企业预算管理PPT.ppt

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1、全面预算管理全面预算管理-从战略思维到执行从战略思维到执行二十一世纪经济发展之六大关键课题资料来源：BertJ.Lim,DraftaScenariototheDevelopmentthe21stCentury.Victoria,CAN:RRU,20011、全球化globalization2、科技创新innovation3、知识进步人力资本knowledge advance4、基础建设 硬件基础建设 ICT基础建设infrastructure5、主权与法制架构constitutionalization6、财务资源financial support组织决策者们共性的难题 企业老总最愁什么？1.产品

2、市场2.资金现金流3.高素质的人引得来、留得住组织决策者们共性的难题这一切都源于：n企业获利能力生存的基础n企业预算管理能力魔方n企业抗风险能力外感、内伤n企业成长性取决于行业 n企业核心竞争力许多成功和失败的案例许多成功和失败的案例联想、海尔、中集、许继等等他们为什么成功？有哪些经验？秦池、巨人、三九他们为什么失败？有哪些教训？他们为什么成功？为什么失败他们为什么成功？为什么失败？从财务角度看从财务角度看制度重于技术！制度重于技术！国无法不宁，路无规不畅，司无制不康（一位财务总监的话）。制度第一，经理人第二。（吴敬琏）依法治国、依德治国。企业依制度管理、依文化管理。我们今天研究的切入点我们今

3、天研究的切入点企业的预算管理与控制企业的预算管理与控制预算管理与控制是企业管理的“龙骨”现金流是企业的“血脉”资金是企业的“血液”结论：l生产创造价值l销售实现价值l财务放大价值或风险企业家的三大问题企业家的三大问题目标是否明确目标是否明确战略是否正确战略是否正确资源资源创业者的角色创业者的角色组织结构组织结构战略能否执行战略能否执行个人期望什么样的企业企业规模和可持续性对风险的容忍度明确的业务定义竞争优势的来源可持续性增长率如果回答如果回答“否否”如果回答如果回答“是是”战略的形成与实施过程战略的形成与实施过程竞争市场的动力公司特有资源和能力任务战略绩效评估行动目目 标标战战 略略绩效目标与

4、评估绩效目标与评估行行 动动SWOT从SWOT 到现代战略分析资源资源能力能力管理队伍管理队伍行业和行业和外部环境外部环境优势优势机遇机遇威胁威胁劣势劣势战略、经营计划与预算之关系战略、经营计划与预算之关系公司战略公司战略战略行动战略行动计划计划战略行动战略行动计划计划战略行动战略行动计划计划年度公司经营计划年度公司经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度预算目标年度预算目标部门预算部门预算 部门预算部门预算 部门预算部门预算公司预算公司预算第一讲 全面预算管理基本理论全面预算管理基本理论 一、衡量企业好坏的标准是什么？1 任

5、何组织都有自己的目标，组织的活动都是围绕这个目标展开的。2 对企业的认识是从事企业管理活动最基础的出发点。没有对企业这种组织的准确认识，所有的管理活动都失去了根基。3 预算管理最基础的出发点也是基于对企业的认识。4 企业到底是干什么的？a为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图a协调企业各部门的工作协调企业各部门的工作a控制的工具控制的工具企业为什么需要预算管理企业为什么需要预算管理a考核的标准考核的标准二、预算概述（一）预算概念 全面预算是优化企业资源配置，提高企业经济效益的一种科学而先进的管理方法。它以货币为计量单位，将决策目

6、标所涉及的经济资源的配置，以计划的形式具体地、系统地反映出来。全面预算管理体系的基本框架预算预算分析分析反馈反馈报告报告预算预算调整调整预算预算执行执行预算预算编制编制组织组织保证保证全面全面预算预算管理管理（二）、预算的作用整合四流，创造一流整合四流，创造一流1 1、明确今后的奋斗目标：目标具体化，了解、明确今后的奋斗目标：目标具体化，了解任务。任务。2 2、调控各部门日常工作；、调控各部门日常工作；3 3、控制经济活动。、控制经济活动。4 4、评估经营业绩的基础，实际与预算对比，、评估经营业绩的基础，实际与预算对比，考核业绩。考核业绩。案例分析：组织流程的整合案例分析：组织流程的整合企业预

