企业竞争力与人力资源.ppt

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1、企业竞争力与人力企业竞争力与人力资源资源龙岩经济管理学院龙岩经济管理学院创业计划书的组成部分创业计划书的组成部分执行总结执行总结产业背景产业背景市场调查和分析市场调查和分析公司战略公司战略营销策略营销策略经营管理经营管理管理团队管理团队融资与资金运营计划融资与资金运营计划财务分析与预测财务分析与预测关键的风险和问题关键的风险和问题第一部分企业竞争力一、外部环境分析一、外部环境分析环境分析中的宏观分析方法环境分析中的宏观分析方法PEST分析分析PpoliticalEeconomicSsocialTtechnological外部环境因素外部环境因素PEST分析分析Society人口统计人口统计收入

2、分配收入分配人口流动性人口流动性生活方式及价值生活方式及价值观变化观变化对工作和消闲的对工作和消闲的态度态度消费结构和水平消费结构和水平教育水平教育水平Technology政府对研究的支政府对研究的支出出政府和行业的技政府和行业的技术政策术政策电子商务的发展电子商务的发展新产品开发新产品开发技术转让速度技术转让速度劳动生产率变化劳动生产率变化Politics税收政策税收政策产业政策产业政策政府订货政府订货补贴政策补贴政策垄断与竞争立法垄断与竞争立法环保、消费者保环保、消费者保护立法护立法就业政策与法规就业政策与法规贸易规则贸易规则公司与政府的关公司与政府的关系系Economic商业周期商业周期

3、GDP、CPI趋势趋势原料、能源来源原料、能源来源及成本及成本货币供应、利率货币供应、利率水平水平通货膨胀通货膨胀劳动力供给劳动力供给消费者收入水平消费者收入水平二、竞争力分析二、竞争力分析现有竞争者现有竞争者现有企业之间的争夺现有企业之间的争夺上游企业上游企业供应方供应方下游企业下游企业购买方购买方潜在进入者潜在进入者替代品威胁替代品威胁进入者的威胁进入者的威胁替代品或服务的威胁替代品或服务的威胁供供方方讨讨价价还还价价实实力力买买方方讨讨价价还还价价实实力力潜在的资源分流潜在的资源分流潜在的需求分流潜在的需求分流可能的资源分流可能的资源分流可能的需求分流可能的需求分流（一）竞争影响力量分析

4、（一）竞争影响力量分析波特五种力量模型波特五种力量模型波特五种力量模型波特五种力量模型1、潜在进入者、潜在进入者 1）准入障碍）准入障碍规模经济规模经济产品差异优势产品差异优势品牌忠诚品牌忠诚资本需求资本需求转换成本转换成本销售渠道销售渠道 获取最新技术获取最新技术经验和知识效应经验和知识效应2）政府行为）政府行为行业保护、规则行业保护、规则 各国之间的资本流动各国之间的资本流动 关税、外汇关税、外汇 向竞争对手提供的帮助向竞争对手提供的帮助2、竞争者之间的竞争、竞争者之间的竞争行业集中化程度行业集中化程度行业增长行业增长固定固定(或存储或存储)成本成本产品差异化程度产品差异化程度生产能力过剩

5、生产能力过剩转换成本转换成本退出的障碍退出的障碍资产专用资产专用退出的一次性成本退出的一次性成本 与其他公司的相互关与其他公司的相互关系系 情绪障碍情绪障碍政府与社会限制政府与社会限制 3、供应商的力量、供应商的力量重要供应商的数量重要供应商的数量交易量大小交易量大小供应商的转换成本供应商的转换成本供应商前向合并的威胁供应商前向合并的威胁供应商对行业产品质量、供应商对行业产品质量、成本与利润的贡献成本与利润的贡献 信息的掌握程度信息的掌握程度 4、替代品的可获量、替代品的可获量替代品生产商的利润和进取性替代品生产商的利润和进取性密集替代品的有效性密集替代品的有效性 购买者的转换成本购买者的转换

