企业人才培养计划执行实施方案.docx

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1、某公司人才培养执行方案-暨中高层后备管理人才梯队建设方案;二本文档为word版本，下载后可任意编辑修改二二目录一、后备人才梯队建设概要2（一）建设类别2（二）建设目的2（三）建设原那么2（四）组织形式2二、后备人才梯队建设程序（一）战略地图（二）谜程序（三）梯队对照表4三、后备人才梯队建设培养实施5（一）培养原那么5（二）实施方式5（三）内容来源6（四）培养内容7（五）过程管控7（六）培养考核7四、后备人才梯队建设激励8五、退出及处分机制8六、费用投入及约束机制8七、补充内容9八、附件错误味定义书签。企业人才培养与人才梯队建设方案第一章人才培养与人才梯队建设第一条目的建立和完善人才培养机制，通

2、过制定有效的关键岗位继任者和后备人 才甄选计划以及岗位轮换计划、在职培训等人才培养与合理地挖掘、开发、 培养后备人才队伍，以便建立我们的人才梯队，为可持续开展提供支持。第二条原那么坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原那么。第三条主要内容关键岗位继任者与后备人才的甄选；岗位轮换；师带徒协议；在职培训与内部讲师队伍的建立；人才培养的考核评价；晋升与淘汰。第四条适用范E所有员工第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第五条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才, 以树立用人及人才晋升理念。第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的 员工综

3、合素质较强，并且服众”的假设。（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好， 绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能 采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正 是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。建立出十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织 能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、 领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承 受压力的能力。（三）综合素质和潜质1、性格特征2、职业倾向3、综合能力4、心理测试第九条关键岗位继任者甄选关键岗位主要指当前或根

4、据未来开展所需要的一些重要岗位，关键岗 位的数量可按当前岗位总数的10%进行评定，一般来说，对每一个关键岗 位的继任者要选定12名候选人，如果内部没有合适人选，可考虑以外部 招聘的形式进行储藏。第十条后备人才甄选后备人才主要是指对未来开展变化而储藏的一些可替代某些重要岗位 的具有培养潜质的人才。后备人才由实际情况制定的甄选条件进行初步提 案。第三章岗位轮换第十一条轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的员工，目的在于为培养综合能力较 强的复合型的人才。第十二条 轮岗的种类及周期轮岗的种类分为两种:1、各自内部的轮岗学习。2、相互外部轮岗的学习。轮岗的周期原那么上内部轮岗为一个海班，外部轮岗

5、为一年。第十三条轮岗人员管理1、员工轮岗期间的考核工作由管事、厨师长进行考核。如员工在后期 要转岗或晋升时考核成绩将作为依据。2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）。第十四条师带徒协议为了的新员工能够早日得适应海上的生活和工作。执行公司下发的师 带徒协议。这既能加强的梯形团队建设又可以提高员工的知识、技能水 平。第六章在职培训与内部讲师队伍建设第十五条在职培训计划每年年初制订在职培训计划，每个员工可以通过自己的喜好选择 培训。第七章考核与评价第十六条目的增强人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。第十七条考核对象厨师长、面点师以下所有岗位。第十八条考核周期考核周期为半

6、年。第十九条考核内容考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划 的落实、人才培养的相对数量等。具体考核方式、指标及奖励方式由另行制定。第二十条人才培养责任人厨师长、面点师和培训师作为人才培养对象的相关责任人有义务对人 才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的员工将不能晋升到更高一级 职位。第八章淘汰与晋升第二十一条目的通过淘汰不合格的员工，为后备人才提供开展机会和上升空间，形成 员工能上能下的用人机制，优化蓬勃队伍素质。、后备人才梯队建设概要（一）建设类别1、针对现职高层管理者一一“火车头计划”2、针对高层梯队人才（在职中层人员）一一“接班人计划”3、针对中层梯队人才（在职骨