7、算管理的重点与难点企业预算管理的重点与难点a预算内容不同a预算的编制期间不同a集团公司预算的上报下批流程与单一企业的预算编制不同a如何实现预算对企业业务流程的控制a全面的预算分析（三）、预算的期间 通常为一年，年度预算应与企业会计年度保持一致，可进一步分为季度或月份预算。（四）（四）预算预算 组织机构组织机构全面预算管理的组织机构包括全面预算管理全面预算管理的组织机构包括全面预算管理委员会、计划财务部及预算责任网络。委员会、计划财务部及预算责任网络。结构图：结构图：董事长（总经理）董事长（总经理）预算管理委员会预算管理委员会集团计划财务集团计划财务财务科（分、子公司）预算员财务科（分、子公司）

8、预算员（五）、预算委员会及其职责预预算算委委员员会会通通常常由由企企业业总总经经理理，分分管管销销售售、生生产产、财财务务等等部部门门的的副副总总理理和和总总会会计计等等高高级级管管理人员组成，主要职责：理人员组成，主要职责：1 1、选择与企业目标协调一致的预算政策。、选择与企业目标协调一致的预算政策。2 2、审查各部门所编制的预算。、审查各部门所编制的预算。3 3、对对各各部部门门在在预预算算编编制制过过程程中中出出现现的的各各种种矛矛盾进行协调解决。盾进行协调解决。4 4、汇汇总总编编制制总总预预算算，并并进进行行最最后后审审议通过，颁布实施。议通过，颁布实施。5 5、监监督督、检检查查分

9、分析析预预算算执执行行情情况况及及结结果果，督督促促各各部部门门协协调调一一致致地地完完成成预预算算所所规规定定的的目目标标和和任任务务，并并对对预预算算执执行行中中存存在在的的问问题题进进行行收收集集整整理理，为编制下一期预算准备资料。为编制下一期预算准备资料。（六）有效的全面预算管理实施的保（六）有效的全面预算管理实施的保障体系障体系1、业务流程的再造、业务流程的再造2、管理团队的形成与发挥作用、管理团队的形成与发挥作用3、财务执行力的培育、财务执行力的培育全面的计划预算体系全面的计划预算体系业务计划业务计划财务预算财务预算销售计划库存计划生产计划采购计划设备投资计划设备维修计划专项计划人

10、力资源计划成本计划费用预算资金预算资产负债预算损益预算各计划预算之间存在者因果关系和联动关系，完整的模拟和反映出企业未来一段时期内的经营状况。收 入费用与成本现金流量利 润专 项 预算内容预算内容预算内容预算内容主要业务流程主要业务流程预算执行与控制预算执行与控制预算编制预算编制基础设置与样表管理基础设置与样表管理预算分析预算分析三、预算系统的哲理三、预算系统的哲理（一）预算管理是一种新的管理控制模式（一）预算管理是一种新的管理控制模式学会思考与学习学会思考与学习学会承诺与负责学会承诺与负责学会自觉与自律学会自觉与自律最终积淀为企业的核心竞争力最终积淀为企业的核心竞争力 全面预算管理：管理控制

11、的关键环节战略与目标战略与目标预预 算算计划与资计划与资源配置源配置员工激励员工激励评价与适应评价与适应管理控制系统管理控制系统（二）管理控制与全面预算管理之间的内在逻辑（二）管理控制与全面预算管理之间的内在逻辑公司战略执行的有效工具公司战略执行的有效工具资源合理配置的手段资源合理配置的手段业务流程的行为规范业务流程的行为规范绩效管理的依据绩效管理的依据1.公司战略有效执行的工具公司战略有效执行的工具战略制定战略制定预算制定预算制定预算实施与评价预算实施与评价公司战略公司战略预算分析预算分析与奖惩与奖惩预算实施预算实施年度预算年度预算战略预算战略预算资源资源能力能力管理队伍管理队伍行业和行业和

