项目副经理岗位标准化工作内容（市政专业）10.docx

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1、项目副经理岗位标准化工作内容（市政专业）10项目副经理 岗位标准化工作内容（市政专业）岗位基本信息 岗位名称 项目副经理所属部门 项目经理部干脆上级 项目经理、书记分管下属 项目部相关职能部门任职资格 1. 大专及以上学历； 2. 具有工程序列中级以上职称，持有一级建立师证书； 3. 三年以上下一岗位层级任职年限。任职要求 能 力要求 1. 具备丰富的项目管理学问、市政专业学问和工作阅历，熟知工程设计图纸、施工规范标准及要求，能全面主持工程实施。2. 具备较强的决策、领导实力，针对不同的问题、方案，能有不用的决策方法进行解决，同时拥有较强的领导实力，使团队中每个成员都发挥自身最大价值。3. 具

2、有较强的组织、协调和交际实力，能很好的与参建各方进行沟通，协调与各方之间的关系。4. 具备较强的平安意识，具备较强的平安生产学问，能熟知工程平安隐患，有效避开平安事故。5. 有较强的的业务拓展实力，能依据当地政策、局势，以及与各方关系，主动拓展市场，为公司承接新项目主动做贡献。知 识要求 1. 相关技术学问：市政工程制图、测量技术、水力学、土力学、工程力学、材料力学、建筑市政工程、市政设计、路基路面工程技术、市政管道检测技术、道路检测技术。2. 相关专业规范：城镇道路工程施工与质量验收规范；建筑地基工程施工质量验收标准；市政构筑物工程施工及验收规范；埋地用聚乙烯(PE)结构壁管道系统；市政管道

3、施工及验收规范；市政管道工程及附属规范；球墨铸铁单层井盖及踏步施工；室外排水设计规范；城市工程管线现场设计规范；建设工程文件归档规范附条文等等；以及施工当地相关技术规范，例如：广东省建筑地基基础检测规范；广东省建筑地基基础设计规范；广东省建筑地基基础技术规范。3. 熟识各类当地施工管理、指挥部门、业主单位、质监站、行业协会下发的有效的会议纪要，文书文件等等。岗位职责描述 整体职责描述：项目副经理是项目经理的助手，帮助项目经理、项目书记进行日常工作的开展，并依据项目领导班子职责分工，分管工程部、材料部，协管财务部、商务部等部门，其整体职责主要为：1. 当项目经理暂离时，由项目经理指定的项目副经理

4、行使项目经理职权； 2. 全面领导分管范围内的工作，指导分管部门详细落实各项任务指标；负责对分管、协管部门内各项工作的监督检查，检查和考核分管部门员工的工作，客观评价其表现，并对员工的教化、培训提出奖惩、运用建议； 3. 帮助项目经理做好合同、财务、预算的管理工作以及帮助书记做好项目部职工生活等各项日常工作，按期向项目经理、书记反映有关问题； 4. 负责组织实施公司管理体系相关文件和指挥生产，处理日常施工中的调度、协调工作，随时解决施工过程中的平安、质量、环境、进度等问题； 5. 完成公司及领导交办的其他工作。平安职责描述：1. 对本项目部的劳动爱护和平安生产负干脆领导责任。仔细贯彻执行国家及

5、上级部门颁发的劳动爱护和平安生产的法令、法规、标准、规范和制度。依据项目平安保证安排负责项目平安保证安排措施、岗位职责、操作规程、各种平安专项方案的编制审核工作，并常常留意督促检查。2. 协调平安保证体系运行中的重大问题，组织召开平安生产工作会议。3. 定期组织管理人员进行平安操作规程和平安规章制度的学习，抓好平安生产教化工作。4. 实施现场管理标准化，确保操作现场工作环境不影响施工平安。5. 组织平安设施的验收，帮助上级部门对工程项目的平安检查和督促。负责平安设施所需的材料、设备及设施的选购安排的审核及批准。6. 坚决贯彻五同时，在安排、布置、检查、总结、表彰生产及行政工作的同时，做好平安生

