《麦肯锡工作法》读书笔记.docx

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1、麦肯锡工作法读书笔记存在的学习问题：我们一直在探索的学习方法和思考方式，可以在这个 相关的课题中得到我们想要的，如何提升能力。方案：我认为麦肯锡的工作法是有价值的。拓展完善：但是书上的方法不是最全面的分析方法（作为学习参考已经 很好了）。可是不能阻止我们自己去完善它。我们要举一反三，不断进步，不断尝试创立自己的思维框架，或者针对 具体的业务来创立抽象的思维框架才是灵活运用。我第一次了解到麦肯锡，是从之前公司创始人的头衔中知道，并且有幸 阅读之前的公司推荐的金字塔原理，读完了有所成长。下面是我整理麦肯锡工作法书籍的内容。如果对内容感到兴趣，建 议购买原书籍进行阅读。麦肯锡的员工成长麦肯锡的员工,

2、一般干3-5年。3-5年后就会离开公司或者晋升成管理 层，为什么呢？ 只有极其出类拔萃的人方能独立创业或进入管理层 获得职业开展。这说明了麦肯锡的人成长的很快个人理解：按公司行为划分职责，并且确定执行对应行为的人力的来源 组织文化经营方式公司风气潜藏的企业文化及传统组织具备的优势组织拥有的优越性技术能力，开发能力，影响能力，经营能力及服务人才拥有各种能力，经历，潜力的组织内部人才共同的价值观组织全体成员共有的理念，梦想，目标及开展事业活动时依据的价值观 等战略：可以理解为企业目标的大致方向怎么实现组织构造：是为了完成企业目标，根据职责来划分的团队，并且进行管理。为了高效完成目标 公司体系：按照

3、职责的级别来划分团队成员，并且人力是怎么开展出来 的组织文化：企业的目标，企业的运作方式，员工的工作方式，企业和员 工的成长。组织具备的优势：从个人的优势到组织的优势，以及从个人的能力到组 织的能力人才：提供个人的能力和优势共同的价值观：公司和个人有共同的行为价值观，创造价值不知道如何选择时，采用”位置矩阵”矩阵分析的特点挑选2个最重要的维度,按程度来进行交错比照分析。并且一定是把关 注的点（如性质，可行性，行为程度，结果）等来评价。确定真正的问 题一般是矩阵分析是来确定同类信息中，最重要的信息。（挑选2个关键 信息中最正确的）矩阵分析应用场景：明确最关键的目标以及小目标，明确最重要的问题 是

4、什么。可以通过屡次矩阵分析来进行确定多个维度希望寻求解决问题的真正方法时，采用”逻辑树“框架逻辑树的特点逻辑树强调做决策，应不应该做，能不能做。这都是支持提供方法，怎么办这样的类型问题 逻辑树的构建过程。本质就是把相关的属性进行相关的抽象成名字，或 者形容词（注意需要不重复不遗漏，按分类和相关性进行划分）。而且 思考点全部都是通过行为来形成的。然后把他们按照相关性组织在一起。总结首先做彳王薄情一定要有框架。如果没有框架，那么就探索和这个流程相关的框架和分析思路。通用的框架分析如矩阵分析是用来按照相关指标挑选最相关的同类性质的元素，本质就 是寻找最相关的元素。如逻辑树，就是按照针对怎么办来进行思

5、 考应该不应该做，能不能做。逻辑树的构造过程是可以整理和获取全面 的信息（按分类和相关性进行整理）。麦肯锡式处理信息的技巧调查要基于原始材料作为一线的人员，获取信息。去到现场进行感受，捕捉关键有价 值的信息作为一线人员，探索的时候首先建立猜测。然后询问他们自己的 猜测是否正确参照原始材料，有利于保持较高的洞察力，发现平常不易发现 的想法或假设。 参照原始材料有助于提高商业敏锐性，只关注一 般的市场信息，是无法觉察到的。参考竞争对手的信息在前往一线获取原始信息之前，首先明确自己的目标是什么。然后建立 一个猜测，收集相关的原始数据资料。并且在一线收集自己主观认为的 关键数据的时候，一定额外关注行为

