企业竞争核心竞争力.ppt

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1、12有选择，就会有选择，就会有机会，也会有机会，也会有竞争有竞争！有能力有能力掌握机遇、掌握机遇、满足选择的，赢得竞争！满足选择的，赢得竞争！没有能力的，淘汰出局！没有能力的，淘汰出局！这是一场永这是一场永无无休止的战争！休止的战争！优胜劣汰，优胜劣汰，是市场经济不变的真理！是市场经济不变的真理！市场经济的本质市场经济的本质市场经济的本质市场经济的本质34改革开放后的市场变化改革开放后的市场变化8080年代年代启动启动改革开放改革开放政策政策 ，市场经济以个体，市场经济以个体经济形态开始萌芽经济形态开始萌芽，压抑，压抑3030年的民生需求，引年的民生需求，引爆百年难得一见的爆百年难得一见的猛爆

2、型猛爆型的市场机会。的市场机会。9090年代，沿海陆续开放，年代，沿海陆续开放，私营经济蓬勃发展私营经济蓬勃发展。9494、9595年间由于物价上涨势头过猛，中央被年间由于物价上涨势头过猛，中央被迫首度采取宏观调控手段压制过热景气，改革迫首度采取宏观调控手段压制过热景气，改革开放后第一轮景气循环的繁荣期宣告结束。开放后第一轮景气循环的繁荣期宣告结束。9696年宏调效应出现，许多缺乏宏调应变经验和年宏调效应出现，许多缺乏宏调应变经验和能力且体质脆弱的企业纷纷应声落马，市场第能力且体质脆弱的企业纷纷应声落马，市场第一次进入盘整期，企业开始一次进入盘整期，企业开始强烈强烈感受到经营和感受到经营和竞争

3、的压力。竞争的压力。5市场开始进入微利时代！市场开始进入微利时代！一窝蜂投入生产同样的产品，但因缺乏创一窝蜂投入生产同样的产品，但因缺乏创造差异化竞争手段的能力，造差异化竞争手段的能力，所以只好以所以只好以价格做为争夺市场的唯一手段！价格做为争夺市场的唯一手段！发动价格战争除了求生存发动价格战争除了求生存(迫于无奈迫于无奈)、以、以战逼和战逼和(逼迫对手进行协商逼迫对手进行协商)之外的另一个之外的另一个目的：抢夺更多的市场份额提高产能，实目的：抢夺更多的市场份额提高产能，实现规模经济效应降低成本，并期望因此将现规模经济效应降低成本，并期望因此将体质不佳的对手挤出市场！体质不佳的对手挤出市场！走

4、进微利时代还有另外一个原因：利润支走进微利时代还有另外一个原因：利润支柱瓦解！柱瓦解！6利润支柱的瓦解！利润支柱的瓦解！景气支柱瓦解：利率上扬景气支柱瓦解：利率上扬(房地产房地产)、流行风潮转、流行风潮转变变(服饰业服饰业)、所得提高、所得提高(低端产品低端产品)。政策保护伞瓦解：价格管制松绑、关税降低、特政策保护伞瓦解：价格管制松绑、关税降低、特许行业开放经营、加入许行业开放经营、加入WTOWTO，世界超强对手汹世界超强对手汹涌而入涌而入 。方便之门关闭：严打腐败、偷税、违贷方便之门关闭：严打腐败、偷税、违贷。成本优势丧失：工资上涨、原料价格波动、环保成本优势丧失：工资上涨、原料价格波动、环

5、保意识抬头意识抬头(含政策趋严含政策趋严)。地缘优势丧失：市场信息逐渐透明、交情影响力地缘优势丧失：市场信息逐渐透明、交情影响力逐渐式微逐渐式微 。由于以上种种利润支柱瓦解的原因，每个产业由于以上种种利润支柱瓦解的原因，每个产业早早晚晚都会走进微利时代！都会走进微利时代！7走出走出(或避免陷入或避免陷入)困境的唯一出路：困境的唯一出路：在与众不同之在与众不同之上作文章！作文章！竞争力来自于竞争力来自于跟别人不一样跟别人不一样(这叫核心这叫核心能力的差异化策略能力的差异化策略)！包括：包括：不一样的不一样的产品产品(功能功能/性能性能/品牌品牌/款式款式.).)不一样的不一样的价值价值(便利便利

6、/快速快速/周到周到/清洁清洁.).)不一样的顾客需求不一样的顾客需求定位定位/市场细分定位市场细分定位 不一样的产品实现不一样的产品实现流程流程/管理作为管理作为不一样的不一样的人才人才/技术技术/能力能力/素质素质/心态心态/文化文化/信念信念/价值关观价值关观不一样的不一样的？8识别识别企业竞争力企业竞争力的来源的来源要从理解竞争三要素开始要从理解竞争三要素开始顾客在乎什么？顾客在乎什么？你该做些什么？你该做些什么？对手正在做什么？对手正在做什么？吸引吸引争夺争夺SWOTSWOT战略分析战略分析标竿比对标竿比对910以以SWOTSWOT竞争分析法整合您的战略竞争分析法整合您的战略 (一一

