现代生产管理理论与方法讲义28094.docx

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1、现代生产产管理理理论与方方法TOC（约约束理论论）第一节 TOCC的理论论一、 TTOC产产生背景景约束理论论（Thheorry oof CConsstraaintts，TTOC）是是以色列列物理学学家戈德德拉特博博士（DDr. Eliiyahhu MM. GGolddrattt）在在他的优优化生产产技术（OOptiimizzed Prooducctioon TTechhnollogyy，OPPT）的的基础上上发展起起来的。OPT是是Golldraatt博博士和其其他三个个以色列列籍合作作者创立立的，他他们在119799年下半半年在美美国成立立了CrreattiveeOuttputt公司。接接

2、下去的的七年中中，OPPT有关关软件得得到发展展，同时时OPTT管理理理念和规规则开始始成熟起起来。CCreaativveOuutpuut公司司的发展展几起几几落，后后关闭。OOPT的的软件所所有权转转让给一一家名为为SchheduulinngTeechnnoloogyGGrouup的英英国公司司。TOC首首先是作作为一种种制造管管理理念念出现。TThe Goaal、TThe Racce这这两本最最初介绍绍TOCC的书引引起了读读者的广广泛兴趣趣和实施施这套理理念的热热情。TTOC最最初被人人们理解解为对制制造业进进行管理理、解决决瓶颈问问题的方方法，后后来几经经改进，发发展出以以产销销率、库

3、库存、经经营成本本为基基础的指指标体系系，逐渐渐形成为为一种面面向增加加产销率率而不是是传统的的面向减减少成本本的管理理理论和和工具，并并最终覆覆盖到企企业管理理的所有有职能方方面。19844年，GGolddrattt博士士在他出出版的第第一本以以小说体体写成的的TOCC专著目目标中中，描述述了一位位厂长应应用约束束理论使使工厂在在短时间间内转亏亏为盈的的故事。GGolddrattt博士士把一个个企业比比喻作一一条链子子。链子子连结在在一起象象征一个个完整的的系统，能能够产生生巨大的的力量，就就像企业业内部各各个部门门、科室室互相配配合、亲亲密合作作，为股股东带来来巨额利利润一般般。Goold

4、rrattt博士认认为任何何一种体体制至少少都会有有一个约约束因素素，从而而阻碍它它充分发发挥潜能能。以企企业为例例，它经经常为各各种不确确定的因因素所阻阻碍，无无法实现现利润最最大化。这这个系统统就如同同我们的的链条比比喻一样样，约束束因素使使它无法法承受重重荷而很很容易断断裂。这这个简单单而形象象的比喻喻深入人人心，加加上书中中描述的的问题在在很多企企业普遍遍存在，使使人读起起来有亲亲切感。一一时间，该该书在全全球畅销销，销售售2000多万册册。19986年年后半年年，Gooldrrattt博士和和RobberttE.FFox共共同创立立Golldraatt研研究机构构。19991年年，当

5、更更多的人人开始知知道和了了解TOOC的时时候，TTOC又又发展出出用来逻逻辑化、系系统化解解决问题题的思思维过程程（TThinnkinngPrroceess,即TPP）。TTOC理理论就这这样经过过不断地地发展而而逐渐成成熟。约束理论论在美国国企业界界得到很很多应用用，在220世纪纪90年年代逐渐渐形成完完善的管管理体系系。美国国生产及及库存管管理协会会(Ammeriicann Prroduuct andd Innvenntorry CConttroll Soocieety, APPICSS)非常常关注TTOC，称称其为“约约束管理理(Coonsttraiint Mannageemennt)

6、”，并并专门成成立了约约束管理理研究小小组。该该小组认认为：TTOC是是一套管管理理念念与管理理工具的的结合。“约约束”即即企业在在实现其其目标的的过程中中现存的的或潜伏伏的制约约因素。约约束管理理是通过过逐个识识别和消消除这些些约束，使使得企业业的改进进方向和和改进策策略明确确化，从从而达到到帮助企企业更有有效地实实现其目目标的目目的。总结起来来，TOOC就是是关于进进行改进进和如何何最好地地实施这这些改进进的一套套管理理理念和管管理原则则，可以以帮助企企业识别别出在实实现目标标的过程程中存在在着哪些些制约因因素，并并进一步步指出如如何实施施必要的的改进以以消除这这些约束束，从而而更有效效地