6、，以及是否潜在额外的问题。这样 可以拥有收集自己目标相关的信息，也可以额外开掘潜在有价值的信息。性感地运用信息分析框架只是一个工具，比方矩阵分析。逻辑树。但是灵活应用它们才 能从信息中开掘价值。如何使用它们呢？其实就是按照什么样的切入点划分人类的欲望。也就说，从上面的信息。能分析出什么观点，合理的观点才是有 价值的,而分析框架是工具。信息-分析框架-观点。为什么风来时，做木桶的人将如何零设想，抛弃已有的思维定式，创立对目标进行新的想法。对事情进行分类，然后进行分析明确目标是什么，对现在的信息，进行对未来的预测。并且预测 能实现的关键条件是什么麦肯锡式提高解决问题能力的思考方法不要只从硬币的正反

7、面考虑问题不要根据现象来做一些正反面的方案。比方销售额下降，增加销 售额就可以了。（这个是反面教材）解决问题时不能只关注眼前，应当考虑到未来的走向。决不放弃的定力创立独立的假说，摆脱限制，采取零设想，发现可以将一般情况下认 为毫无关系的信息串联起来的关键驱动，推导出答案，这才是麦肯锡式 的问题解决方式。使五感更敏锐早睡，保持好的身体。神清气爽才能进入深度思考，思维敏捷。不要 让自己身心疲惫，尽量早睡早起，这样五感才能更为敏锐，思维才能更 为敏捷。”边放松边集中即使再繁忙，也要保持思考，但是要杜绝徒劳的思考。忙碌的时候要保 持放松，才能更好地思考。可以运动+游泳解压框架型的思考方法无论面对什么问

8、题，在开始思考之前，首先制定目标。明确刻 画出自己希望到达的状态以及发生的改变。明确最关键最重要的问题预测自己当前自己认为需要的东西到达后，是否能到达最终的目 标。思考历史。参考相似的事情是如何到达目标的分析优势，分析需求超越自己的框架根据自己的特长。可以看到别人看不到的问题，并且可以解决这 个问题。一般是针对目标和未来开展的解决方案我们应当时刻认识到自己及对方的框架，只有首先认识到 自己的框架，才有可能突破框架，继而挖掘新的可能性有 意识地改变自己的行为。区分事实与意见从接触到的信息，分类事实和观点从疑问出发问题驱动：将愿望转化为疑问。将目标转换成疑问，质疑是否应该 做疑问的核心是什么最关键

9、的问题是什么有助于抓住疑问核心的好问题提出高质量问题的基本态度注意对方的反响带着单纯的好奇心倾听（暂且将自己的想法与考 虑搁置一边）不要评价对方的言论与想法重视简单的疑问并展 开询问深入地思考与观察改变视角的问题如果你是顾客，希望怎么做？ 如果你现在正在工作，你认为自己 会在做什么？ 从整个人生的角度看，这件事情的重要程度有多大？探索原因的问题在整个过程当中，哪个环节让你感受到了压力？ 在如今所处的环 境中，哪些方面让自己感到身心愉悦？ 尽管想做却并未实际去做的 是什么事情？认识对方价值的问题什么时候，你会感到满足？ 对你而言，至关重要且无可取代的事 物是什么？ 你如何在一天之内花掉100万日

10、元？对是否真实发出疑问不要被别人的疑问而回答他的问题，而是思考为什么他会问这个问题。是为了解决什么问题。也和逻辑树是否需要做判断一样。不同的是，此逻辑树选择结果不是自 己选择的，而是他人自己选择的。勿忘全局看到现象的时候，需要按组成来分析，具体分类来分析需要从局部。全局的思考，或者全局- 局部的思考试试电梯测试”真正的问题都很简洁麦肯锡式提高自身能力的方法发挥自己存在的价值无论身处哪一个组织，都无法预测将来会发生怎样的变动。无论身处何地，无论状态如何，都可以确立自身的地位、发挥自己存 在价值的人，便可以做到独树一帜。周围的人追求高水准的动力十分旺盛，我大概是被这种动力感染了 吧。发挥自己擅长的