6、产的安排、布置、检查、总结、表彰工作。要把平安生产列入主要议事日程上，在平安与生产进度发生冲突时，首先要听从平安，以安排支配消退一切担心全因素，并要付诸实施。7. 做好施工现场平安生产检查工作，落实整改三定措施。8. 处理一般工伤事故，帮助处理重大工伤、机械事故，处理事故遵循四不放过原则，并实行有效整改措施，防止发生重复事故。9. 对分包单位制定例会制度，建立会议纪要，并发放给有关人员。详细职责描述：项目副经理除应在项目经理、项目书记领导下完成本职任务外，还应全面领导所分管部门的日常工作，指导其详细工作落实，确保分管部门整体工作的正常开展。并仔细贯彻执行国家方针政策以及行业有关规定，严格遵守公

7、司各项规章制度，仔细履行工作职责。其详细职责如下：1. 项目副经理是项目经理的助手，仔细贯彻国家颁发的有关法律、法规、上级有关规定和公司管理方针管理目标和指标，协作项目经理、项目书记做好项目管理各项工作； 2. 负责组织实施公司管理体系相关文件和指挥生产，处理日常施工中的调度、协调工作，随时解决施工过程中的平安、质量、环境、进度等问题； 3. 主持和召开工程生产例会，并按期向项自经理报告施工生产中的问题； 4. 帮助项目经理做好合同、财务、预算的管理工作以及项目部职工生活等各项日常工作，按期向项目经理反映有关问题。5. 参加项目施工组织设计、施工方案、进度、质量、平安等相关文件的制定； 6.

8、在全面熟识图纸和设计要求，施工中留意质量第一的原则，不盲目指挥，发觉影响质量的不利因素，刚好实行处理措施； 7. 合理支配运用施工机械，充分发挥其应有的效益； 8. 主持并召开生产调度会，并按期向项目经理报告施工生产中的问题； 9. 参与图纸会审、工程施工组织设计及重大施工方案的探讨和审定，审定设计方案、设计图纸和设计文件，参加和审定主要材料及设备的选型，审核重大设计和工程施工合同，对项目设计方案和工程建设的重大技术问题进行审核把关，并提出合理的建议；10. 领导工程部组织编制月度、季度、年度工作安排和组织实施，并向公司领导及上级主管部门报告安排的实施状况，组织编制年度工作总结；11. 参与对

9、重大质量事故，重大平安事故的调查处理和审查施工单位编制的事故整改方案；12. 组织对重要分项工程、隐藏工程、结构试验的验收并进行审核，参与对重大施工技术问题的攻关和解决；组织人员审查竣工资料，参与单位工程及单项工程的初验，参加组织竣工验收； 13. 负责起草与工程相关的合同及材料、设备供货合同，组织与承包商、供应商进行合同洽谈、队伍考察等打算工作，主办项目的招标详细事宜，会同公司各部门做好工程招投标工作，向政府有关部门申办招投标手续； 14. 定期组织对各建设工程检查和对重要的分项工程抽查，刚好了解、发觉、处理问题，督促、指导做好工程平面管理、技术管理及工程技术资料的收集、归档工作；15. 完

10、成领导交办的其他工作任务。岗位操作规范 工 作流程 一、 筹备期 1、 、 投标阶段 接到公司领导指令后共同参加该项目的投标和协作设计人员做好施工图设计工作。2 、中标 项目打算阶段 （1）设计定稿后，主动组织相关人员对施工图进行二次内审，无异议后制定该项目所需的人力、材料、生产设备等安排，上报公司、项目经理审批后负责详细落实； （2）接到施工图纸后，领导预算员核定该项目的成本预算（填报成本核算表），并上报财务备案，以备公司的资金调配； （3）预算超概算或预算低于概算时需主动协作预算调整工作，参加探讨方案调整（EPC 项目特有）； （4）熟识本工程预算，了解本工程分部分项工程量，驾驭本工程材料

11、用量及材料预算价格并与市场价格作比较，为施工成本分析做打算； （5）接手项目后，学习与本工程有关的文件、规定、法规；参加领导组建项目人员机构，制定项目人员岗位分工责任，报分公司备案； （6）组织项目有关管理人员熟识建设工程施工合同，了解合同中的内容，应履行的义务责任，确定本工程的质量标准，创优标准；（7）依据合同要求组织编写施工现场进度安排、工程工期安排表，列出施工现场机械和材料安排表，并制定施工现场平面布置图；（8）协作公司选定施工队伍和参加制定施工劳务合同、施工现场管理制度、平安管理协议书； （9）组织有关管理人员现场考察，了解周边关系、地埋、地貌概括，解决施工用电用水等问题，并与建设单位