7、实现现企业目目标。二、 TTOC的的概念简单来讲讲，TOOC理论论就是关关于进行行改进和和如何最最好地实实施这些些改进的的一套管管理理念念和管理理原则，可可以帮助助企业识识别出在在实现目目标的过过程中存存在着哪哪些制约约因素，TTOC理理论称之之为约约束，并并进一步步指出如如何实施施必要的的改进来来一一消消除这些些约束，从从而更有有效地实实现企业业目标。 人们从从不同角角度诠释释TOCC理论，总总结起来来，有如如下三种种看法： (1)TOCC理论即即一套解解决约束束的流程程，用来来逻辑地地、系统统地回答答以下三三个问题题： 改进什什么？（WWhatt too chhangge?）、 改成什什么

8、样子子？（WWhatt too chhangge tto?） 怎样使使改进得得以实现现？（HHow to cauuse thee chhangge?） 这个定定义主要要着眼于于对阻碍碍发展的的瓶颈因因素的理理性思考考，这三三个问题题是任何何企业改改进流程程时都必必须思考考的。 (2)TOCC理论即即一套日日常管理理工具。可可用来大大大提高高管理效效能，例例如：如如何有效效沟通、如如何双赢赢地解决决冲突、如如何团队队协作、如如何进行行权利分分配等。这这个定义义主要着着眼于企企业顺利利开展日日常管理理，而日日常管理理是成功功解决约约束的必必备条件件和基础础性工作作。 (3)TOCC理论即即应用到到

9、具体领领域的具具有创新新性的实实证方案案。这些些领域涉涉及生产产、分销销、营销销和销售售、项目目管理和和企业方方向的设设定等等等。这个个定义主主要着眼眼于TOOC理论论的应用用研究。三、 TTOC的的理论要要点TOC理理论的五五层次结结构具体地来来讲，可可以从五五个层次次结构来来分析TTOC理理论：(1)理理论核心心层理论核心心层包括括TOCC理论关关于企业业的目标标、衡量量标准、“约约束”概概念、管管理原则则等定义义。(2)管管理技术术层TOC不不仅将其其早期发发展阶段段中的生生产与控控制系统统继承下下来，应应用于生生产制造造环境，而而且发展展形成了了一套思思维流程程（Thhinkkingg

10、 Prroceess，简简称TPP），可可以广泛泛地应用用于组织织、企业业甚至个个人，以以有效地地识别并并消除实实现目标标过程中中的“约约束”。这这套流程程按照逻逻辑顺序序，系统统地回答答了以下下三个在在任何改改进过程程中都必必然提出出的问题题：改进进什么？改成什什么样子子？怎样样使改进进得以实实现？(3)基基础工具具层TOC注注重日常常管理的的顺利开开展，视视其为成成功消除除“约束束”的前前提条件件和基础础工作。在在这方面面，TOOC与其其他管理理理论思思想相互互支持，融融会贯通通，例如如经典管管理理论论所提到到的管理理方法：如何有有效沟通通、如何何双赢地地解决冲冲突、如如何搞好好团队协协作

11、、如如何持续续改进等等。(4)应应用实践践层TOC理理论自出出现以来来，在很很多企业业中得到到实际应应用，其其中不乏乏福特公公司等名名列全球球5000强的企企业。这这些企业业通过具具体实践践，总结结出了各各自应用用领域的的具有创创新性的的实证方方案。这这些领域域涉及企企业战略略方向的的设定、生生产、分分销、营营销和销销售、项项目管理理等各方方面。(5)支支撑环境境层以TOCC理论为为管理思思想内涵涵的管理理软件已已经在西西方国家家得到较较广泛的的应用。软软件、硬硬件、业业务数据据与企业业管理人人员的经经验相结结合，成成为TOOC管理理思想得得以落实实的支撑撑环境。“约束”的的特征Golddra

12、ttt博士士认为，任任何系统统都是有有约束的的。我们们可以用用反证法法来证明明这一点点：如果果没有约约束，系系统的产产出将是是无限的的。现实实当中任任何系统统都不能能无限地地产出，所所以，任任何系统统都存在在着一个个或者多多个约束束。 以赢利利为目标标的企业业和其它它非赢利利组织均均可视为为系统。任任何系统统都可以以想象成成由一连连串的环环构成，环环环相扣扣，整个个系统的的强度就就取决于于其中最最弱的一一环。相相同的道道理，我我们也可可以将企企业视为为一条链链条，其其中的每每一个部部门都是是链条的的一环。如如果企业业想要达达成预期期的目标标，必须须从最弱弱的环节节瓶瓶颈或约约束的环环节大力改改