7、干员工）一一“精英计划”（二）建设目的1、将一批有开展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司开展战略的培养计划，发挥xx地产各梯次核心人才中坚力量的作用。2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。3、解决如何尽快开掘培养新干部的问题。（三）建设原那么1、选有所用的原那么。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。2、持续性原那么。后备管理人才培养工作原那么上至少每两年开展一次，保证优秀人才生 生不息。3、共同培养的原那么。培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基 地，共同实施培训工作。4、人才共享，推荐部门优先选用的原那么。推荐部门因业务发生变

8、化等原因没有任用的， 公司可帮助推荐任用。5、“三个性”。需要表达层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系 统性。（四）组织形式1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支 持。2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。二、后备人才梯队建设程序 （一）战略地图1、梯队人员选拔标准： 专业、敬业、效率学习、开拓、奉献、品质 智慧、监督力、自信、主动积极、果断2、甄选程序1）【报名】由个人自己报名（填写后备梯队推荐表、人数不限），提交至人力 资源部。2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。

9、其 中，甄选程序至少要包含以下环节： 基本资格条件筛选【人力资源部组织】职业性向测试：MBTI性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】 能力潜质考核：无领导小组讨论（哈佛商学院MBA案例分析与讨论）、“就职 演说”【分中层梯队和高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签。 人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】3）【复选】高层领导面谈4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司0A平台公示，且公示时 间不应少于一周。5）【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。（三）梯队对照表储藏级别中层后备人才库高层后备人才库推选来源主管、骨干员工经理/副经理名额（

10、上限） 8人（含）以下的部门：1名 8人以上的部门：2名8名资格条件大专毕业5年（含）以上本科毕业3年（含）以上公司中层岗位工作1年（含）以上考核1、阶段考核，取消不合格者梯队资 格2、其他关键岗位考核优异者后补之1、阶段考核，取消不合格者梯队资 格2、公司其他中层人员考核优异者后 补之晋升/晋级公司中层岗位空缺时优先替补权公司高层岗位空缺时优先替补权三、后备人才梯队建设培养实施(一)培养原那么1、人力资源部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原那么：需要体 现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；2、培养的实施必须充分利用公司各种资源人力资源部和各部门采取分工协作

11、的方式 来实施培养计划。(二)实施方式1、培养模型一一TACTTACT是以教育培训(Training)、个人提高(self- Arise)、导师辅导(Coaching) 行动学习(Task assignment)为核心环节的后备人才培养体系。2、具体培养方式培 养 类 别培养 方式学习 方式考核方 式说明中层梯队高层梯队现职高层教育培训课堂 培训司排人择校织 公安个选学组培训 总结 表、转 训次数 及质量考核运用内外部资源进行管理知识、技能类相 关课程的集中学习与研修。学历 提升 课程 研修个人 选择提交毕 业证/结 业证由公司指定或个人申请参加公司外的培 训学习活动，包括各种学历提升和课程研

12、 修班如EMBA、MBA等，外部专业机构组 织的公开课、论坛、交流会等。外部考察司排 公安提交考 察报告、 转训次 数及质 量考核根据工作需要，被培养人被委托到异地参 加相关的考察、参观、培训、交流等。以 此增强对标杆企业的学习、增长职员见 识，促进各项创新实践在公司的落地。个人提高交流 研讨司排人择 公安个选提交研 讨报告开掘内外部资源展开高层对话交流及业 界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创 新；通过读书活动、团队建设活动等选择 相关管理主题组织研讨进行经验交流与 提供。书籍 阅读个人 选择提交读 书心得通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍， 获取各方面知识、技能及素养的提升资格 认证个人

13、选择提交资 格证书通过参加各部门或协会举办的职称/职业 资格培训和考试，取得相应资格认证导师辅导-4+P 一年导师 辅导司排人择 公安个选提交导 师辅导 记录“一带一”，即每名管理人员至少带一名 直接的下级人员，同时，另一方面每一名 员工确保有一名上级作为其职业辅导人。高层 示范公司 安排提交谈 话心得与公司高层管理者接触，定期进行职业谈 话行动学习工作 历练公司 安排提交报 告、心 得、案例 或考核 表主要是让后备梯队人员主导相关工作项 目，通过实际工作历练，促进理论与实践 相互结合，同时通过发表工作实践案例检 验其学习成果。主导工作工程次数原那么上 一年度不低于5次。离岗 测试公司 安排通