11、特点审视自己外表与内在外表和内在要同时注重，并且注重休息，让思维活跃携带简单的工具是有关键的优质工具去收集信息，为了整理自己的思考和关键疑问。拥有典范三人行必有我师如果可以可以进行知识共享如果可以写报告。可以写明目的，并且进度以及未来做些什么不做评判自己身边的人、物、信息等都存在无限的可能性，持有这种中肯的观 点，有利于开展零设想。一开始不要产生这个人的话好难懂、没怎么听说过这一点、好像不太重要等主观想法，强加评判面对新的领域，保持学习的心态。说不定以后对工作很有用。因为任何 的问题都不是孤立的。每月和前辈吃一顿午餐，而非晚餐伙伴拜托自己整理资料的时候，不是单单把资料整理好就大功告成了。伙伴为

12、什么需要这些资料？他需要这些资料的背景是什么？目的是什 么？要从这些角度出发，好好考虑。麦肯锡式创造成功的能力在限定时间内取得成功向客户提供前所未有的、有影响力的价值。即使无法喜欢他，也可以与之产生共鸣、实现共享寻找共鸣，工作为先在领导询问之前汇报主动汇报如何才能令对方愉快的想法可谓异曲同工。明确自己的目的彰显自己存在感的方法只要他在这个团队中，成员就感到安心如果他在的话，工作就会进展顺利。即保持本我，不强迫自己，同时出色地完成需要自己完成的工作。麦肯锡的业务麦肯锡公司的工作就是解决世界上其他公司或团体谁也不知道正确答 案”的问题。对不确定的问题。麦肯锡会调查分析，确定问题，推导出解决方案。为

13、什么麦肯锡的员工3-5年就能在各个领域开展得这么好呢？这是因为麦肯锡的培训计划。在一线工作，并且磨炼工作技巧，掌握必 要的技术，能力，知识，态度和价值观。麦肯锡的培训目标是什么呢？处理问题的技巧对问题的解决技巧提升分析能力逻辑思维做人的品质人格魅力工作态度提升分析速度思考方式创造价值 通过直觉判断一分析-加工信息，并从中创新的价值通过努力保持开放的思维，倾听团队成员的声音，而非煞费苦心地下 达指令，竭力带着团队前进，将有助于赢取其他人的信赖，最终使他们 产生希望和这个人一起工作的想法。摆脱“应当论”的束缚我认为与其说麦肯锡的经理自己引领团队，不如说他们巧妙地发挥了 每个人的能力，使个人成果最大

14、化。决策。沟通执行不要一个人完成所有工作遇到困难应该与周围的人一起讨论对策面对客户委托有困惑，也应该直接问暂时抛开自己的意见与看法，听取周围人的见解，可以激发自己的新 想法。”设计工作4P目的问题定位视觉完成时间运用原本模式”在这个前提下，如果遭遇了接连失败，那么应该提出质疑：或许这不 是自己真正想做的事情。如果培养这种思考习惯，那么便可以致力于原本真心希望做且可以做 的事情。设计会议明确会议的主题明确问题能做些什么。也就是讨论猜测，讨论方案零设想、做贡献的态度，营造了麦肯锡独特的会议气氛。使用“我们“，而非“我在讲话时，请大家务必有意识地使用我们，防止使用我。提出有效的质疑人一旦直面疑问的核