7、)核心能力分析核心能力分析Strength Strength：您的优势和强项：您的优势和强项，而且是竞争对手目，而且是竞争对手目前还无法做到的，那么您就应该好好的再强化这前还无法做到的，那么您就应该好好的再强化这些优势，藉此拉开您与竞争对手的距离，优势差些优势，藉此拉开您与竞争对手的距离，优势差距愈大代表竞争壁垒愈高大距愈大代表竞争壁垒愈高大，好好努力，它可能好好努力，它可能就是您的企业未来最珍贵的核心竞争力。就是您的企业未来最珍贵的核心竞争力。WeaknessWeakness ：您的劣势和弱项：您的劣势和弱项，这是竞争对手的，这是竞争对手的强项，但却是您目前还没做好的，采取一些措施强项，但却

8、是您目前还没做好的，采取一些措施以补强以补强、规避或规避或缓解缓解这些弱项对您可能造成的伤这些弱项对您可能造成的伤害害，这也是当务之急，否则您就得考虑从这个市这也是当务之急，否则您就得考虑从这个市场区隔中退出或转战其它目标市场。场区隔中退出或转战其它目标市场。11OpportunityOpportunity 机会机会 ：假如您从外部环境发现了：假如您从外部环境发现了一些顾客想要但却又是您跟您的对手目前都做不一些顾客想要但却又是您跟您的对手目前都做不到的事情，恭喜您，您找到了一个抢先做到就能到的事情，恭喜您，您找到了一个抢先做到就能超越对手的好机会。超越对手的好机会。ThreatThreat 威

9、胁威胁 ：当然，假如您的对手比您更早完：当然，假如您的对手比您更早完成逮住这项机会的工作，您将会遭遇到陷入苦战成逮住这项机会的工作，您将会遭遇到陷入苦战的威胁的威胁，在关注对手对您造成威胁的同时，您也在关注对手对您造成威胁的同时，您也应该关注替代品、应该关注替代品、新法规或新科技新法规或新科技颠覆整个行业的可能威胁。颠覆整个行业的可能威胁。这就是这就是SWOTSWOT竞争战略分析法。竞争战略分析法。以以SWOTSWOT竞争分析法整合您的战略竞争分析法整合您的战略 (二二)外部因素分析外部因素分析12从营销战略谈起从营销战略谈起倾听顾客声音倾听顾客声音(市场调研市场调研：掌握顾客需求变化掌握顾客

10、需求变化)设定目标市场设定目标市场(寻找最佳细分决策寻找最佳细分决策)分析目标客群的消费行为分析目标客群的消费行为(行行家就是赢家！家就是赢家！)设定设定4 4P P战略战略(产品、定价、推广、渠道产品、定价、推广、渠道)：(1)(1)、产品差异化和组合战略、产品差异化和组合战略 (2)(2)、定价差异化和组合战略、定价差异化和组合战略 (3)(3)、推广、推广(含广告、促销、人员推销含广告、促销、人员推销)战略战略 (4)(4)、销售渠道选择和架设战略、销售渠道选择和架设战略注意：所有战略规划都是在讲求：如何最有效运注意：所有战略规划都是在讲求：如何最有效运用现有的可动用的资源去攻击最有利的

11、目标市场，用现有的可动用的资源去攻击最有利的目标市场，目的是达成利益最大化。目的是达成利益最大化。13顾客到底在乎什么？顾客到底在乎什么？质量质量价值价值服务服务三颗金鸡蛋三颗金鸡蛋(相互影响相互影响)这是这是产品竞争力的三大支柱产品竞争力的三大支柱，也是也是积累企业总积累企业总体品牌体品牌价值价值的核心要素！的核心要素！14服务的价值服务的价值：为产品创造灵魂为产品创造灵魂！产品产品+服务服务=把把价格价格变成变成价值价值！服务是为产品创造价值差异化的魔术服务是为产品创造价值差异化的魔术师师，是小企业对抗大财团的秘密武器！是小企业对抗大财团的秘密武器！服务的核心是为客户的各种需求提供有价服务

12、的核心是为客户的各种需求提供有价值的解决方案。值的解决方案。帮客户多解决或省掉一个麻烦，他将对您帮客户多解决或省掉一个麻烦，他将对您多一份依赖和信赖，多一份体贴、多一份多一份依赖和信赖，多一份体贴、多一份用心用心，就多一份回报！就多一份回报！15识别识别顾客顾客期望期望的优先顺序的优先顺序狩野分析法狩野分析法超越顾客期望：超越顾客期望：惊喜因素惊喜因素没有做或没有做或做得很差做得很差顾客满意度高顾客满意度高核心竞争要求：核心竞争要求：满意满意因素因素做得很好做得很好基本要求：基本要求：不满意不满意因素因素顾客满意度低顾客满意度低16竞争对手正在干什么？竞争对手正在干什么？定期调查、采集并报导绩