14、过将被培养者的直接上级抽调进行公 司专业课题的研究或担任其他职务，而由 被培养者全权代理上级职务。通过对被培 养者代理期间的工作的考核，提前发现在 管理过程中亟待提升的方面，以便提前规 避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数 一年度不低于3次。见习 培养司排人择 公安个选针对不同层级的后备人才，可以作为本系 统部门或高职领导助理的形式见习，可以 参与各类会议、决策、工程等。周期原那么 上一般分为：中级为六个月或一年，高级 为一年或两年，具体见习时间由公司根据 实际情况确定。跨专 业 实践司排人择 公安个选在公司允许的前提下，且本岗位工作熟练 的基础上，可以采取跨部门跨专业工作实 践锻炼。（三）内

15、容来源1、公司开展战略、文化导向及干部管理政策要求；2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据;3、梯队人员自身专业提升需求，自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证;4、公司内部举办的各类专业序列培训课程。（四）培养内容1、【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/ 管理工作等）；2、【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（工程管理/本钱管理/品 质管理等）；3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提 升培训等。（五）过程管控1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问

16、题，解除其 后顾之忧；2、反应机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反应至其本人及相关主管；3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和 压力。（六）培养考核1、考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。详见后 备梯队培养实施考核表；2、考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大 类根据实际培养情况进行细分，比方课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表 现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数 据将统一记录到后备梯队培养档案登记表；3、考核结果运用：实施阶段考核，考

17、核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程 进行效果反应记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养 效果，以便及时做出方案调整。四、后备人才梯队建设激励通过激励管理团队，以到达积极培养梯队人员、为公司规模开展奠定良好人才基础的目的。根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类：考核类别梯队培养导师激励备注A类考核结果为优秀（95分以上， 含），后期得以晋升奖励2000元奖励是在梯队 晋升后，处分 是在考核后B类考核结果为合格（80分以上， 含），后期得以晋升奖励100

18、0元C类考核结果为合格（65分以上， 含），继续给予培养无D类考核结果为不合格（65分以 下），取消梯队培养资格罚款1000元五、退出及处分机制1 .梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；2 .培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格;.未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处以100 元罚款/次。六、费用投入及约束机制1、培养费用涵盖：出差费用、培训费用、考察费用、学历提升费用等；培训费用约 束方式为每次培训费所对应的服务年限，年限累计计算。 火车头计划：针对公司现职高层人员，每人每年核定培养费用上限3万元。

19、每 L5万需服务一年，即：1.5万/每年，以此类推换算。 接班人计划：针对公司中层职员，每人每年核定培养费用上限2万元。每1万 需服务一年，即：1万/每年，以此类推换算。 精英计划：针对公司骨干职员，每人每年核定培养费用上限1万元。每0.5万需服务一年，即：0.5万/每年，以此类推换算。2、考虑企业为被培养人付出的培养本钱（时间本钱、实践本钱、费用本钱），须与公 司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否那么，按照协议规定 进行一定的赔偿。3、总费用预估（上限）备注：“精英计划”选拔人数预估:精英计划接班人计划火车头计划总费用20人8人5人51万/年1万元/人/年2万元/人/年3万元/人/年20万16万15万各部门名额上限预估（如部门无合适人选，可无梯队人员）：人力资源部：1人、行政部：2人、财务部：2人、战略开展部：1人、运营管理部: 1人、前期管理部：1人、本钱管理部：1人、采购管理部：1人、材料管理部：2 人、设计管理中心：2人、工程管理部：1人、工程部：2人、营销管理部：2人、 客户服务部：1人。七、补充内容1.实施全面预算，每年制定相应的人才梯队建设预算方案，根据当年市场规律、职员层级考虑本钱投入;