设计过分依赖于绩效管理。由于宽带薪酬的设计 主要依据员工对企业的贡献大小，绩效管理就成为员工薪酬水平确定 的重要依据。如果绩效管理做得不好，岗位的变化幅度特别大，在这 样的情况下，员工工资浮动过大，这将会给员工的心理造

43、成较大的不 稳定感，从而降低了员工对企业的归属感和认同感。同时，如果企业 的绩效管理不到位，员工薪酬水平下跌，而员工又自认为自己工作努 力，也会使员工对企业的公正性、公平性、合理性产生怀疑，这容易 导致企业内部、上下级或同事之间人际关系的紧张。(2)宽带薪酬降低了晋升的激励水平。在传统薪酬制度中，由于 岗位职级较多，员工要晋升一个职级相比照拟容易；而在宽带薪酬制 度中，员工的晋升机会就会变得很少。许多员工往往将晋升次数与其 职业开展空间紧密相连，晋升也提升了员工的自信心，使员工更乐于 为企业效力，这对于新员工来说尤其重要。但采用宽带薪酬，就会出 现只有薪酬激励而没有晋升激励了，这对那些追求晋升

44、的员工来说， 将是一件令他们感到失望的事情。（3）宽带薪酬并不适用于所有的企业。宽带薪酬适用于那种强调 低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工作的团队型企业和 扁平型组织。因为这类企业或组织所要强调的并非行为或者价值观， 而要适应变革，而且要保持生产率并通过变革来保持高度的竞争力， 因此，这类企业或组织希望通过一种更具有综合性的方法，将薪酬与 新技能的掌握、能力的提高、更为宽泛的角色承当以及最终绩效等联 系在一起，同时还要有利于员工的成长和多种职业通道的开发。宽带 薪酬的设计思路恰恰与这类企业或组织的上述需求相符合。在我国， 许多企业或组织在薪酬管理以及整体人力资源管理体系方面的基础还

45、比拟薄弱，有些企业甚至连规范的职位说明书都没有，也从来没有做 过科学的职位评价。在这种情况下，盲目地推行宽带薪酬体系是很难 取得预期效果的。（二）宽带薪酬的实施条件实施宽带薪酬是要具有一定条件的，否那么企业推行宽带薪酬制度很难成功。美国薪酬学会曾经在1994年和1998年分别对实施了宽带薪酬制度的企业进行调查。两次调查结果的比照研究发现，导致企业引进宽带薪酬失败的原因主要有（1）宽带薪酬的实施降低了员工的工作满意度，影响了士气；（2）员工和管理人员对实施宽带薪酬的目的和意义缺乏基本的了 解；（3）员工对管理层缺乏信任；（4）企业不能完全摆脱原有的结构体系，存在隐性的等级制度；（5）管理层不愿意

46、花时间与员工沟通，听取员工的意见；（6）对薪酬水平缺乏控制；（7）不能为员工提供积极的职业开展计划；（8）缺乏有效的绩效管理体系。结合国内外的研究，企业实施宽 带薪酬的条件可总结如下：（9）具有明确的战略目标。一个企业的战略目标是否明确，是引 入宽带薪酬体系的重要前提。只有首先清楚企业的战略目标，才能明 确企业需要什么样的组织结构和人力资源管理系统，然后才能决定采 用什么样的薪酬结构体系。（10）具有积极参与型的管理风格。宽带薪酬要求企业的部门经 理要有更大的空间参与其下属员工的薪酬决策。各部门的经理在人力 资源管理方面必须有足够的成熟度，能与人力资源部门一起做出各种 关键性的决策。如果各部门

47、以自我为中心，没有成熟的管理队伍和积 极地参与风格，人力资源部门就很难发挥“顾问”作用，实施宽带薪 酬就会遇到阻力，即使实施了宽带薪酬制度也很难发挥其应有的作用,（11）要以工作表现作为重要的报酬决定因素。实施宽带薪酬管 理模式的企业，员工薪酬的增加应主要取决于其比拟绩效以及新技能 或能力的获得，而不是取决于职位再评估和晋升。这就要求企业重视 员工的工作表现，能够公平有效地区分员工工作表现的优劣，将员工 的薪酬水平与绩效考核的结果直接挂钩，防止“大锅假”的现象发生, 充分发挥薪酬制度所具备的“宽带”优势。（12）有良好的沟通机制。引入宽带薪酬制度需要让管理层和员 工及时全面地沟通，让全体员工能

48、够清晰地理解企业报酬的决定因素 以及企业开展的策略，激励员工重视个人与企业开展的一致性，并让 员工看到自己将来在企业中的前途。（13）有积极的员工开展计划。鼓励员工关注个人技能的增长以 及能力的提高是宽带薪酬的关键特点之一。为实现这一目的，企业需 要在实施宽带薪酬的同时为各个薪酬等级提供配套的培训和完整的开 发计划。这样就可以使员工清楚地知道各个薪酬等级对于员工自身能 力的要求，以及所需要掌握的技能，从而使员工有针对性地开展培训 与开发，以期获得更优良的绩效和更高水平的报酬。(14)人力资源管理部门发挥更多的辅助作用。宽带薪酬制度优 势的发挥，需要企业从运营、文化、管理人员素质以及人力资源部门

49、 专业化程度等方面加以全面考虑与配套。同时，在新员工的职位定级、 薪酬定位以及市场信息的获得等诸多方面，都需要人力资源部门的薪 酬管理人员与各部门管理者共同商讨、密切合作。为此，人力资源部 门需要扮演好“顾3501问”的角色，为其他部门提供优质专业的服务, 否那么，将很难真正发挥宽带薪酬制度所具有的优势。(15)建立科学有效的绩效管理系统。在宽带薪酬模式下，员工 薪酬的多少很大程度上依赖于其对企业贡献的大小。假假设企业绩效管 理不合理，员工在较大薪酬变动幅度中就会有一种“过山车”的感觉, 心里会不由自主地产生一种不平安感，极易恶化企业内部的人际关系, 影响员工工作积极性和团队合作精神，进而影响员工对企业的认同感 和忠诚度。因此.构建一套科学有效