6、成本替代品价格价值替代品价格价值5、买方的力量、买方的力量重要买方的数量重要买方的数量行业产品替代品的有行业产品替代品的有效性效性买方转换成本买方转换成本买方前向合并的威胁买方前向合并的威胁后向合并的行业威胁后向合并的行业威胁行业对买方总成本的行业对买方总成本的贡献成本贡献成本买方的收益性买方的收益性买方信息的掌握程度买方信息的掌握程度例：白酒行业竞争结构分析例：白酒行业竞争结构分析潜在进入者潜在进入者行业内企业之间的竞争行业内企业之间的竞争替代品替代品供应者供应者用户用户白酒行业呈现规模化趋白酒行业呈现规模化趋势，行业内强者之间的势，行业内强者之间的竞争手段是：广告、市场竞争手段是：广告、市

7、场推广、销售折让、特种包推广、销售折让、特种包装。市场竞争日益激烈。装。市场竞争日益激烈。啤酒、果酒份额越来越大，白酒啤酒、果酒份额越来越大，白酒份额呈下降趋势，替代品的竞争份额呈下降趋势，替代品的竞争压力越来越大。压力越来越大。白酒主要原料白酒主要原料是大米、小是大米、小麦、高粱，供麦、高粱，供应充沛。应充沛。白酒竞争激烈，对其他投资的吸引力不大，白酒竞争激烈，对其他投资的吸引力不大，但名优白酒但名优白酒仍有利润空间，因此有的投资者仍有利润空间，因此有的投资者以收购企业方式进入以收购企业方式进入（二）企业竞争优势分析（二）企业竞争优势分析公司必须评估自己的资源和竞争力以及与主要的竞争公司必须

8、评估自己的资源和竞争力以及与主要的竞争者相比自己的优劣势。者相比自己的优劣势。（1）有形资源）有形资源(tangibleresources)有形资源的四种形式：有形资源的四种形式：财务、实物、人力及组织企业的有形资源企业的有形资源财务资源 企业的借款能力企业的借款能力 企业产生内部资金的能力企业产生内部资金的能力实物资源实物资源 企业的厂房和设备以及先进程度企业的厂房和设备以及先进程度 获取原材料的能力获取原材料的能力人力资源人力资源 知识、信任、管理能力知识、信任、管理能力组织资源组织资源 企业计划、控制和协调系统企业计划、控制和协调系统（2）无形资源）无形资源(intangible res

9、ources)无形资源的三种形式：无形资源的三种形式：技术、创新、声誉资源技术、创新、声誉资源企业的无形资源企业的无形资源技术资源 技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密创新资源创新资源 创意、科技能力、创新能力创意、科技能力、创新能力声誉资源声誉资源 客户声誉客户声誉 供应商声誉供应商声誉 （3）企业的企业的SWOT分析分析威胁威胁机会机会劣势劣势优势优势 竞争优势（竞争优势（S）：）：是指一个企业超越其是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。能提高公司竞争力的东西。竞争劣势（竞争

10、劣势（W）：是指某种公司缺少或是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件于劣势的条件机会机会(O)：公司面临的潜在机会公司面临的潜在机会威胁威胁(T)：危及公司的外部威胁危及公司的外部威胁三、企业发展战略选择三、企业发展战略选择 1、市场渗透战略、市场渗透战略：又称又称专业化战略专业化战略，是一种，是一种通过增加销售人员、增加促销和广告费用、通过增加销售人员、增加促销和广告费用、增加公共宣传活动等手段，增加产品在现有增加公共宣传活动等手段，增加产品在现有市场中的销售量的战略。市场中的销售量的战略。2、市场开发战略、市场开发战略：企业用现有