12、外部环境外部环境优势优势机遇机遇威胁威胁劣势劣势预算预算分析分析反馈反馈报告报告预算预算调整调整预算预算执行执行预算预算编制编制组织组织保证保证全面全面预算预算管理管理集团公司战略集团公司战略CC产业战略产业战略B B产业战略产业战略A A产业战略产业战略薪酬计划薪酬计划行业部行业部产品分部产品分部集团战略集团战略集团财务目标集团财务目标产品分部发展战略产品分部发展战略行业发展战略行业发展战略确定未来确定未来2年年财务预测财务预测未来未来3年年财务预测财务预测制定未来制定未来3年年生产、销售、生产、销售、投标的滚动计划投标的滚动计划总部汇总后与财务目标总部汇总后与财务目标相比较，多次循环相比较

13、，多次循环确定下年度预算确定下年度预算 报董事会批准报董事会批准行业部、行业部、产品分部、产品分部、报告单位讨论、报告单位讨论、修正通过？修正通过？董事会董事会YESNO修订YESNO2、预算的资源优化配置观念、预算的资源优化配置观念 企业对资源的责任：对资源的最佳配置 实现资源所有者利益最大化企业对资源所有者责任的基础企业对资源所有者责任的基础-受托契约责任受托契约责任 通过预算编制实现二次资源配置通过预算编制实现二次资源配置预算是企业配置资源的最佳手段预算是企业配置资源的最佳手段预算以经营目标为起点，投入产出为目的 供 应市 场财 务 与 成 本 控 制 （资金流/业务流）资金流入资金流出

14、供应信息/物流/增值流/业务流原材料采 购半成品 产成品需 求市 场分销商商 品加 工装 配销 售产成品 企业（资金）企业（物料）需求信息/业务流运输仓库运输仓库搬运存储搬运存储搬运存储运输仓库全全 面面 预预 算算 管管 理理业业 务务 预预 算算资资 本本 预预 算算现现 金金 预预 算算预预计计利利润润表表预预计计资资产产负负债债表表管管理理费费用用预预算算通过预算控制实现资源的最佳运用通过预算控制实现资源的最佳运用 货币计价的一切资源均为预算控制对象只有纳入预算的资源才可进入运作进入运作的资源应接受实际审核跟踪重要投入资源的过程和产出通过发散配置和收敛控制通过发散配置和收敛控制,保证投

15、入资源的使用对目保证投入资源的使用对目标的趋向标的趋向企业企业企企业业预预算算目目标标企业预企业预算算资源二次优化配置（发资源二次优化配置（发散）散）资源运作的收敛控资源运作的收敛控制制（三次配置）（三次配置）宝钢预算蓝皮书预算总说明总预算预算分册损益预算损益预算现金流量预算现金流量预算资本性支出预算资本性支出预算销销售售量量销销售售收收入入销销售售成成本本期期间间费费用用投投资资收收益益营营业业外外收收支支其其他他业业务务利利润润其其他他现现金金流流入入现现金金流流出出分分项项目目预预算算分分部部门门预预算算工工程程建建设设长长期期投投资资更更新新改改造造利利润润分分配配债债权权债债务务存存

16、货货其其他他资产负债预算资产负债预算期期间间费费用用预预算算制制造造成成本本预预算算专项预算/部门预算宝钢年度预算制度体系及框架宝钢年度预算制度体系及框架 3、预算是经营过程的价值控制（业、预算是经营过程的价值控制（业务流程价值控制）务流程价值控制）预算编制（资源的价值配置）预算编制（资源的价值配置）预算控制（资源的价值控制）预算控制（资源的价值控制）预算结果（资源的投入产出）预算结果（资源的投入产出）经营过程经营过程投入产出过程投入产出过程价值链预算线预算线预警线预警线整改线整改线预警线预警线整改线整改线业务流程的预算价值特征业务流程的预算价值特征4.绩效管理的依据绩效管理的依据公司应朝哪个

17、方向走？公司应朝哪个方向走？我们怎样才可以到达那里？我们怎样才可以到达那里？我们需要在哪些我们需要在哪些方面做得成功？方面做得成功？我们用什么样的我们用什么样的指标来评估？指标来评估？愿景愿景战略战略关键成功因素关键成功因素关键成功驱动力关键成功驱动力财财务务维维顾顾客客维维流流程程维维学学习习成成长长维维战战 略略预算体系预算体系财务预警财务预警绩效考评绩效考评KPIBSC薪酬制度薪酬制度CSFCSF的预算控的预算控制线制线波动区域波动区域预防预防校正校正关键战略性价关键战略性价值驱动因素值驱动因素以以CSFCSF及其波动及其波动为基础为基础长期与短期兼长期与短期兼顾顾（三）预算是内部管理控