15、心，或是自己真心期待、希望的事情，表情与声 音都会发生改变。通过一边提出高质量的问题，一边深刻地洞察，可以刺激大家的思维, 提出高质量的意见，取得令人瞩目的成果。麦肯锡式演示的技巧演示所需的三要素促使听取演示的一方萌发思想的幼芽，感觉得到启发的演示才是好的 演示。 制作演示资料演示资料可用于展示实际进行演示不要一开始就使用幻灯片清晰地表达自己的观点关键的工作是在此之前，自己先将事情的真相、原因及从中推导出的方案等串联为一个链条。同时，必须明确疑问的核心，用一句话概括整个链条希望传达的内容。，让聆听的容易抓到重点。巧用金字塔结构无论资料出自谁人之手，如果不能做到一目了然，反映出该资料希望 表达的

16、是什么，就绝对不能展现在客户面前。金字塔结构表达传达空雨伞的逻辑先结论，再演绎法推理让信息结晶提升语言感一张图表，一条信息传递关键的信息。一句话至3句话说清楚。比方需要落实强化信息收集行为的时候，如果没有深入思考应当根据 什么样的计划、采取什么样的信息收集方法、从什么时候开始、采取什 么样的态度等问题，无异于纸上谈兵，而且也不能凭此判断是否真的可 以强化信息收集能力。麦肯锡是怎么到达培训目标的呢?有培训计划这是因为麦肯锡的培训计划。在一线工作，并且磨炼工作技巧，掌握必要的技术，能力，知识，态度和价值观。有实践计划让员工了解自己的客户，还要了解客户的工作内容。需要对当前客户的新开发的业务+行业进

17、行描述分析，还要分析未来行业的开展强调总结规律从工作中，锻炼出分析能力。从现象原因。怎么办麦肯锡的专业作风客户第一主义问题驱动要亲自去现场，感受真正的问题点,不要二手信息。收集信息。深度思考任何时候都积极应对确定目标无论什么时候，都不退缩，积极心态。而是思考自己能做什么专业人士应该“尽善尽美地工作 信息要全面不能因为简单的口头交流，就可以缺少信息。不然这个讨论分析毫无意义。有了信息，还要保持信息的质量我们的动作就是持续地为用户创造价值修行僧与艺术家逻辑思维能力强，但是活跃的思维想象力不可缺少两者想互相成。活跃的想象力可以帮助我们不断想象问题的思路和猜测而逻辑思维能力，可以帮助我们正确猜测- 是

18、否正确何谓麦肯锡人？要么创造价值，要么离开优秀、有魅力且具有真才实学的人，才是所谓的麦肯锡人。掌握 这种技巧的人在不知不觉间便具备了镇定自假设、强大而达观的精神力量。（是因为自己有才能，而不畏惧）重视外表图表需要使用差异来突出数据的意义，让人一眼就看出当前存在什么问题勿将“调查”当工作 用各种框架，分析并提取有附加价值的非普通信息的能力和用户分析原因的时候，不要做无用的分析。而是先给出自己的猜测，再去验证。然后自己可以做什么行为来到达自己的目标，切勿做一些和目标无关的分析和问题。向用户提问，是问了了解他们潜在的需求。我们尽力提供满足他们的潜在需求，提供超出他们预期的价值。（很有用，很有帮助）制

19、作问卷本身不是目的，必须考虑借助于问卷要达成什么目标，以及 利用从中获得的有价值的分析结果，可以描绘出怎样的解决方案。最重要的是彻底实践麦肯锡式的思考方式：多问问这么做结果会怎 样？成为独一无二的行家所谓行家，能够从不同于自己的视角出发 提出许多妙趣横生的想法从积极意义上讲，与留意公司内部人事关系或者同事之间的竞争相比, 麦肯锡人更加重视如何才能创造出更高、更有益的价值。根据自己的特长，自己擅长做什么。去找相关的工作，把自己的技能发挥到极致不要只解决眼前的问题关注问题的起源麦肯锡式解决问题的基本步骤 什么是“解决问题 ？解决问题的原意并不是应对已经发生的事情，而是深入研究问题的本 质：为什么会