11、的产品开辟新：企业用现有的产品开辟新的市场领域的战略的市场领域的战略3、产品开发战略、产品开发战略：指在现有市场上通过改良：指在现有市场上通过改良现有产品或开发新产品来扩大销售量的战略。现有产品或开发新产品来扩大销售量的战略。（一）集中（一）集中(密集型密集型Intensive)战略战略（二）一体化（二）一体化(Integration)战战略略纵向一体化战略（纵向一体化战略（Verticalintegration）前向一体化战略前向一体化战略(Forwardintegration)后向一体化战略后向一体化战略(Backwardintegration)横向一体化战略横向一体化战略(Horizon

12、talintegration)原材料生产原材料生产零部件生产零部件生产产品、工艺的产品、工艺的研究与开发研究与开发机器生产机器生产原材料供应原材料供应零部件供应零部件供应机器供应机器供应融融资资运运输输制造商制造商竞竞争争产产品品互互补补产产品品副产品副产品分销渠道分销渠道运运输输营销信息营销信息售后服务售后服务供应活动供应活动制造活动制造活动销售活动销售活动后向一体化后向一体化水平一体化水平一体化前向一体化前向一体化（三）多元化经营战略（三）多元化经营战略DiversificationStrategy相关多元化战略相关多元化战略相关多样化战略是以某相关多样化战略是以某种相关性为基础，增加种相

13、关性为基础，增加新产品或新分厂的战略。新产品或新分厂的战略。这种相关性包括这种相关性包括相同的相同的技术、相同的销售渠道、技术、相同的销售渠道、相同的产品相同的产品等。等。2003年，微软推出其收年，微软推出其收款可以作为娱乐中心的个款可以作为娱乐中心的个人电脑，戴尔则开设了一人电脑，戴尔则开设了一家在线音乐下载店。家在线音乐下载店。无关多元化战略无关多元化战略与相关多样化战略相与相关多样化战略相反，不相关多样化战略反，不相关多样化战略是一种增加不相关产品是一种增加不相关产品或分厂的战略。或分厂的战略。越来越多的医院在院内越来越多的医院在院内设立银行、书店、咖啡厅、设立银行、书店、咖啡厅、餐馆

14、、药店以及其他零售餐馆、药店以及其他零售商店，这样能使患者和访商店，这样能使患者和访问者感到更为愉悦。问者感到更为愉悦。协同作用获取：协同作用获取：(整体效应整体效应1+12)多元化经营战略多元化经营战略DiversificationStrategyDiversificationStrategy企业成长规律企业成长规律首先围绕核心产业扩张，以保持或扩大企业在首先围绕核心产业扩张，以保持或扩大企业在既有市场中的份额。然后企业开始跨出其初始产业，既有市场中的份额。然后企业开始跨出其初始产业，进行多元化扩张。一般先是试探性的相关多元化，进行多元化扩张。一般先是试探性的相关多元化，数年数年后逐步迈向无

15、关多元化。后逐步迈向无关多元化。公司战略的类型公司战略的类型公司战略的类型公司战略的类型后向一体化后向一体化水平多元化水平多元化非相关多元化非相关多元化前向一体化前向一体化相关多元化相关多元化四、企业竞争战略选择四、企业竞争战略选择 竞争战略解决企业如何做竞争战略解决企业如何做进攻进攻(寻求机会寻求机会)、防守防守(避免风险避免风险)、还是还是两者间平衡两者间平衡（一）企业基本竞争战略（一）企业基本竞争战略1、低成本领先策略、低成本领先策略要求企业尽可能扩大其在生产、销售、科研等各个要求企业尽可能扩大其在生产、销售、科研等各个方面的规模经济效益以达到降低产品单位成本的目的方面的规模经济效益以达