18、制的切入点（三）预算是内部管理控制的切入点1、预算的管理支持系统 2、制度系统化,以预算为控制支点 3、预算控制对利润的贡献（四）防止欺诈的控制工具1、预算系统设计控制2、预算编制阶段的控制3、预算执行过程控制 （五）（五）、预算以过程控制为核心预算以过程控制为核心 收入最大化 开源1、利润最大化 成本最小化 节流2、预算管理的几种模式（出发点不同）利润导向、销售导向、成本导向、现金流导向？3、问题：开源、节流哪个更重要、或更侧重于哪个？预算管理如何确定应用那种模式？环境、机制、前后 下级单位下级单位上级单位上级单位指标制定指标制定预算编制预算编制指标下发指标下发指标制定指标制定预算编制预算编

19、制预算执行预算执行预算分析预算分析预算执行预算执行预算分析预算分析公司预算的流程公司预算的流程做好预算管理的关键没有好的企业机制、没有各部门的紧密配合是不可能做好全面预算管理的。全面预算管理是在全面考验企业机制、人员素质、管理水平。实施全面预算管理可以有效的改善企业机制、提高员工素质、提高管理水平。利润导向、收入导向、成本导向、现金流导向的选择。利润导向最基础。现金流导向外控因素最大。针对不同的部门预算指标确定和考核的原则一 收入最大化：开源部门的考核 1 收入最大化：结果考核、过程控制2 相对？比较低的成本 结果导向二 成本最小化：节流的部门的考核1 满意服务 协作关系。行为考核，做好本职工

20、作，协助其他部门工作。2 最低的成本。结果考核年度计划的保证实施战略、预算、计划和目标区别？工作（预算管理）实现的管理活动1 计划：2 实施：3 检查：4 总结：计划 目标、措施、时间目标的来源 公司目标的确定是关键1 战略转化 利润：利润达到500万2 标杆超越 找到参照企业或参照数据，数据对比提出。同行一流企业、上市、500强等。3 历史加成 在原来基础上提高或减少10%，这里要综合分析市场、政策等外部因素。措施：如何达到。组织、人、财、物、方法时间：进度、完成时间。可能出问题的地方？确定目标的原则1 不能太高2 不能太低3 目标分阶段4 对应于奖惩5 目标的灵活性6 目标的公平性实施：现

21、实中我们更多的关注于制定预算，忽视了他能否实行1 公司目标到部门目标 针对不同的对象采用分权式或集权式的方法分解目标。分权式：下级根据部门目标结合岗位特点确定岗位目标。集权式：由上级直接确定。2 上级如何做？3 下级如何做？可能产生问题的地方？检查：过程控制的手段，结果的错误往往是过程的失控。1 会议2 询问3 追踪4 参与可能出问题的地方？总结：1 实施考核 考核成败在于考核的前期工作2 考核面谈 3 奖优惩劣 规避一定的误差4 分析提高、持续改进。注意：预算管理的成功在于若干轮预算的PECA才能真正完善。预算调整预算调整结果原预算诊断优化预算调整体现的是活管理新版预算几个需要注意的问题1

22、预算管理真正有效实施在于全员共同努力2 没有好的企业机制无法发挥出预算管理的效力。3 财务人员的角色。4 预算管理仅是手段，不是目的。不能把企业搞的一片混乱。5 先思想后行动。先外围后核心。先试点后实行。先领导后下级。第二讲第二讲 预算编制基本技术与方法预算编制基本技术与方法一、预算的编制类型一、预算的编制类型市场进入期资本预算为重点市场成长期销售预算为重点市场成熟期成本预算为重点市场衰退期现金流量为重点销售预算销售预算成本预算成本预算现金预算现金预算预计资产负债表预计资产负债表预计损益表预计损益表长期销售预测长期销售预测期间费用预算期间费用预算资本预算资本预算销售为起点销售为起点目标成本目标