13、进，才才可能得得到显著著的成效效。换句句话说，哪哪个环节节约束着着企业达达成目标标，就应应该从克克服这个个约束环环节着手手来进行行改革。约约束具有有两方面面的特征征，一是是“约束束”因素素受内部部和外部部的约束束；二是是“约束束”因素素具有权权重关系系。(1)“约约束”受受内部和和外部的的约束一般来说说，约束束可以是是三种类类型：资资源（RResoourcces）、市市场（MMarkketss）和法法规（PPoliiciees）。由由于法律律法规是是一个国国家政府府所制订订的具有有强制性性的社会会约束，因因此企业业只能在在法律的的约束下下，对来来自资源源和市场场的约束束环境进进行改造造。我们们

14、在考虑虑约束资资源时，主主要考虑虑资源约约束和市市场约束束，应该该意识到到它既受受企业外外部的约约束，也也受企业业内部的的约束。 一般地地说，在在企业整整个的业业务经营营流程中中，任何何一个环环节只要要它阻碍碍了企业业更大程程度地增增加有效效产出或或减少库库存和运运营费用用，那么么它就是是一个“约约束”。通通常也称称作“瓶瓶颈”（BBotttle Necck）。通通常人们们认为：所谓“约约束资源源”，指指的是实实际生产产能力小小于或等等于生产产负荷的的资源，而而其余的的资源则则为非约约束资源源。有人认为为，约束束资源指指的是无无法满足足外部需需求，或或者说是是市场需需求的资资源，这这种认识识并

15、不全全面。举举例来说说： 某产品品的市场场需求为为每周330个单单位，甲甲车间负负责生产产产品的的底座，其其生产能能力为每每周生产产35个个单位；乙车间间负责生生产产品品的动力力装备，其其生产能能力为每每周生产产40个个单位；丙车间间负责组组装产品品，其生生产能力力为每周周生产225个单单位。显显然，丙丙车间的的生产能能力无法法满足市市场需求求，为约约束资源源。改进进的办法法也很明明确：增增加丙车车间的生生产能力力。至于于提高生生产能力力的解决决途径很很多：可可以临时时招聘员员工；可可以增加加现有员员工的工工作时间间；甚至至可以将将部分任任务外包包。 如果情情况再复复杂一些些：对该该产品的的市

16、场需需求为每每周288个单位位；甲车车间的生生产能力力为每周周生产115个单单位；乙乙车间的的能力为为每周生生产255个单位位，丙车车间的能能力为每每周生产产20个个单位。那那么，谁谁又是约约束资源源呢？如如果相对对市场需需求来说说，甲车车间、乙乙车间、丙丙车间的的生产能能力都不不满足市市场需求求，都应应该为约约束资源源。但事事实上，当当前只有有甲车间间的生产产能力为为约束资资源。 因为丙丙车间的的生产能能力虽然然可以达达到每周周生产220个单单位，但但作为组组装车间间，它的的实际生生产能力力要受前前两个车车间的生生产能力力的限制制。丙车车间每周周最多只只能组装装15个个单位的的产品，因因为甲

17、车车间在最最大生产产负荷下下只能生生产155个单位位。而乙乙车间每每周生产产25个个单位，其其中100个产出出的中间间品在丙丙车间内内积压，因因为没有有配套的的甲车间间的底座座。可见见，乙车车间生产产能力超超过了后后续环节节对它的的需求量量，是非非约束资资源。这这时，只只有将甲甲车间的的生产能能力提高高，才能能更好地地满足市市场需求求，否则则如果去去盲目改改进乙车车间或丙丙车间的的话，对对最终产产出于事事无补，而而且会产产出更多多的积压压在制品品。 可见，生生产能力力小于市市场需求求的资源源，不一一定为约约束资源源。要综综合考虑虑各方面面的约束束。 (2)约束因因素的权权重关系系 TOCC的管

18、理理思想是是首先抓抓“重中中之重”，使使最严重重的制约约因素凸凸现出来来，从而而从技术术上消除除了“避避重就轻轻”、“一一刀切”等等平均主主义方式式的发生生可能。短短期来看看，是“抓抓大放小小”，长长期来看看，由于于有主次次地一个个一个地地解决问问题，大大问题、小小问题都都没忽略略，而且且企业整整体生产产水平和和管理水水平日益益提高。 用ABBC分类类法来筛筛选待解解决的问问题，把把最紧迫迫的极少少数的约约束资源源挑选出出来，从从而避免免了管理理者陷入入大量的的事务处处理当中中而不能能自拔，企企业有限限的资源源也得到到了充分分的利用用。第二节 TOCC的主要要技术工工具 一、 思思维流程程分析