13、效卓著的竞争对定期调查、采集并报导绩效卓著的竞争对手的作为与动态信息，让所有员工都知道，手的作为与动态信息，让所有员工都知道，甚至让它成为全公司的关注焦点，只要恰甚至让它成为全公司的关注焦点，只要恰当比较、引导，就会形成一股学习当比较、引导，就会形成一股学习、模仿模仿和鞭策员工进步的动力，这就是有名的和鞭策员工进步的动力，这就是有名的“竞争标竿法竞争标竿法”(Bench Marking)(Bench Marking)。设定假想敌，可以凝聚内部力量！设定假想敌，可以凝聚内部力量！制造危机或动机，是创造员工解放思想参制造危机或动机，是创造员工解放思想参与企业变革的转机！与企业变革的转机！17围堵竞

14、争对手的战略围堵竞争对手的战略价格竞争是最烂的价格竞争是最烂的、最不得已的一招！最不得已的一招！发现甚至创造新需求发现甚至创造新需求(价值价值)：进攻对手照：进攻对手照顾不到的新市场细分，是四两拨千斤的最顾不到的新市场细分，是四两拨千斤的最佳突围战略！佳突围战略！强化核心能力优势，拉开领先距离！强化核心能力优势，拉开领先距离！创造行业游戏新规则：先登堂入室创造行业游戏新规则：先登堂入室(想方法想方法进入市场进入市场)，再关闭大门，再关闭大门(创造进入障碍创造进入障碍)！渠道战略：占领关键渠道渠道战略：占领关键渠道(黄金店面黄金店面)、跨、跨越老渠道越老渠道/开辟新渠道开辟新渠道。成功的果实，是

15、给苦思者的最佳回报！成功的果实，是给苦思者的最佳回报！18做大做强的发展方向做大做强的发展方向核心能力的巩固和发展战略核心能力的巩固和发展战略 (从管理、技术从管理、技术等能力上等能力上做强做强)水平发展战略水平发展战略 (从产品上、市场上、规模上做大从产品上、市场上、规模上做大)垂直发展战略垂直发展战略 (向上游、下游产业发展向上游、下游产业发展)多角化发展战略多角化发展战略 (向其它异业发展向其它异业发展)19做大做强的发展方式做大做强的发展方式l内部自我发展方式内部自我发展方式l资本运作发展方式资本运作发展方式 (融资、上市、购并融资、上市、购并)l战略联盟发展方式战略联盟发展方式20竞

16、争战略的分析思路竞争战略的分析思路目标顾客目标顾客竞争对手竞争对手我们公司我们公司采行策略采行策略想要的想要的做得到的做得到的做不到的做不到的做得到的做得到的(T)(T)做不到的做不到的(W)(W)维持，再改变维持，再改变补强，转移补强，转移做不到的做不到的(O)(O)再强化成壁垒再强化成壁垒突破突破做得到的做得到的(S)(S)不想要的不想要的除得掉的除得掉的除不掉的除不掉的维持，改变维持，改变补强，逃遁补强，逃遁再强化成壁垒再强化成壁垒突破突破除得掉的除得掉的(H)(H)除不掉的除不掉的(W)(W)除得掉的除得掉的(S)(S)除不掉的除不掉的(O)(O)21很很多事情好像都该做，怎么办？多事

17、情好像都该做，怎么办？首先，必须接受和面对企业资源有限的事实！首先，必须接受和面对企业资源有限的事实！所谓企业资源，包括您的资金后盾、员工素质、所谓企业资源，包括您的资金后盾、员工素质、设备和技术等等，当然也包括您的时间和精力，设备和技术等等，当然也包括您的时间和精力，这些资源都不是取之不尽用之不竭的！这些资源都不是取之不尽用之不竭的！因此，任何因此，任何经营者经营者都必须都必须认真认真思考思考那些事情是那些事情是最最重要、最重要、最关键关键、最迫切、最迫切、最优先的最优先的？并作出选？并作出选择，择，这种这种痛苦的痛苦的抉择过程抉择过程是对是对经营者的智慧和经营者的智慧和勇气的勇气的最大最大

18、考验考验！然后然后，分配资源，分配资源，集中集中火力去做这些火力去做这些决定要做的决定要做的事情，事情，这这是构筑企业是构筑企业竞争竞争力的力的核心原则核心原则！22有好的战略还不一定能够打胜仗有好的战略还不一定能够打胜仗，您还必须关注您的战略执行力！您还必须关注您的战略执行力！课程进入第二阶段：课程进入第二阶段：构筑您的战略构筑您的战略执行力执行力！23成功成功企业企业的成功的成功方程方程式式效率效率效果效果战战略略管理管理趋势趋势逻辑逻辑竞争力竞争力愿景愿景方向方向方法方法执行力执行力24分清楚效果和效率的差异！分清楚效果和效率的差异！分清楚效果和效率的差异！分清楚效果和效率的差异！效益效

19、益=效果效果+效率效率 ！效果效果=Do right thingsDo right things =方向方向正确！正确！效率效率=Do things rightDo things right =方法方法正确！正确！方向错误的事情就算做得再好方向错误的事情就算做得再好，终就还是终就还是徒劳无功徒劳无功、白忙一场！所以白忙一场！所以找对方向去找对方向去做对的事情做对的事情 比比用对方法把事情做好用对方法把事情做好还要重要！还要重要！25企业企业战略战略执行力执行力的的驱动驱动过程过程更优异的企业核心竞争力更优异的企业核心竞争力 (培育培育/养成养成)更优异的人文素质更优异的人文素质 (驱动驱动/改