23、成本直接人工直接人工目标成本分解目标成本分解直接材料直接材料制造费用制造费用平衡平衡预算平衡预算平衡销售收入预算销售收入预算利润预算利润预算预算起点预算起点成本为起点成本为起点现金流量起点模式现金流量起点模式现金流入-现金流出=现金净流量公司资金管理模式资金集中管理的解决方案资金集中管理的解决方案资金均衡、有效的流动是集团生存和发展的基础。资金集中管理的目的资金集中管理的目的a加速资金周转，提高资金使用效率加速资金周转，提高资金使用效率a合理利用集团内的闲散资金，保证资金利用的有效性。集中资金于企业的优势领域。a控制资金的支付，保证资金利用的合理性。a及时发现资金缺口，灵活筹集调配资金，降低资

24、金成本及时发现资金缺口，灵活筹集调配资金，降低资金成本.筹资投资活动所筹资投资活动所产生的资金流量产生的资金流量日常经营日常经营应收管理应收管理应付管理应付管理报账中心报账中心筹资投资筹资投资票据管理票据管理现金流量现金流量经营活动所产生的资金流量经营活动所产生的资金流量长期计划长期计划销售计划销售计划生产计划生产计划采购计划采购计划费用计划费用计划损益表损益表现金流量表现金流量表资产负债表资产负债表资金流入资金流入资金流出资金流出资金流出资金流出投资计划投资计划短期预测短期预测资金流入资金流入销售定单销售定单应收款应收款应收票据应收票据存款到期存款到期经常性收入经常性收入资金流出资金流出采购

25、定单采购定单应付款应付款应付票据应付票据贷款到期贷款到期经常性支付经常性支付资金管理的整体方案资金管理的整体方案现金流入流出项目从当前日期开始，以天/周为单位在时间轴上展开10月1日10月2日10月3日，经营类流入，经营类流出，小计投资类流入，投次类流出小计，资金预测资金预测支持资金管理的几种组织模式支持资金管理的几种组织模式a结算中心模式:a内部银行:a财务公司模式:近几年，随着经济改革向更深次发展，许多大型集团在探索将包容于财务管理范畴的资金管理从传统的财务管理中分离出来，重新分别界定财务管理与资金管理的内涵，并成立两个相对独立的职能机构：财务部与资金结算中心（或企业内部银行），以适应企业

26、管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心的财务与会计改革思路。国务院、省委、省政府对这一作法给予充分肯定（国办发200064号文件、粤府199652号文件、财政部财工字（1997）346号文件等。）结算中心模式结算中心模式结算中心模式结算中心模式结算中心结算中心商业银行商业银行分公司分公司A A分公司分公司B B分公司分公司X X分公司在结算中心开户结算中心统一在银行开户商业银行商业银行a结算中心是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付或者往来结算的专门机构。a结算中心一般是一个独立的财务核算主体。a主要职能：结算中心模式结算中心模式资金结算职能。负责集团各成员单位日常的往

27、来结算。资金调控职能。对资金活动的流量与流向、合理与合法、时间等实施日常调节与控制资金管理职能。通过资金管理达到既满足企业集团内部各成员单位相对独立的资金活动，又必须服从集团资金管理的整体要求。资金筹措职能。向银行或其它金融机构筹措公司所需的资金信贷职能。用调剂出来和筹措回来的资金以银行信贷方式发放给结算成员单位,并计算各公司相应的资金占用成本或者利息收入。1、营业预算、营业预算（1）销售预算销售预算（2）生产预算生产预算 直接材料预算直接材料预算 直接人工预算直接人工预算 制造费用预算制造费用预算 期末产成品存货预算期末产成品存货预算（3）销售成本预算销售成本预算（4）销售及管理费用预算销售

28、及管理费用预算二、全面二、全面预算预算的的基本基本组成组成2、财务预算、财务预算财财务务预预算算量量化化了了企企业业管管理理层层对对未未来来收入、现金流量及财务状况的预期，包括：收入、现金流量及财务状况的预期，包括：（1）现金预算表现金预算表（2）预计收益表预计收益表（3）预计资产负债表预计资产负债表3、资本支出预算、资本支出预算预计损益表预计资产负债表预计现金流量表全面预算经营预算财务预算资本预算业务收入运营成本费用业务收入对外投资及投资收益固定资产投资其它业务收支现金流量预算营业外损益资产负债财务收支预算投资收益预算编制模式自下而上式（参与型预算）自上而下式（强制型预算）协商型预算将预算作