19、法法TOC理理论最终终就是要要寻求顾顾客需求求与企业业能力的的最佳配配合，对对约束环环节进行行有效的的控制，其其余的环环节相继继地与这这一环节节同步。 一种管管理思想想总是需需要相应应的管理理技术的的支持。思思维流程程(Thhinkkingg Prroceess，即即TP)是TOOC主要要的工作作方法之之一，思思维流程程有以下下主要的的技术工工具：现实树（RReallityy Trree） 现实树树工具用用来帮助助人们认认清企业业现实存存在的状状况。 现实树树是因果果图，分分为当前前现实树树（Cuurreent Reaalitty TTreee, CCRT）和和未来现现实树（FFutuure

20、Reaalitty TTreee, FFRT）。现现实树的的建立要要严格遵遵循若干干条逻辑辑规则，从从“树根根”开始始，向“树树干”和和“树枝枝”发展展，一直直到“树树叶”。“树树根”是是根本性性的原因因，“树树干”和和“树枝枝”是中中间结果果，“树树叶”是是最终结结果。对对于当前前现实树树来讲，“树树叶”是是一些人人们不满满意的现现象，“树树根”是是造成这这些现象象的根本本原因或或核心问问题所在在。而在在未来现现实树当当中，它它的“树树根”是是解决核核心问题题的方案案，“树树叶”是是最终人人们想看看到的结结果。 当前现现实树（CCurrrentt Reealiity Treee, CRTT）

21、 描绘当当前现实实树（CCurrrentt Reealiity Treee, CRTT）时，即即要回答答“改进进什么”时时，我们们往往是是从可以以得到的的例证开开始着手手，即系系统中明明显地存存在着的的那些不不尽人意意的地方方，如发发货拖延延、库存存超标等等，总称称为“不不良效果果”（UUndeesirrablle EEffeectss，简称称UDEE）。值值得注意意的是，UUDE并并不是真真正的问问题所在在，它们们只是一一些表面面现象。通通过绘出出将这些些不良效效果联系系在一起起的逻辑辑关系图图，可以以大大有有助于找找到真正正的问题题症结所所在，它它们就显显示在这这个逻辑辑图的最最低部。 消

22、雾法法（Evvapoorattingg Clloudd，ECC） 消雾法法用来以以双赢（WWin-Winn）的方方式解决决企业中中的冲突突。此法法的得名名是由于于企业中中的冲突突像一团团团的云云雾一样样，人们们往往不不能很清清楚地说说出究竟竟是哪些些原因造造成了这这些冲突突。消雾雾法就是是要驱散散那些弥弥漫在冲冲突周围围的混淆淆和含糊糊，找到到解决问问题的突突破点，也也就是去去伪存真真，去粗粗存精，由由外及内内，由表表及里，称称之为“注注入”。 未来现现实树（FFutuure Reaalitty TTreee, FFRT） 用“消消雾法”看看清问题题和冲突突，找到到“注入入”。但但这还不不是一

23、个个充分完完整的方方案。要要回答“改改成什么么样子”，需需要利用用未来现现实树。在在CRTT图上，把把一个个个“注入入”插入入到它要要进行突突破的环环节。然然后，重重绘逻辑辑连接，在在CRTT的基础础上生成成FRTT。这时时，我们们就要看看“不良良效果”是是否转变变为“满满意效果果”(DDesiirabble Efffectts, DE)。 负效应应枝条（NNegaativve EEffeect Braanchhes） 当做完完CRTT、ECC、FRRT的一一系列工工作以后后，就要要找一些些与改进进后果相相关程度度最大的的人来参参与，以以保证改改进的成成功实施施。思维维流程法法是一项项需要高高

24、度开放放、广泛泛参与的的活动。如如果不和和这些利利益相关关者进行行全面和和充分的的沟通的的话，就就很难消消除这部部分员工工的抵制制改革的的情绪。思思维流程程法认为为，正是是这些受受改进影影响最大大的人，才才对那些些意料之之外的负负面效应应（即“负负效应枝枝条”）了了解得最最清楚。所所以，思思维流程程法要求求主动寻寻求这些些人的参参与，并并与他们们一道找找出避免免这些“负负效应枝枝条”长长出的办办法，以以避免实实施的失失败。此此过程可可以形象象地描述述为“剪剪去负效效应枝条条”（Triimmiing thee Neegattivee Brrancchess）。 必备树树（Prrereequiis