20、进改进)更精实、更优异的管理流程更精实、更优异的管理流程(产出产出/实现实现)更优异的产品更优异的产品/服务服务为顾客创造比竞争对手更高的附加价值为顾客创造比竞争对手更高的附加价值 26 企业的企业的营运营运管理流程管理流程 营销营销流程流程设计设计流程流程采购采购流程流程生产生产流程流程交付交付流程流程营运流程营运流程 核核心心流流程程支支持持流流程程总务行政总务行政实现产品实现产品/服务的质量服务的质量/成本成本/交期目标交期目标 人力资源人力资源财务管理财务管理27流程管理的基本概念流程管理的基本概念 流程流程=为了实现企业战略目标所必须去执行的为了实现企业战略目标所必须去执行的一连串的

21、活动组合。一连串的活动组合。管理管理=有效运用资源去执行这一连串活动以达有效运用资源去执行这一连串活动以达成既定目标所必须采取的作为成既定目标所必须采取的作为。识别出过程中的每一个步骤识别出过程中的每一个步骤，并且想方法去控并且想方法去控制制“过程中每一个步骤所可能产生的变数过程中每一个步骤所可能产生的变数”以以保证期望结果的实现的管理方法，就叫做保证期望结果的实现的管理方法，就叫做“过过程控制程控制”，采取这种作为以管理这些流程采取这种作为以管理这些流程(过程过程)，就叫做，就叫做流程管理流程管理。如何去识别如何去识别、设计设计、规划这一连串盘根错节的规划这一连串盘根错节的活动活动，并保证这

22、些活动被高效地执行并保证这些活动被高效地执行？这是决这是决定企业能否高效运作的成败关键定企业能否高效运作的成败关键。28只问结果不管过程只问结果不管过程是最严重的管理错误是最严重的管理错误！因为因为，只问结果不管过程就等于是只问结果不管过程就等于是等问题出现等问题出现再作反应再作反应(有人美其名为有人美其名为异常管理异常管理)。当错误不幸真的出现时，不但白做工的成本和检当错误不幸真的出现时，不但白做工的成本和检查成本都已经产生，为了改正错误又必须投入修查成本都已经产生，为了改正错误又必须投入修补、更换、重做的返工成本，假如不幸有漏网之补、更换、重做的返工成本，假如不幸有漏网之鱼鱼(错误错误)往

23、后流出，那么又必须再产生更多弥补后往后流出，那么又必须再产生更多弥补后遗症的救火成本遗症的救火成本(例如：阵容更加坚强的检查部队、例如：阵容更加坚强的检查部队、一直膨胀的安全库存一直膨胀的安全库存、海运变空运海运变空运！)。万一更不幸地再养成万一更不幸地再养成把问题往后丢把问题往后丢的坏习惯，的坏习惯，那么更可怕的一人错误百人忙那么更可怕的一人错误百人忙的的 1 1：3535：600 600 的成本连锁扩大效应的成本连锁扩大效应就必然发生就必然发生！29只问结果不管过程只问结果不管过程是最严重的管理错误是最严重的管理错误！因为因为，在在只追究责任，不追查原因只追究责任，不追查原因的管理逻的管理

24、逻辑之下所制定出来的制度辑之下所制定出来的制度，大都是为了防止后遗大都是为了防止后遗症扩大的症扩大的(只能治标只能治标的的)权宜措施权宜措施。既然是治标就代表同样的问题还会再发生，只要既然是治标就代表同样的问题还会再发生，只要问题再发生，管理者会以为对策无效而重新寻找问题再发生，管理者会以为对策无效而重新寻找治标流程，直到管理信心消亡殆尽。治标流程，直到管理信心消亡殆尽。治标流程也非常可能再产生其它并发症治标流程也非常可能再产生其它并发症:解决老问解决老问题又衍生新问题，因此可能为了解决这些新问题题又衍生新问题，因此可能为了解决这些新问题而又贴上去更多的狗皮膏药流程。而又贴上去更多的狗皮膏药流

25、程。这种这种垃圾流程垃圾流程，不但毫无存在价值不但毫无存在价值，甚至还甚至还会严重耗竭企业资源会严重耗竭企业资源，直到油尽灯枯为止直到油尽灯枯为止。30只问结果不管过程只问结果不管过程是最严重的管理错误是最严重的管理错误！因为因为，发现问题的地方未必就是制造问题的地发现问题的地方未必就是制造问题的地方方，只问结果不管过程就必定会犯下，只问结果不管过程就必定会犯下：要要发发现问题现问题的人承担的人承担制造问题制造问题的责任的权责错位的责任的权责错位的严重错误的严重错误！您知道您知道：权责不明、是非不分、赏罚不公权责不明、是非不分、赏罚不公是是造成员工的职业良知与价值观产生严重混淆造成员工的职业良