29、为目标三、预算的编制方法可以根据不同的预算项目，分别采用相应方法进行编制。主要方法有：l固定预算l弹性预算l滚动预算l零基预算固定预算固定预算是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预 算项目。弹性预算弹性预算是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执 行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。根据可预见的不同业务活动水平，分别规定相应目标和任务的预算。滚动预算滚动预算性质l又称“连续预算”(Continuous Budget)，是一种经常稳定保持一定期限(如一年)的预算。基本特点l凡

30、预算执行过一个月后，即根据前一月的经营成果结合执行中发生的变化等新信息，对剩余十一个月加以修订，并自动后续一个月，重新编制新一年的预算，从而使总预算经常保持十二个月的预算期。滚动预算图例滚动预算图例零基预算零基预算零零基基预预算算比比之之传传统统的的预预算算编编制制的的不不同同之之处处在在于于：它它不不以以现现有有费费用用水水平平为为基基础础，而而是是如如同同新新创创办办一一个个机机构构时时一一样样，一一切切以以“零零”为为起起点点，对对每每项项费费用用开开支支的的大大小小及及必必要要性性进进行行认认真真反反复复分分析析、权权衡衡，并并进进行行评评定定分分级级，据据以以判判定定其其开开支支的的

31、合合理理性性和和优优先先须须序序，并并根根据据生生产产经经营营的的客客观观需需要要与与一一定定期期间间内内资资金金供供应应的的实实际际可可能能，在在预预算算中中对对各各个个项项目目进进行行择择优优安安排排，从从而而提提高高资资金金的的使使用效益，节约费用开支。用效益，节约费用开支。预算预警预算预警a 重大事件、例外事件重大事件、例外事件vsvsa 与任何电子邮件系统相连与任何电子邮件系统相连 a 自动提示信息自动提示信息四、预算管理控制的责任分解组织架构的选择责任中心的划分预算管理机构的健全建立完善的资金结算体系和核算体系建立完善的资金结算体系和核算体系 预算的执行与控制预算控制预算控制资金控

32、制资金控制预算审批预算审批预算调整审批预算调整审批预算调整条件预算调整条件反反馈馈控控制制反反馈馈报报告告预预算算执执行行预预算算调调整整预算反馈预算反馈确定预算单位(1)划分预算类型-盈利性单位：如制造车间、运输车队；-资金占用单位：如采购、仓储、销售；-专项经费单位：如研发、技改、中试；-费用单位：如行政职能部门；-差额预算单位：如内部福利机构。(2)划分计价类型-成本类价格，如原辅材料、燃动、工器具、备品备件、低值易耗品；-内部转移类价格，如半成品、产成品；-计划类价格，如维修、运输、后勤服务。-4-预算运作计划体系预算编制人员的误解：预算编制人员的误解：l战略由公司领导负责战略由公司领

33、导负责l运作计划由部门经理负责运作计划由部门经理负责l我们可不明白领导的想法我们可不明白领导的想法l编制预算只需凭以往的经验，一般八九不离十吧！编制预算只需凭以往的经验，一般八九不离十吧！现状现状l运作计划与预算处于割裂状态运作计划与预算处于割裂状态建议建议l在预算启动会议之前，公司管理层应根据公司战略及跨年度的战在预算启动会议之前，公司管理层应根据公司战略及跨年度的战略行动计划，提出本年度战略目标和公司运作计划，并在预算启略行动计划，提出本年度战略目标和公司运作计划，并在预算启动会议时下达动会议时下达各部门在预算编制时，部门经理首先根据下达的公各部门在预算编制时，部门经理首先根据下达的公司运

34、作计划编写本部门的部门运作计划，作为预算司运作计划编写本部门的部门运作计划，作为预算编制的依据；编制的依据；部门预算编制小组依据部门运作计划编制详细预算；部门预算编制小组依据部门运作计划编制详细预算；部门经理对预算数据的合理性进行研判，并相应修部门经理对预算数据的合理性进行研判，并相应修改部门运作计划；改部门运作计划；确保预算与运作计划协同一致确保预算与运作计划协同一致克服凭经验编制预算的问题克服凭经验编制预算的问题投资中心投资中心利润中心利润中心利润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心划分责任中心划分责任中心变动费用、固定费用、可控费用、预算外费用、计