25、itte TTreee） 要注意意，问题题“怎样样使改进进真正得得以实现现？”不不同于问问题“怎怎样对事事物进行行改变？”。前前者是在在改进前前后的状状态都已已知晓的的情况下下，也就就是当前前现实树树和未来来现实树树都已经经描绘出出来的情情况下，重重点强调调如何导导致这一一改进的的实际发发生。鉴鉴于人们们对自己己参与设设计的改改进方案案一般抵抵触较少少，所以以回答问问题“怎怎样使改改进真正正得以实实现？”的的关键就就是，让让那些将将与这些些转变直直接相关关的人来来制定实实施转变变所需的的行动方方案。这这个工作作是思维维流程法法中最有有力的一一环，也也是TOOC与其其他那些些追求持持续改进进的思

26、维维流程方方法相比比最显著著的一个个特色。用用来显示示克服障障碍路径径的逻辑辑图就称称为“必备树树”。 转变树树（Trranssitiion Treee） TOCC思想的的应用成成功需要要集思广广益，找找到配合合实施最最初“注注入”的的其他“注注入”。把把所有这这些实现现成功实实施所需需的活动动集中在在一起，并并给出它它们之间间的关系系，弄清清楚活动动的先后后顺序应应该怎样样，也就就是“转转变树”。 通过上述述步骤，改改革者可可以找出出约束因因素，并并对这些些约束因因素进行行改进。二、 物物流分析析法企业内部部存在着着人员流流、资金金流、信信息流、物物流。物物流是企企业流程程中的重重要组成成部

27、分，它它历经采采购原材材料、制制作毛坯坯、加工工半成品品、组装装部件、总总装产品品及该过过程中的的物料传传输、存存储等活活动环节节。企业业的生产产管理者者可以根根据这个个活动链链中各环环节的高高度相关关的内在在关系，制制定出一一个详尽尽而周密密的生产产作业计计划，规规定出每每一种毛毛坯、零零件、部部件和产产品的投投入、出出产时间间和数量量。但在在实际中中，常常常会出现现各种问问题，如如机器损损坏、原原料不足足、半成成品和产产成品因因质量问问题而返返工等等等，这些些大量存存在的意意外的随随机事件件常常会会打乱原原本计划划好的活活动程序序。我们们如何在在这些纷纷乱的头头绪中找找出干扰扰企业的的约束

28、瓶瓶颈呢？解决的的手段之之一就是是从“物流”着手。通过对企企业中“物流”的分类类，我们们可以根根据不同同类型“物流”的特点点，认识识他们各各自的薄薄弱点，或或“瓶颈”所在，从从而有针针对地进进行计划划与控制制。一般将从从原材料料到成品品这一“产产品物流流”分为为：“VV”、“AA”和“TT”三种种类型。其其中，“VV型物流流”是由由一种原原材料加加工或转转变成许许多种不不同的最最终产品品；“AA型物流流”是由由许多种种原材料料加工或或转变成成的一种种最终产产品；而而“T型型物流”则则是“AA型物流流”的一一个变形形，其最最终产品品有多种种。其流流程示意意关系如如下图。实际上，一一个企业业的“产

29、产品物流流”往往往不只一一种类型型。我们们可以根根据占主主要地位位的“产产品物流流”来相相应地划划分企业业。如果果一个企企业其物物流形态态主要是是“V型型物流”，那那么我们们就称这这个企业业为“VV”型企企业，其其余的以以此类推推。“V型物物流”企企业典型的“VV型物流流”企业业如炼油油厂、钢钢铁厂等等。其特特点有：(1)最最终产品品的种类类较原材材料的种种类多得得多；(2)所所有的最最终产品品，其基基本的加加工过程程相同；(3)企企业一般般是资金金密集型型且高度度专业化化的。V型企业业的工艺艺流程一一般来说说比较清清楚且设设计简单单，物流流路径清清晰，通通过对物物流的分分析，比比较容易易识别

30、、控控制与协协调企业业的瓶颈颈。对这这类企业业的约束束分析主主要集中中在对内内部流转转环节进进行衔接接性的匹匹配，要要消除上上道工序序与下道道工序之之间的拖拖延、无无效返工工等状况况。“A型物物流”企企业对于“AA”型企企业，如如造船厂厂、大型型机械装装配厂。其其特点是是：(1)由由许多制制成的零零部件装装配成相相对较少少数目的的成品，原原材料种种类比零零部件种种类多；(2)一一些零部部件对特特殊的成成品来说说是唯一一的；(3)对对某一成成品来说说，其零零部件的的加工过过程往往往是不相相同的； “T型物物流”企企业而对于“TT”型企企业，如如制锁厂厂，汽车车制造厂厂等。其其特点主主要包括括：(