26、知与价值观产生严重混淆，造造成成推拖等靠要推拖等靠要等不良心态和本位主义各自为等不良心态和本位主义各自为政的主要祸根吗？政的主要祸根吗？您知道：您知道：权责不明、是非不分、赏罚不公权责不明、是非不分、赏罚不公是是员工离职的首要原因吗？假如人才真的是您自己员工离职的首要原因吗？假如人才真的是您自己逼走的逼走的，那么那么？31已定义已定义级级 系统系统化级化级 卓越级卓越级可重复级可重复级初始级初始级管理进化管理进化过程过程的的五个五个台阶台阶32初始级企业的发展危机初始级企业的发展危机(变成混乱级变成混乱级)q事事情情的的是是非非对对错错没没有有一一定定的的标标准准，全全凭凭员员工工和和管管理理

27、者者个个人人自自由由心心证证，所所以以员员工工的的职职业业良良知知与与价价值值观观产产生生严严重重混混淆淆，文文过过饰饰非非、搪搪塞塞推推诿诿的的企企业业文文化化一一旦旦形成，企业气数已定。形成，企业气数已定。q组组织织的的正正常常运运作作完完全全依依靠靠管管理理者者亲亲自自下下令令指指挥挥和和督督阵阵，所所以以领领导导没没有有交交代代，部部属属就就只只能能发发呆呆，大大人人不不在在家家，全全厂厂就就像像放放假假，当当管管理理者者的的体体力力超超过过负负荷荷时时，企业发展瓶颈就这样产生。企业发展瓶颈就这样产生。q做做事事情情也也没没有有一一定定的的章章法法，张张三三李李四四各各一一套套，该该听

28、听谁的不知道，谁的不知道，所以事情的結果也常常讓人想不到所以事情的結果也常常讓人想不到。q资资源源严严重重损损耗耗在在 :判判断断错错误误重重新新再再来来，若若不不赶赶快快改改变做法，油尽灯枯是早晚的事。变做法，油尽灯枯是早晚的事。33初始级企业再进化的初始级企业再进化的成功成功关键关键q必必须须对对事事情情的的期期望望结结果果，建建立立统统一一的的判判定定基基准准，做为引导员工行为的指针。做为引导员工行为的指针。q决决策策时时要要以以事事实实为为根根据据，不不要要依依靠靠臆臆测测做做判判断断(避避免因误判而重新再来，损耗资源免因误判而重新再来，损耗资源)。q在在此此阶阶段段因因人人设设事事在

29、在所所难难免免，关关键键在在于于重重要要的的事事一定要有人管一定要有人管(做好做好分工分工和和授权授权)。q根根据据经经验验和和教教训训，把把管管理理规规定定逐逐渐渐标标准准化化、书书面面化，以保证做事章法的统一。化，以保证做事章法的统一。q对对干干部部和和员员工工实实施施必必要要的的培培训训，以以保保证证这这套套基基准准和制度被正视和奉行。和制度被正视和奉行。34已定义级的发展危机已定义级的发展危机(变成救火级变成救火级)q已有分工但各自为政，已有授权但承担不了责任。已有分工但各自为政，已有授权但承担不了责任。q管理者只问结果不管过程，习惯被动等待问题出现管理者只问结果不管过程，习惯被动等待

30、问题出现时再凭经验作出反应。时再凭经验作出反应。q由于问题发生时通常由于问题发生时通常只追究责任，只追究责任，没有时间没有时间追查原追查原因，所以权宜措施多，预防措施少，因，所以权宜措施多，预防措施少，垃圾垃圾流程多，流程多，治本流程少，治本流程少，管理上虽然已有了一些规定管理上虽然已有了一些规定，但，但是还是还很难保证很难保证问题不发生，所以产品质量说得好听，做问题不发生，所以产品质量说得好听，做出来的产品却大相出来的产品却大相径径庭，订单交期拍胸脯保证，但庭，订单交期拍胸脯保证，但交货时却常常海运变空运。交货时却常常海运变空运。q由于由于缺乏有效的方法让问题不发生，所以紧急事件缺乏有效的方

31、法让问题不发生，所以紧急事件频传，救火成为管理者的主要责任。频传，救火成为管理者的主要责任。q资源损耗在弥补错误、救火、返工等毫无价值的无资源损耗在弥补错误、救火、返工等毫无价值的无用功以及垃圾流程之上用功以及垃圾流程之上。35已定义已定义级企业级企业再进化再进化的的成功成功关键关键q以以根根源源分分析析手手法法追追查查过过程程失失控控的的原原因因，并并借借此此设设定定合合理理的的、有有效效的的过过程程控控制制章章法法，这这是是排排除除管管理理障障碍碍和避免垃圾流程出现的成功关键。和避免垃圾流程出现的成功关键。q懂懂得得追追查查原原因因之之后后自自然然就就会会发发现现：管管理理权权责责不不可可