16、到降低产品单位成本的目的2 2、产品差异策略、产品差异策略 指企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊指企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。的需求，形成竞争优势的战略。3 3、集中战略、集中战略(focus)(focus)这一战略又称集中一点或专一化战略。这是这一战略又称集中一点或专一化战略。这是指企业集中其全部力量专门生产某种产品；以指企业集中其全部力量专门生产某种产品；以满足某个市场需要的战略。满足某个市场需要的战略。4 4、最优成本供应商战略、最优成本供应商战略指指低成本地提供优秀的差异化产品低成本地提供优秀的差异化产品，然后利用，然后利用成本优势制定

17、比竞争产品更低的价格，通过为成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略买方提供超值价值来建立竞争优势的战略（二）行业生命周期（二）行业生命周期产 品 的 销 售 额推出期成长期成熟期衰退期（三）三）BCG矩阵矩阵问题型业务问题型业务（QuestionMarks，指高增长、低市场份指高增长、低市场份额）。额）。明星型业务（明星型业务（stars，指高增长、高市场份指高增长、高市场份额）。额）。现金牛业务（现金牛业务（Cashcows，指低增长、高指低增长、高市场份额）市场份额）。瘦狗型业务（瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份指低增长、低市场份额）额）。发展

18、发展发展发展放弃放弃放弃放弃收割收割维持维持1.01.010%10%第二部分人力资源管理刘邦为什么能够取天下？（与之争天下的是力拔山兮气盖刘邦为什么能够取天下？（与之争天下的是力拔山兮气盖世的大英雄楚霸王项羽，刘邦一介小吏，手无束鸡之力）世的大英雄楚霸王项羽，刘邦一介小吏，手无束鸡之力）刘邦的自我总结：刘邦的自我总结：夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家、抚百姓、给馈饷、不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜、攻必取，吾不如韩信。此三者皆人杰也,吾能用之，此吾所以取天下也！项羽有一范增而不能用，此其所为我擒也！史记.高祖本记什么是管理？管理的概念管理的概念管理就是如何通过他人把

19、事情做好。管理就是如何通过他人把事情做好。韩非子韩非子八经八经:“下君尽己之能，中君尽人下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。之力，上君尽人之智。”管理是指在特点环境下，对组织所拥有管理是指在特点环境下，对组织所拥有的的 各种资源各种资源进行计划、组织、领导、进行计划、组织、领导、控制和协调，以有效完成组织目标的过控制和协调，以有效完成组织目标的过程程。要成为优秀的管理者，首先要突破业务员的思维定式！要成为优秀的管理者，首先要突破业务员的思维定式！人力资源工作人力资源工作HR选人选人：人力资源规划、人力资源规划、工作分析、招聘录用工作分析、招聘录用用人：用人：绩效管绩效管理、薪酬管理理、薪

20、酬管理留人留人:员工关系管理员工关系管理育人育人：培训开发培训开发激励激励人力资源管理的中心！人力资源管理的中心！选人篇选人篇一、人力资源规划一、人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划:根据企业目标根据企业目标根据企业目标根据企业目标,在合适的在合适的在合适的在合适的时候把合适的人员安排在合适的位置时候把合适的人员安排在合适的位置时候把合适的人员安排在合适的位置时候把合适的人员安排在合适的位置 人力资源规划程序人力资源规划程序1企业的内部环境：企业的内部环境：经营战略发展规划管经营战略发展规划管理风格管理体系理风格管理体系2企业的外部环境：企业的外部环境：政治经济文化政治

21、经济文化 法律相法律相关政策关政策3企业现有的人力资企业现有的人力资源资源的数量质量源资源的数量质量结构潜力结构潜力需求分析需求分析职位分析职位分析需求预测需求预测需求的数、质量需求的数、质量比比 较较供给的数量质量供给的数量质量人员分析人员分析外部供给预测外部供给预测内部供给预测内部供给预测内部供给内部供给供供 给给 分分 析析外部供给外部供给劳动力市场状况、劳动力市场状况、择业偏好、企业吸择业偏好、企业吸引力、外部竞争力引力、外部竞争力制定并实施供需平衡计划制定并实施供需平衡计划评评 估估 人人 力力 资资 源源 规规 划划准备阶段准备阶段需需求求预预测测实施阶段实施阶段供供给给预预测测预