31、1)由由一些共共同的零零部件装装配成相相对数目目较多的的成品；(2)许许多成品品的零部部件是相相同的，即即存在标标准件和和通用件件；(3)零零部件的的加工过过程通常常是不相相同的。“A型物物流”企企业及“TT型物流流”企业业与“VV型物流流”企业业的最大大不同点点在于，前前两者的的物流管管理难度度大。它它们存在在着物料料清单（BBOM），工工艺流程程较复杂杂，企业业的在制制品库存存较高，生生产提前前期较长长，约束束环节不不易识别别，计划划以及工工序间的的协调工工作也非非常困难难。 要消除除“A 型物流流”企业业和“TT型物流流”企业业的约束束环节，主主要工作作要集中中在外部部供应链链的优化化上

32、面。要要协调好好企业与与外部供供应商、经经销商之之间的关关系，保保证企业业在满足足市场多多变需求求的同时时，均衡衡地安排排内部的的采购、生生产、储储存等活活动。三、 三三步诊断断法目前，全全球的许许多企业业陷入了了地区性性或者行行业性的的生产过过剩的困困境。由由于在供供大于求求的市场场状况下下，众多多企业出出于利润润驱动，迅迅速扩张张生产规规模，而而导致了了市场上上的过剩剩状态的的出现。如如何处理理企业包包括生产产、存储储、人员员等各方方面的过过剩能力力？一些些企业采采取了最最直接的的削减分分支机构构、裁员员、减薪薪等措施施，虽然然短期内内解决了了问题，但但是经济济复苏时时，企业业却忙于于招聘

33、新新人，往往往难以以招聘到到合适的的员工，而而且要为为新员工工的培训训支付相相当大笔笔的费用用。另外外，由于于部门的的削减，也也使企业业丧失了了在一些些新的有有潜力的的领域中中的领先先地位。 简单的的收缩策策略、成成本削减减策略不不但没有有增强企企业自身身在市场场上的竞竞争地位位，而实实际上恰恰恰放弃弃了这种种优势。 那么，当当企业面面对剩余余的生产产能力时时该怎么么办呢？答案是是要把市市场看成成约束因因素，努努力去扩扩展有效效的市场场需求。可可以利用用TOCC理论，着着眼于企企业整体体功能和和长远战战略，通通过三步步诊断过过程来消消除市场场约束因因素。明确以市市场为导导向的观观念 当我们们在

34、仓库库里面对对堆积如如山的商商品，需需要解决决产品产产销矛盾盾时，仅仅仅想到到用减少少生产的的方式去去减少库库存，是是不够的的。应该该积极采采取措施施通过生生产市场场需要的的产品，去去扩大市市场的需需求。企企业应该该树立这这样的观观念：如如果我们们的企业业存在生生产能力力过剩的的现象，那那么市场场就是约约束因素素。顾客客是我们们利益实实现系统统中不可可缺少的的重要环环节，事事实上也也是最重重要的环环节，因因为它最最终决定定产品是是否能够够转化为为利润。所所以，企企业的生生产应该该坚决以以市场为为导向。改善内部部环节 市场是是影响企企业效益益的重要要约束因因素，要要想充分分地利用用它，把把企业的

35、的产品和和服务带带进市场场，从而而创造最最大企业业利润，就就必须改改善企业业内部的的各个环环节，包包括企业业的文化化氛围。要要使员工工意识到到企业是是一个由由许多相相互制约约的子系系统组成成的有机机体，必必须追求求企业的的整体优优化，而而不是单单个环节节、或者者单个部部门的局局部优化化。因此此，需要要企业内内部各个个方面的的相互合合作、相相互协调调，才能能有效地地利用约约束因素素。改善外部部环境 第三步步是改善善约束因因素。例例如市场场是约束束因素，我我们就能能有多种种途径改改善它。最最明显的的办法莫莫过于更更有效的的广告宣宣传，或或者简单单地进行行更多的的广告宣宣传。更更好的方方法是细细分市

36、场场，寻找找合适的的顾客群群体，使使企业的的产品恰恰好能满满足该消消费群体体的需要要。事实实上，这这才是有有效利用用市场的的核心部部分。 这三步步诊断法法是一个个循环往往复的过过程。通通过不断断改进，才才能实现现企业的的利润和和运作水水平的进进一步提提高。 通过采采用削减减成本以以实现利利润最大大化的方方法往往往导致失失败，或或者只是是能够获获得短期期利润。事事实上，削削减成本本的方法法通常会会削弱企企业在市市场上的的竞争力力，而它它为企业业带来的的效益却却是非常常有限的的。事实实上，我我们可以以根据约约束理论论所提供供的三步步运作程程序不断断改善企企业的各各个环节节，这样样我们就就能实现现均