32、能能一一刀刀切切得得清清楚楚，发发现现问问题题的的地地方方未未必必就就是是制制造造问问题题(原原因因出出现现)的的地地方方，事事情情的的因因果果关关系系清清楚楚了了，分分工工的权责自然水落石出。的权责自然水落石出。q学学习习使使用用统统计计技技术术，培培养养以以事事实实(数数据据)为为依依据据的的决决策习惯，帮助管理者避免陷入主观臆测的误区。策习惯，帮助管理者避免陷入主观臆测的误区。q加强培训以保证履行过程控制职责的意识和技能。加强培训以保证履行过程控制职责的意识和技能。36標準化及日常管理標準化及日常管理P PA ADDC CP PA AD DC C日常管理日常管理標準化標準化改善改善/突破

33、突破目標管理目標管理日常管理日常管理再標準化再標準化P PA ADDC C37可重复可重复级级管理成熟度的定义管理成熟度的定义q定义定义：做事情的章法或规程已经成熟到做事情的章法或规程已经成熟到 ：用已被：用已被定义的方法重复去做同样的事情，每次都能重复定义的方法重复去做同样的事情，每次都能重复得到同样的结果得到同样的结果(结果的结果的原样重现原样重现说明这个方法是说明这个方法是可靠的可靠的)。q管理者已经明白与其被动等待结果的出现，倒不管理者已经明白与其被动等待结果的出现，倒不如主动关注所管理的如主动关注所管理的“过程过程”，所以会努力去分，所以会努力去分析过程，也会努力尝试着去控制过程，因

34、此对过析过程，也会努力尝试着去控制过程，因此对过程关键变数的透视能力也会愈来愈强，过程控制程关键变数的透视能力也会愈来愈强，过程控制的控制点也一直在向更前沿的根源的控制点也一直在向更前沿的根源(远因远因)推进。推进。q为了保证过程章法的落实运行，愈来愈重视对员为了保证过程章法的落实运行，愈来愈重视对员工的培训，因为员工知道过程控制的意义，所以工的培训，因为员工知道过程控制的意义，所以在繁重的压力下，仍然坚守规程。在繁重的压力下，仍然坚守规程。q由于过程控制能力强，因此事前就能预估结果，由于过程控制能力强，因此事前就能预估结果，纵有偏差也不会太伤纵有偏差也不会太伤脑筋脑筋。38可重复级企业的发展

35、危机可重复级企业的发展危机(变成僵化级变成僵化级)q盲目追求部门个别流程控制能力的提升盲目追求部门个别流程控制能力的提升和部门业绩目标的实现，忽略了与其它和部门业绩目标的实现，忽略了与其它部门之间的协作关系，也忽略了个别目部门之间的协作关系，也忽略了个别目标之间的矛盾和相互排挤的事实，只顾标之间的矛盾和相互排挤的事实，只顾自我表现甚至相互争夺企业资源，这种自我表现甚至相互争夺企业资源，这种情况若不能得到高层的重视和解决，则情况若不能得到高层的重视和解决，则形式主义和部门本位主义将因而形成，形式主义和部门本位主义将因而形成，管理也将逐渐走向僵化。管理也将逐渐走向僵化。39可重复级企业再进化的可重

36、复级企业再进化的成功成功关键关键以企业愿景、价值以企业愿景、价值观观、方针目标、方针目标、BSCBSC平衡记分平衡记分卡卡等企业领航工具，建立清晰的中心思想，以平等企业领航工具，建立清晰的中心思想，以平衡各部门目标冲突和矛盾，调动干劲并引导全体衡各部门目标冲突和矛盾，调动干劲并引导全体员工的方向感员工的方向感，这是经营者发挥领导作为实现领，这是经营者发挥领导作为实现领航使命的成败关键。航使命的成败关键。考虑流程弹性，以保证它的可操作性和合理性。考虑流程弹性，以保证它的可操作性和合理性。导入内部顾客和团队协作的观念和技能，是衔接导入内部顾客和团队协作的观念和技能，是衔接部门间工作接口、建立系统观

37、念、保证部门间圆部门间工作接口、建立系统观念、保证部门间圆融协作的最佳手段融协作的最佳手段,这也是打破本位主义和建立这也是打破本位主义和建立主动改善意识的不二法门。主动改善意识的不二法门。绩效考核的关注焦点集中在绩效考核的关注焦点集中在能贯穿能贯穿过程过程间间的控制的控制能力的指标能力的指标(例如例如:计划直通率计划直通率,生产直通率生产直通率)。40系统化级管理成熟度的定义系统化级管理成熟度的定义所有工作所有工作流程流程都已被完整的横向串联起来，并且都已被完整的横向串联起来，并且融合成一套严谨的管理系统。融合成一套严谨的管理系统。每一位员工都清楚知道他的工作对整个管理系统每一位员工都清楚知道

38、他的工作对整个管理系统正常运作所产生的贡献和影响正常运作所产生的贡献和影响(这就是：有系统这就是：有系统观念观念)。所以也都会主动热情参与管理系统的持。所以也都会主动热情参与管理系统的持续优化。续优化。企业有清楚的中心思想，能够平衡目标与目标之企业有清楚的中心思想，能够平衡目标与目标之间的矛盾和冲突，也能够正确领导员工贡献才华、间的矛盾和冲突，也能够正确领导员工贡献才华、参与变革、向前迈进参与变革、向前迈进 。团队合作意识鲜明，内部凝聚力发挥作用，部门团队合作意识鲜明，内部凝聚力发挥作用，部门之间能够圆融协作。之间能够圆融协作。41系统化级企业的管理特征系统化级企业的管理特征 n全员都在热情参