20、出现这种问题，应当如何做才能防止这类问题的发生？继 而解决问题。也就是说，应该确定真正的问题所在，然后明确解决该真 正问题的具体策略，并付诸实施，这才是解决问题。不要仅仅处理达不到目标后的处理。而是应该从主体的动楣口目标上思 考。解决问题的基本步骤不要打地鼠。不要仅仅处理问题发生后的怎么办解决问题的整体流程.寻找起因。任何事件或结果，都绝不可能独立存在。（确定目标，寻 找起因）1 .对主体进行分类，或静十对行为进行分类，根据状态进行分类。根据 目标，存在阻碍到达目标。思考问题的目标是什么，如何到达目标。达 到目标的过程所有行为和状态。（列举潜在的问题）.结合目标+问题进行分析，提出假设。针对目

21、标，动机来进行分析， 确定关键问题。（根据目标，确定最关键问题，并且给出猜测）（问题 一般都是贬义）2 .验证假说。从存在的问题中挑选影响程度和目标最相关的问题（也就是对方案进行YES或NO）逻辑树框架处理，一般是询问应不应该做, 能不能做商业化模型：从推广信息-用户的需求-用户对商品/服务的认知。用 户购买过程在思考什么问题- 能否通过价格控制获得更大的市场（增加 总利润）目标一般情况下都是利润（假说一般都是积极的）5.推导解决方案。空雨伞，空是事实（当前现象，有乌云），雨是预 测（可能会下雨），伞是解决方案和对策（出门带伞）演绎法，预测所有结果，能否到达（假说）小目标。（每一个小方案的 目

22、标是怎么样支持大目标。）如果当前的目标不需要出门，那么就不存在上面的当前现象，有乌云。 可能会下雨。出门带伞，这个假说演绎得来的方案。总结：确定目标-理解完成目标的过程-分类主体-分类行为。分类 状态- 寻找原因（列举潜在不能到达目标的可能性，一般是一些主体的 行为上思考）。寻找最关键的问题（假说演绎法如果这个问题被解决, 能否到达目标，能就是关键问题）-空雨伞给出解决方案（结合当前 的现状，如何通过一些行为的变化，让目标到达）解决问题是必须注意的要点不要过分局限于现在的状况或制约条件从目标和动机来确定到 底关键问题是什么。不应该关注目前的一些限制，因为这些限制可能并 不限制你达至！J你的目标

23、.时刻保持思维的逻辑性为什么需要逻辑？杜绝解决问题过程中重复和遗漏。深入原本就没有出路的秘境。一般是使用三段论演绎推 理。大前提，小前提，结论。.反复重复为什么.必须考虑针对谁，做什么，怎么做麦肯锡式分析框架入门工具包脑中存有框架高效地思考 无遗漏不仅仅关注现状 必须提取出意义希望把握整体流程中的重要因素时，采用商业体系按照性能区分各类必需的要素,并将其整理为连续的流程。 分析每个步骤中的实际行动，探讨如何改善、重组、再设计等。 明确目标，未来是需要到达一种什么样的状态明确到达目标各个主体的属性是怎么样的 明确到达目标的条件是什么明确到达目标的计划，明确到达目标随着时间开展得步骤希望探讨市场战略的基本面对时，采用“3C”框架商业体系最重要的3c思考顾客竞争对手公司目的就是为了让公司在竞争对手中胜出，提供超出预期的服务给顾客希望重新评估组织时，采用“7S”框架战略实现企业目标：企业的方向以及计划对外：抢占市场，增加占有率对内：降低本钱从内到外：开发新产品，实现企业方向和计划组织构造必要的人力和物力- 完成部门间的任务划分一规定组织形态与管理体制。为了高效地完成彳壬务组织结构存在的意义就是为了高效地让企业战略执行,到达企业目标。公司体系一线员工的业务操作：从业务操作到财务等事业必需的信息体系经营制定：经营计划及预算管理战略制定：决策结构人力的来源：人事评定、聘用培养等结构