37、衡的的长远的的利润最最大化。四、 TTOC软软件信息技术术很快被被应用来来支持TTOC理理论。由由Creeatiive Outtputt有限公公司首先先开发了了TOCC软件。TTOC软软件产品品能够生生成详细细的生产产作业计计划、交交货期的的执行情情况、资资源的利利用情况况、采购购计划、库库存报告告、有关关有效产产出和库库存的财财务报告告等等。实实践表明明，TOOC软件件的应用用使许多多企业都都取得了了巨大的的经济效效益，因因而TOOC也越越来越被被人们所所重视。 TOCC软件主主要是建建立制造造流程的的仿真模模型、采采用各种种算法找找出流程程上的约约束环节节，制订订最优的的生产计计划。目目前

38、，最最流行的的TOCC软件有有OPTT2l和OOPT550000，其中中，OPPT211主要是是针对大大中型企企业的，而而OPTT50000则是是面向小小型企业业的。 在在应用TTOC软软件的实实践中，人人们总结结出如下下经验： (1)TTOC软软件的应应用适合合于一些些零件种种数较少少、批量量大的产产品，而而在单件件生产车车间中发发挥的效效果不佳佳。 (22)作好好数据的的收集工工作。 TOOC软件件的具体体运行需需要大量量的数据据支持，例例如物料料清单（BBOM）、加加工工艺艺文件以以及精确确的加工工时间、调调整准备备时间、最最小批量量、最大大库存、替替代设备备等等数数据。TTOC软软件对

39、于于约束资资源和近近似于约约束资源源的数据据要求精精确。因因此，源源头数据据失真会会影响到到TOCC软件的的功能的的发挥。 (33)员工工培训。 应应用TOOC软件件还需对对员工进进行培训训，使他他们能在在不同的的生产岗岗位上及及时发现现问题，跟跟踪问题题，最终终用TOOC的原原理和方方法来解解决问题题。 (44)制订订新的考考核计划划。 应应用TOOC软件件时力求求从全局局的观点点来进行行考核，从从原材料料的采购购一直追追踪到产产品销售售。其考考核体系系对“约约束资源源”与“非非约束资资源”是是分别对对待的，认认为对“非非约束资资源”的的考核不不应以生生产量为为依据，而而应以它它生产的的有效

40、的的产品量量来考核核。传统的成成本会计计考核体体系的考考核一般般看重设设备和操操作工人人的利用用率及生生产成本本，而忽忽视整个个系统的的有效性性，它着着重于局局部的优优化，这这必然助助长了人人们盲目目生产的的作法，其其结果是是无论对对瓶颈资资源还是是对非瓶瓶颈资源源都力求求充分地地使用。各各环节为为了完成成工时和和设备利利用率会会盲目生生产，最最终必然然导致高高库存和和浪费。 针对这这些情况况，应该该建立新新的考核核机制以以保证TTOC软软件的实实施效果果。第三节 TOCC理论的的应用 一、 SSeall公司的的采购改改进Balll Seeal公公司主要要生产TTefllon铅铅封和弹弹簧，顾

41、顾客遍及及20多多个行业业。Peeterr Baall sellls从从19889年大大学毕业业后，就就在这家家公司工工作，自自19991年起起一直负负责生产产管理。自自19992年起起，Peeterr发现越越来越多多的定单单明显呈呈现小批批量、短短时间的的特点，每每笔定单单的订购购数量从从3500个单位位降到了了2200个单位位；顾客客要求越越来越短短的交货货时间。尽尽管公司司增加了了更多的的设备，实实施了业业务流程程重组，把把每台设设备的装装配时间间缩短到到10分分钟，而而且雇佣佣人数一一年内就就增长了了30%，但实实际定单单交货量量只上升升了5%，远远远低于PPeteer的预预期。 在1

42、9994年年，Peeterr开始应应用约束束理论来来改进生生产。他他发现定定单不能能及时交交付的主主要约束束瓶颈在在于外部部供应的的部件总总不能及及时送到到，导致致装配生生产线常常常因为为零件供供应不上上，而放放慢速度度或者停停产。于于是，公公司重新新挑选了了外部供供应商，签签订了更更严格的的供应合合同。在在贯彻约约束理论论的600天内，公公司把生生产周期期从8周周降到了了2周，还还去掉了了流程中中所有不不必要的的环节，使使公司当当年的利利润翻了了一番。二、 WWarrren公公司的供供应链优优化Warrren Feaatheerboone公公司是位位于Gaaineesviillee的一家家有