39、与管理过程的持续优化，目标矛盾、垃圾全员都在热情参与管理过程的持续优化，目标矛盾、垃圾流程及管理障碍多数已被排除，精练简洁流程及管理障碍多数已被排除，精练简洁的的管理模式和成管理模式和成功的管理经验能够快速的复制功的管理经验能够快速的复制，所以所以经营绩效飞跃成长。经营绩效飞跃成长。n系统化的管理思维渐趋成熟，人人都理解自己的工作将对系统化的管理思维渐趋成熟，人人都理解自己的工作将对别人造成何种影响，也都理解前人种树别人造成何种影响，也都理解前人种树(按规程操作按规程操作)后人后人乘凉乘凉(帮别人避免返工帮别人避免返工)的道理的道理(有系统观念有系统观念)。n充份运用团队协作的机动性和灵活性，

40、避免组织结构趋于充份运用团队协作的机动性和灵活性，避免组织结构趋于臃肿臃肿(这是也是企业瘦身这是也是企业瘦身(扁平化扁平化)的成功关键的成功关键)。n过程控制的章法一直朝着有意义的方向在变革，且人人参过程控制的章法一直朝着有意义的方向在变革，且人人参与变革，人人也都乐于接受变革。与变革，人人也都乐于接受变革。n每每个个关关键键过过程程都都有有业业绩绩指指针针，且且一一直直有有系系统统地地采采集集数数据据以以做做为为优优化化过过程程的的依依据据，过过程程能能力力达达1.661.66以以上上，还还不不断断在在提提高对过程能力的要求，努力向高对过程能力的要求，努力向6 6挑战。挑战。n组织的成功来自

41、于所有的员工。组织的成功来自于所有的员工。42系统化级企业的发展危机系统化级企业的发展危机经营绩效好到让人感受不到任何危机，所经营绩效好到让人感受不到任何危机，所以对企业外部新科技、新材料、新知识、以对企业外部新科技、新材料、新知识、新替代性产品的出现等等新的变化缺乏危新替代性产品的出现等等新的变化缺乏危机意识或反应能力，当原来的企业竞争优机意识或反应能力，当原来的企业竞争优势逐渐消失成为明显事实的时候，想改变势逐渐消失成为明显事实的时候，想改变已经来不及了，这是许多国际型企业帝国已经来不及了，这是许多国际型企业帝国衰亡的共同轨迹。衰亡的共同轨迹。43系统化级企业进化的系统化级企业进化的成功成

42、功关键关键q企企业业活活动动的的焦焦点点应应转转向向对对外外部部环环境境变变化化的的关关注注(包括对竞争对手动态的高度关注包括对竞争对手动态的高度关注)。q建建立立知知识识管管理理体体系系(KM)(KM)为为创创建建学学习习型型组组织织铺铺路路，以以掌掌握握企企业业外外部部各各种种新新变变化化，以以提提前前对对企企业业未未来来所可能造成的冲击做出反应。所可能造成的冲击做出反应。q改改善善要要有有意意愿愿、变变革革要要有有勇勇气气、因因此此由由高高阶阶主主管管展展现现领领导导功功力力，为为改改革革勾勾勒勒愿愿景景、创创造造变变革革动动机机和学习氛围是绝对必要的。和学习氛围是绝对必要的。q必须实施

43、大量的专业培训以取得这些变革技能。必须实施大量的专业培训以取得这些变革技能。44卓越级企业的管理特征卓越级企业的管理特征 n持续持续改进活动的范围正在向外扩散，对环境的变改进活动的范围正在向外扩散，对环境的变化有灵敏的反应能力，与协力伙伴共同追求卓越。化有灵敏的反应能力，与协力伙伴共同追求卓越。n管理能力成熟度已到达管理能力成熟度已到达6 6国际先进水平，经营国际先进水平，经营绩效与竞争实力已足以媲美世界一流企业。绩效与竞争实力已足以媲美世界一流企业。n对环境的变化对环境的变化(新需求、新产品、新市场、新技新需求、新产品、新市场、新技术术)有着灵活敏锐的嗅觉，而且最大力度地保持有着灵活敏锐的嗅

44、觉，而且最大力度地保持变革。变革。n为为了了持持续续保保持持灵灵活活变变革革的的能能力力，对对全全员员的的快快速速学学习与内部知识的共享有一套完善的机制。习与内部知识的共享有一套完善的机制。45有好的战略有好的战略(找对方向找对方向)好的流程好的流程(用对方法用对方法)还不一定能够打胜仗还不一定能够打胜仗您还必须关注驱动战略执行力的您还必须关注驱动战略执行力的最关键因素最关键因素：人人！课程进入第三阶段：课程进入第三阶段：用人驱动您的战略用人驱动您的战略执行力执行力！4620012001年，美国商业周刊调查年，美国商业周刊调查365365家企业，其家企业，其CEOCEO的的年薪平均为年薪平均为