35、划收入、计划利润总公司分公司（机关、子公司）部门班组岗位预算责任分解利润、产品、质量、安全生产总公司领导分公司（机关、子公司）部门领导班组员工预算控制流程及权利分配公司权利分配职能部门财务/CFOCFO/CEO财务/CFOHR预算目标预算编制预算控制预算调整预算分析预算考核预算执行部门/财务预算流程 预算反馈报告系统预算反馈报告系统预算分析与评估体系预算分析与评估体系l目前存在的问题：目前存在的问题：公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，而没有进行有效的预算分析。而没有进行有效的预算分析。l解决方案解决方案通过预算分析通过预算分析l对差异进行分解和

36、细化，从数据上挖掘到差异的最底对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层层l结合企业的全面经营分析，从经营的角度寻找产生差结合企业的全面经营分析，从经营的角度寻找产生差异的根源异的根源预算分析与评估体系预算分析与评估体系预算分析与评估体系的方法：预算分析与评估体系的方法：l因素分析法因素分析法沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效地算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效地为管理决策提供支持为管理决策提供支持l月度经营分析会议制度月度经营分析会议制度预算分析与经营分析的有机结合预算分析与经营分析的有

37、机结合预算分析与评估体系预算分析与评估体系预算分析与评估体系的方法：预算分析与评估体系的方法：l因素分析法因素分析法沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效地算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效地为管理决策提供支持为管理决策提供支持l月度经营分析会议制度月度经营分析会议制度预算分析与经营分析的有机结合预算分析与经营分析的有机结合预算分析与评估体系预算分析与评估体系月度经营分析月度经营分析l目前存在的问题目前存在的问题财务人员面对有问题的数据即使电话打遍业务部财务人员面对有问题的数据即使电话打遍业务部门，

38、也很难发现问题的症结。门，也很难发现问题的症结。业务部门最了解业务发展情况，让步了解业务的业务部门最了解业务发展情况，让步了解业务的财务部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题财务部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实质。实质。l解决方案月度经营分析解决方案月度经营分析月度经营分析月度经营分析各部门需要根据财务部提供的详尽的预算分析数各部门需要根据财务部提供的详尽的预算分析数据，对本部门上月的经营情况进行分析，从经营据，对本部门上月的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因，并生出解决方的角度分析预算差异产生的原因，并生出解决方案；最终，各部门的经营分析报告有专人汇总成案；最终

39、，各部门的经营分析报告有专人汇总成为经营分析报告，提交月度经营分析会议进一步为经营分析报告，提交月度经营分析会议进一步商讨确定应对的管理行动方案。商讨确定应对的管理行动方案。预算分析与评估体系预算分析与评估体系预算评估预算评估l目前存在的问题：目前存在的问题：编一套，做一套编一套，做一套l原因：原因：未将预算完全纳入考核体系未将预算完全纳入考核体系没有真正追溯预算的合理性及必要性没有真正追溯预算的合理性及必要性对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施的考核措施预算分析与评估体系预算分析与评估体系预算评估的对策：预算评估的对策：l设计一套预算

40、管理考核方案，针对全面预算管理的各个关设计一套预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标。键环节，设定相应考核指标。收入完成收入完成费用节省费用节省预算编制错误预算编制错误预算调整次数等进行全面、系统考核预算调整次数等进行全面、系统考核l结果结果控制和降低控制和降低“实际数与预算数大相径庭实际数与预算数大相径庭”的可能性，提高的可能性，提高预算的严肃性预算的严肃性预算控制的考评与激励考评原则：目标原则、激励原则、时效原则、例外原则、分级考评原则。激励原则：经营者奖、效益奖、节约奖。冷静思考全面预算管理之阻力冷静思考全面预算管理之阻力费时费力费时费力“手段手段”与与“目标目标”之间经常本末倒置之间经常本末倒置讨价还价，老实人吃亏讨价还价，老实人吃亏缺乏灵活性缺乏灵活性执行阻力很大执行阻力很大建立完善的预算系统过程缓慢建立完善的预算系统过程缓慢l“三年上路三年上路”论论成功率低成功率低l一份国际报告指出，许多好的管理方法，如一份国际报告指出，许多好的管理方法，如TQCTQC、ERPERP、PPRPPR在在企业的成功率不到企业的成功率不到50%50%