43、着1116年年历史的的生产童童装的制制造商。虽虽然该公公司对要要求在445天内内交货的的童装销销售店DDilllardds的定定单完成成率达到到了855%，但但公司总总裁Chharlles E. (Guus) Whaalenn还是意意识到如如果能够够再做一一些改进进和提高高，公司司就能够够获得更更多的市市场份额额。 通过参参加Gooldrrattt博士组组织的有有关供应应链管理理的研讨讨会，总总裁Whhaleen和他他的高级级经理们们认识到到约束理理论最为为关键的的在于分分析企业业内部和和外部的的约束条条件，而而Warrrenn Feeathherbbonee公司关关键的内内部限制制因素在在于

44、公司司的生产产库存政政策，正正在销售售的产品品并不是是公司正正在生产产的；关关键的外外部限制制因素则则是供应应链上的的合作伙伙伴把注注意力集集中在削削减成本本上，而而不是优优先考虑虑缩短交交货期。于是，公公司开始始转向按按照客户户的定单单生产。每每个星期期天，DDilllardds的计计算机系系统会自自动发给给Whaalenn总裁一一封电子子邮件，附附上一周周来Waarreen FFeattherrbonne产品品的销售售报告。在在下一周周，工厂厂就生产产和组装装Dilllarrds需需要用来来补充库库存的商商品。同时，WWarrren Feaatheerboone公公司把准准时交货货作为衡衡

45、量供应应商的首首要标准准。结果果，在119988年，该该公司完完成了2245000张44天以内内的定单单，对DDilllardds的定定单准时时完成率率达到了了95%。到119999年2月月，该公公司已经经连续3387周周保持在在这一水水平上。“正如GGolddrattt所说说，除非非顾客买买走了产产品，否否则没有有任何人人在供应应链中卖卖出了任任何东西西。”WWhallen总总裁说，“他他改变了了我们的的指导思思想。”三、 GGrubbb公司司的生产产均衡Jefff Grrubbb是一家家硬木家家具制造造公司创创始人。该该公司目目前面临临一个令令人烦恼恼的难题题：每季季节从零零售商取取得的定

46、定单都有有巨大的的波动。顾顾客们喜喜欢在秋秋季、冬冬季比在在夏季和和春季买买更多的的家具。这这就导致致在夏季季，工厂厂十分清清闲，而而在秋季季和冬季季就非常常繁忙。 Gruubb分分析了上上流经销销商的心心理：为为了用现现货满足足顾客需需求，经经销商们们就需要要保持较较高水平平的库存存；而为为了实现现库存回回报的最最大化和和加快库库存周转转，经销销商们又又需要保保持较低低水平的的库存。另另外，顾顾客的要要求是个个性化和和小批量量的，因因此与销销售需求求相匹配配的定单单往往是是频繁的的，小额额的。为为了使投投资回报报最大化化，节约约装运成成本，经经销商们们往往直直到积累累了一大大笔定单单，足够够

47、装满整整车后，才才进行定定货。因因此，限限制工厂厂均衡生生产的因因素，不不是工厂厂的生产产能力，而而是经销销商的库库存管理理方式。 19997年，GGrubbb公司司开始实实施计划划，以帮帮助降低低经销商商们的库库存水平平，最终终反过来来保证工工厂的生生产任务务保持在在比较稳稳定的水水平上。GGrubbb公司司保证执执行一个个标准的的单位产产品装运运价格，而而且无论论定单大大小都执执行这一一标准，就就使经销销商们乐乐意及时时把定货货单交给给工厂，而而不是等等到积累累了一大大笔定单单才交。GGrubbb把全全国划为为一条从从东到西西的路线线，按照照各个经经销商的的地理位位置为每每位经销销商分配配

48、了一天天，每周周，他派派卡车沿沿着路线线走遍每每一位经经销商，卸卸下他们们所订购购的货物物。另外外，Grrubbb劝告经经销商们们不再根根据过去去一段时时间的销销售报告告的分析析来订货货，而是是每周订订购前一一周所销销售的产产品，销销出去多多少件，就就订购多多少件。这这样，销销售出去去的家具具件数，在在下一周周就能得得到补充充。如果果该品种种保持销销售劲头头，经销销商们就就能在低低水平的的库存情情况下，保保证不断断货；即即使新货货物没有有销售出出去，经经销商们们所损失失的不过过是少量量库存成成本而已已。 经销商商们喜欢欢这种方方法，因因为这使使得库存存管理能能够自动动进行。经经销商每每年的库库存周转转达到了了25次次。顾客客满意度度的上升升给G