12、进行沟通；（10）组织材料部门、设备部门了解市场价格，制定现价格信息，供应资金运用安排，报财务部门备案，以备公司资金调配；（11）组织编制本工程风险规避安排，针对各节点各部位简单发生的风险做评估，制定应对安排； （12）组织施工现场临建搭设及平安防护围挡工作；（13）组织各职能部门制定项目部分包管理制度，包括奖惩制度； （14）组织有关人员依据建设施工合同、预算书、市场价格信息、周边因素评估做出安排利润，与工程处签订指标安排。二、施工期 （1）从进入工程现场（平安、技术质量交底）起，正式起先工程管理工作，在工程材料进场时必需到场核实，对施工现场的状况须按公司材料出库单和现场购买材料的状况逐项检

13、查，仔细记录，对不符合规定的，须当场令其整改。对进场材料的质量须严格地进行查验，由现场经办人确认签字，对质量不合格或不符合公司规定的品牌的材料，须上报公司将其更换； （2）合理支配各工种的进场时间，做到不窝工、不盲目；每天早定时召开项目部人员碰头会，主要解决前一天的遗留问题，部署当天工作；（3）每周定期组织全部分包单位召开现场协调工作会一次，主要解决各分包单位之间存在的问题，总结工作，同时支配部署下周工作； （4）负责对施工现场的全面管理。施工过程分部分项以及工程每一个细微环节均制定出具体的汇报、抽查制度，全面监控项目落实的全过程； （5）依据施工合同、施工图纸、国家法律法规、规范标准进行施工

14、，不野蛮施工，做到规范化施工，精细化管理，要求每道工序都要经过三检后方可上报监理验收，阅历收合格后方可进行下道工序的施工；（6）负责规范项目的场容场貌，文明作业，平安有序，整齐卫生，不扰民，不损害公众利益，不污染环境； （7）坚持召开项目例会和工地现场协调会；会议主要比照检查各种指标是否按编排安排落实，对没有按编排安排实施的单位刚好拿出整改措施；（8）督促相关人员主动对进场材料进行报验，并刚好进行见证取样，保证工程的质量；负责提前一周向公司上报材料运用安排，提前 1 个月向公司上报相关大型设备请购安排； （9）组织做好施工现场的施工签证的资料收集工作，并刚好的对签证进行签字；负责施工过程中隐藏

15、评定，以及资料抽查验收是否符合标准资料的要求；（10）定期向公司汇报施工现场的工程进展状况； （11）组织项目部对施工现场的质量、平安、文明施工进行巡检，发觉问题肯定要查明缘由，并责任到人、落实对施工分包方的奖罚措施；（12）施工过程中，负责和公司相关人员及工地技术人员进行技术沟通，刚好驾驭工程的全部细微环节。主动邀请上级主管部门对施工现场进行检查，并对提出的问题刚好的进行整改，并吸取阅历在今后施工中避开出现类似的状况；（13）在施工的各个阶段，要定期的对施工现场做成本分析，刚好驾驭施工现场的盈利与亏损状况； （14）组织技术员针对该工程共同起草制定该工程项目的施工方案(技术、平安施工方案、施

16、工进度安排等)，严格根据施工流程和工程质量标准组织施工； （15）进入施工现场后马上组织对施工场地的勘测，解决施工用电、用水、暂设等问题，并与甲方进行沟通（交换联系电话）； （16）在工程进行中，对工程的各项工序逐一进行检查，将项目副经理到场检查时间、当时的工程进度及工程质量检查状况记录在工程施工日志上。进场后应先进行成品爱护工作，即对工地现场的入户门、暖气、煤气表、电表等原有物品用爱护； （17）项目副经理在检查工地时，对施工现场的成品爱护工作须加强检查，并将检查结果记录在备注栏中，对成品爱护不符合规定的，要当场责令其整改； （18）项目副经理须刚好将工程的进展状况进行汇报，回答有关工程质量