22、测阶段预测阶段评估阶段评估阶段二、职务说明书二、职务说明书 编码编码 所属部门所属部门 岗位名称岗位名称二、职位概要二、职位概要三、履行职责三、履行职责 四、四、业绩标准业绩标准五、职务关系五、职务关系 1、直接上级：、直接上级：2、直接下级：、直接下级：3、横向联系：、横向联系：4、对外联系：、对外联系：一、职位标识一、职位标识六、使用设备六、使用设备七、七、职务的环境和职务条件职务的环境和职务条件 八、任职资格八、任职资格1、年龄、年龄/性别性别/身体状况：身体状况：2、学历：、学历：3、职务经验：、职务经验：4、知识与技能要求：、知识与技能要求：5、个人素质要求、个人素质要求 1)职务态

23、度：职务态度：2)性格：性格：3)能力：能力：6、特别资格要求、特别资格要求：九、其他事项九、其他事项 育人篇育人篇三、员工培训三、员工培训工工 作作技技能能知知识识态度度知识知识除完成本职工作除完成本职工作必必 须的以外，还包括须的以外，还包括经营经营 的基本情况，如的基本情况，如战略、战略、目标、方针、目标、方针、经营状况经营状况 、规章制度、规章制度等等技能技能包括完成工作包括完成工作的基的基 本技能，以及本技能，以及谈判技能谈判技能 、操作、操作技能、人际技能技能、人际技能 等，也要开发员工等，也要开发员工潜能潜能态度态度培训要建立公司与培训要建立公司与 员工间的相互信任，培员工间的相

24、互信任，培 养员工对企业的忠诚养员工对企业的忠诚,传播企业文化传播企业文化用人篇用人篇四、绩效考核四、绩效考核业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、创新。创新。工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪。工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪。业务能力：业务能力：一是常识、专业知识和相关专业知识；一是常识、专业知识和相关专业知识；二是技能、技术或技巧；二是技能、技术或技巧；三是工作经验；三是工作经验；四是体力。四是体力。留人篇留人篇五、员工激励原则五、员工激励原则原则之一：激励要因人而异原则之一：激励要因人而异q针对不同的需要实施激励q不能永远

25、使用同一种激励方式 q没有被满足的需求才有激励作用q需求的产生是有规律的马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论社交需要社交需要安全需要安全需要生理需要生理需要尊重需要尊重需要自我实现需要自我实现需要原则之二：奖惩适度原则之二：奖惩适度原则之三：公平性原则之三：公平性同等成绩，同等的奖励客观公平客观公平（薪酬水平）（薪酬水平）个人业绩个人业绩小组业绩小组业绩薪酬薪酬市场调查市场调查个人公平个人公平（绩效薪酬）（绩效薪酬）内部公平内部公平（薪酬等级）（薪酬等级）资历深浅资历深浅岗位岗位调查调查薪酬结构薪酬结构制度设计制度设计岗位岗位分析分析岗位岗位评价评价公平性原则公平性原则原原则之四：之四：奖

26、励正确的事情励正确的事情（1 1）奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行动；）奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行动；（2 2）奖励承担风险而不是回避风险的行为；）奖励承担风险而不是回避风险的行为；（3 3）奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为；）奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为；（4 4）奖励果断的行动而不是光说不练的行为；）奖励果断的行动而不是光说不练的行为；（5 5）奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干；）奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干；（6 6）奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化；）奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化；（7 7）奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；）奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；（8 8）奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作；）奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作；（9 9）奖励忠诚者而不是跳槽者；）奖励忠诚者而不是跳槽者；（1010）奖励团结合作而不是互相对抗。）奖励团结合作而不是互相对抗。合适的人、合适的岗位，合适的报酬合适的人、合适的岗位，合适的报酬谢谢谢！谢！