45、11001100万美元。万美元。同年，美国纽约时报做了同样的调查，同年，美国纽约时报做了同样的调查，200200家企家企业的业的CEOCEO平均年所得为平均年所得为15501550万美元万美元(年薪年薪+奬金奬金+股股票期权票期权)。中国用友软件中国用友软件CEOCEO何经华，年薪何经华，年薪500500万元人民币。万元人民币。19921992年，蒋维豪，年薪年，蒋维豪，年薪8 80000万新台币万新台币(含奖金红利含奖金红利)，企业年销售额，企业年销售额2525亿，人均年产值亿，人均年产值10001000万，员万，员工人均年薪工人均年薪3030万万(新台币新台币)。他们的回报来自于他们运用各

46、自的管理能力为企他们的回报来自于他们运用各自的管理能力为企业所创造的效益。业所创造的效益。人才值多少钱？人才值多少钱？47人才决定胜负人才决定胜负！再好的战略和流程都必须靠人来执行！再好的战略和流程都必须靠人来执行！懂得掌握人性、激发潜能、把人力杠杆运用到淋懂得掌握人性、激发潜能、把人力杠杆运用到淋漓尽致的人，必能成就一生丰功伟业。漓尽致的人，必能成就一生丰功伟业。但是但是找对了人找对了人，比什么都重要，他会帮你搞，比什么都重要，他会帮你搞定所有的事情！不用你管，他自己知道该做什么；定所有的事情！不用你管，他自己知道该做什么；不用你教，他自己知道该学什么；你甚至不用激不用你教，他自己知道该学什

47、么；你甚至不用激励，他自己会在工作中找到成就感来鼓励自己；励，他自己会在工作中找到成就感来鼓励自己；这就是千金难买的人才。这就是千金难买的人才。你若有幸拥有这种人才，你唯一要做的是想尽你若有幸拥有这种人才，你唯一要做的是想尽办法留住他办法留住他，如果您暂时还找不到这种人，那如果您暂时还找不到这种人，那么您就有必要亲自学习如何培养么您就有必要亲自学习如何培养准人才和驱准人才和驱动他们的能动性的方法。动他们的能动性的方法。48海兹堡的伟大发现海兹堡的伟大发现 双因素理论双因素理论弗雷德瑞克弗雷德瑞克海兹堡海兹堡(Frederick(Frederick HerzbergHerzberg)是一位伟大的

48、心理学家，他发现人们的种是一位伟大的心理学家，他发现人们的种种需求可以种需求可以被区被区分为两大类：分为两大类：1.1.激励因素激励因素：能够对人们的行为起激励能够对人们的行为起激励作用，多多提供给员工在这些因素上的满作用，多多提供给员工在这些因素上的满足机会，他们将会更乐意去努力工作足机会，他们将会更乐意去努力工作！2.2.保健因素保健因素：对行为的激励作用不大，：对行为的激励作用不大，你给得再多，他们不一定就会你给得再多，他们不一定就会更乐意去更乐意去努力工作努力工作！但是如果给的不够，他们却！但是如果给的不够，他们却肯定会肯定会不乐意去努力工作不乐意去努力工作！4950内在动力内在动力内

49、在阻力内在阻力驱动力驱动力逆扯力逆扯力阻碍力阻碍力拉动力拉动力知识知识/能力能力/经验经验不足不足自卑自卑/没没信信心心 /害怕害怕惰性惰性/习惯习惯/不想改变不想改变已经已经被骂到变白痴被骂到变白痴员工工作行为员工工作行为驱驱动学动学 为了钱途我要努力为了钱途我要努力 输人不输阵，拼了！输人不输阵，拼了！老板认同老板认同/有成就感有成就感多做多学多做多学/升迁有望升迁有望 铁哥们，帮他一把铁哥们，帮他一把 多劳多得多劳多得/好处多多好处多多 增产报国增产报国/多有意义多有意义 知遇有恩知遇有恩/赴汤蹈火赴汤蹈火 事情难搞事情难搞/难以下手难以下手 巧妇难为无米之炊巧妇难为无米之炊 好人难做好

50、人难做/少管闲事少管闲事 他不配合他不配合/我怎么做我怎么做 表现表现太好太好/同事不爽同事不爽 越权犯界越权犯界/遭人白眼遭人白眼 大家都摸大家都摸/怕犯众怒怕犯众怒能力越强能力越强/事情越多事情越多 老板盯着不做不行老板盯着不做不行 养家活口生活压力养家活口生活压力 不赶快做会来不及不赶快做会来不及 谢谢鼓掌谢谢鼓掌/爽又来劲爽又来劲 51持持续续 知知道道无无知知 做做到到生生巧巧内在动力内在动力内在阻力内在阻力驱动力驱动力逆扯力逆扯力阻碍力阻碍力拉动力拉动力驱动员工能力增长的过程驱动员工能力增长的过程教导教导砥砺砥砺 督导督导鼓励鼓励 领导领导激励激励 指导指导奖励奖励 认同感认同感