17、方面的问题，将看法在工程施工日志上照实登记,并以书面的形式进行证明确认； （19）项目副经理应协调设计方案与现场详细状况的统一，刚好修改设计方案的不统一项； （20）项目副经理应在相关工序前 7 天提示相关责任部门购买材料进场（并填写材料申报表），备施工人员施工，若业主通过公司购买的材料，项目副经理经理应报告项目经理干脆通知公司材料相关人员按时将材料运到施工现场，并做好材料检查工作； （21）项目副经理要定期到现场进行检查，监督，刚好发觉问题，解决问题。对难以解决的问题要刚好上报项目经理解决； （22）现场负责人在分工时，应依据工人的技术状况合理的进行分工。项目副经理在管理工作中要做好工程日志

18、和总结阶段工作执行状况的检查，发觉问题马上解决，不留后患。三、 收尾期 （1）在工程完工后竣工验收前，项目副经理须按预验收制度对整体工程进行预验收，如工程不合格，须通知各专项施工队负责人验收状况，责令施工队马上整改，并将检查状况做相应的记录； （2）做好施工现场的成品、半成品的爱护措施； （3）在项目经理领导下详细负责竣工图、结预算书的编制工作； （4）监督、检查竣工资料整理归档状况，做好工程验收打算工作； （5）工程竣工后组织物资、设备、人员的撤出和入库； （6）领导预算员、设计、内业人员进行该项目的结算（审计）和资料上交工作； 协作做好工程整体移交打算，协作建设单位做好工程质量回访及工程返

19、修工作。常 见问 题处 理措施 1. 项目成本限制意识薄弱增加项目部施工管理人员全员、全过程、系统化成本限制意识。做到事前测算、事中跟踪限制、事后刚好评价分析。2. 合同 内容不严谨全面， 引起法律纠纷等问题劳务、专业分包合同中分包内容应全面、语言严谨；将综合单价结合工程实际做合理拆分，结合现场实际进度进行阶段性结算并支付工程款，避开超付。3. 材料成本难以限制材料供应合同中材料品牌、规格、验收标准、结算支付等内容应详尽明确，随时间变动的材料价格应在每次变动后刚好补充甲乙双方共同认价单，作为每期结算依据。4. 管理人员自身平安意识不强，平安管理力气薄弱加强项目部管理人员自身平安意识及平安管理实

20、力，以全员都是平安员的看法对待平安管理；精确分辨危急源并刚好解除。提升施工队伍平安意识及平安学问。组织施工队伍人员平安学问培训。加强施工过程中担心全行为的监管与惩罚力度。建立健全平安应急预案，做到反应快速、处置妥当、责任清楚、深刻总结，降低经济损失及法律风险。5. 工程进度滞后，项目管理费用偏高 因业主方缘由造成工程进度滞后的，刚好搜集证据主动索赔，以降低成本。因自身管理缘由造成工程进度滞后的，刚好订正自身管理缺陷，严格执行施工进度安排，合理匹配劳动力、物资材料、机械设备、资金等资源，通过夜间加班、增加施工人员、合理划分施工段等技术手段加快进度。6. 工程质量意识淡薄， 发生 质量问题加强项目

21、部管理人员全员质量意识，正确理解质量与效益的辩证统一观点。在规范允许的范围内合理节约。项目部责任到人、定人定岗，从原材料、劳动力、施工工艺、机械设备、检测、后期养护、成品爱护全过程跟踪限制，保证质量一次性验收合格，削减返工损失，维护公司良好形象。7. 项目部与公司沟通不畅项目部在重大问题决策前形成书面报告上报公司，经公司相关领导审核批准后实施；项目部设专人对工程进度、质量、平安、成本、收入、结算以及重大问题等状况定期向公司作书面汇报，以便公司领导刚好驾驭项目状况。8. 项目部内部各部门之间沟通不畅项目部内部各部门加强沟通协作，加强一荣俱荣、一损俱损的意识，实现资源共享、信息有效传递、刚好完整、步调统一，团结一样。9. 项目部与外部单位沟通不畅项目部与外部单位之间的往来文件应按合同及相关规定刚好发文并签收，保证资料的有效传递与实时跟踪。加强与外部单位对口部门和岗位人员工作沟通与感情沟通，便于工作顺当开展。10. 概算预算相差较大的问题（C EPC 特有）EPC 项目特点为限额设计，设计方案出来后需第一时间核对并组织进行预算编制。对比概算与预算结果确定，若概算超预算过多，则需优化方案降低预算；若预算低于概算较多，亦需优化方案，做足预算。为更好的进行预算限制，该项工作应在项目开展前期落实。