谈谈IT项目中的沟通管理.docx

《谈谈IT项目中的沟通管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《谈谈IT项目中的沟通管理.docx（6页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、谈谈IT工程中的沟通管理1前言在IT工程中，要做到一个工程迅速成功的完成，并能到达或者超过预先设计好的效果，是很不容易的，在完成所下 达的任务当中，设计好的蓝图跟具体的实诸于实践，既要有 规定统一的制定计划，还要有一套适时的监控执行方法，但 同时又不能扼杀了整个工程开发中的创造性和自主性，这 样，就必须有一个灵活而且容易使用的沟通方法的过程，从 而使一些的重要的工程信息时时最新，做到实时同步。在IT工程中，许多专家都认为：对于成功，威胁最大的 就是沟通的失败。与IT工程成功的三个主要因素分别为：用 户的积极参与，明确的需求表达，管理层的大力支持。而这 三要素全部依赖于良好的沟通技巧，特别是非信

2、息技术人 员。沟通的目标是及时恰当地创立、收集、发送、存储和处理 工程信息。标准工程沟通包括四个过程:沟通计划、信息传 递、实施报告和管理收尾。本文将谈谈一些本人在沟通管理实践中的一些经验。2制定沟通计划在工程立项后，第一步就要制定沟通计划，沟通 计划应包括以下内容：文档存储方式:在沟通计划中，首先要明确信息存储方 式，信息读写权限，用户信函、会议纪要、工作报告、工程 文档（需求、设计、编码、发布程序等）的存储位置。）、辅助 文档等。应该定义，以及相应的读写权限。为了收集和保存不同类型的信息，有必要制定和遵循规定的统一规章制度, 并将与工程有关的重要工作归档。联系方式:应有专门的小册子，记录工

3、程管理中所有相关 人员的联系方式，如工程组成员、工程组长、行政人员、技 术支持人员、座机、手机、职能等。在系统中，哪些应该一 一列出，这样才能简洁明了。最好有一些特殊人员的小标 志。能够一翻开宣传册就能同时知道所有相关人员的信息， 就是所谓的“知己知彼”。这样一来，很多平时需要费很大 劲的事情，在你养成的好习惯中就能轻松搞定。工作汇报方式：明确表达工程组成员对工程经理或工程经理 对上级和相干人员的工作汇报方式，明确什么时间，什么形 式。比方工程组成员对工程经理通过EMAIL发送周报；工程 经理对直接客户和上级按月通过EMAIL发月报的方式；紧急 汇报通过 及时沟通；每两周工程组进行一次当前工作

4、沟 通会议；每周同客户和上级进行一次口头汇报等等。统一的工程文件格式:统一的工程文件模板本身是正式管 理的一局部，因此需要统一各种文件模板，并提供编制指 南。沟通计划维护人：明确本计划在发行变化时，由谁进行 修订，并对相关人员发送。由于沟通计划是同很多人员有相关的，必须保证计 划是有相关干系人参于制订，并且保证沟通计划是相当 人员已经正解接收及理解。计划是用来执行的，而不是为计 划而计划束之高阁。3信息发送对于工程管理的信息正确传到达相应的人员，是相当重 要并有一定的困难的，经常发生的事情是信息发送人感到自 己把信息正确传达了，但实际的结果却是信息没有传到达或 是被错误的理解了。太多的人还是不

5、太习惯成堆的文件或者 通篇的E-MAIL传送的邮件，如果能利用非正式的方式或者是 双方会谈的方式来听取重要的信息，就来得又快又准确更能 让人接受，就象传统里的一纸书信在某些场合还是比任一现 代化的联系方式来得好一样，价值取向不同，沟通的方式也 就在使用效果上全然不一样了。我们在沟通中应遵循彼得.德鲁克提出的四个基本法那么: 沟通是一种感知沟通是一种期望沟通产生要求信息不是沟通我在学习和结合实践的过程中得到以下感受。3. 1沟通是一种感知沟通一定是双向，必须保证信息被接收者接到了。所有 的沟通方式，必须有回馈机制，保证接收者接收到。比方： 电子邮件进行沟通，无论是接收者简单回复”已收到、0K”

6、等，还是 回答收到，但必须保证接收者收到信息，并回 应信息已经接收到。信息收到必须保证理解是正确的，很多事情信息收到了，但被错误的理解了，很多信息是 传到达了，但却被错误理解了。比方：A工程经理对B工程经理说“今天我要去投标，不 过我这边的现在人手少，你那边可否抽些人过来帮我壮壮声 势”。B工程经理手中有一些程序员和系统分析员，而当前程序 员有些空闲人手，系统分析员今天正好有些紧急工作，但B工程经理错误理解为A工程经理需要的人是系统分析员，到 时协助辩论，所以回答“不行，今天正好有紧急工作，没有 方法帮助”。A工程经理只好另想方法。这些都是典型的误解。发送方的正确表达和接收方的正确 理解非常重

7、要。更简单的方式是，发送者发送信息，接收者 理解后再提炼再表达，但这种表达是在确认自己理解的同时 转述或执行的结果，而不是重复。3.2 沟通是一种期望在工程管理中，不同的利益相关者有不同的沟通需求。在具体的工作安排中，工程组成员想知道职位是否符合自 己的意愿等。上级应该知道接受者的期望，在向下级传达工 作安排的同时，他也应该知道他的愿望取向的问题，然后采 取相应的措施来调动他在工作中的积极性，从而促进他在工 作中的高效努力。在工程管理中，如果下属有逆反心理或工 作效率低下，就是一个工程经理沟通不当的失败例子。因 此，制定一个协调的沟通计划就更加重要了。但是工程经理的上级和客户更关心的是进度：时

8、间会不会 拖，本钱会不会加，质量会不会保证等等。对于工程经理来 说，需要立即反应时间，尤其是会出现工期延误、增加工程 本钱、出现质量问题迹象等情况时。，而且更需要提前汇 报，以便工程经理的上级和客户及时调整工作计划。3.3 沟通产生要求沟通是双向的，沟通必须符合接受者的利益，这样才有说 服力。这就需要双方有良好的沟通方式，尤其是良好的沟通可以到达双赢的目的。一致的沟通将有助于组织促进工程更 新。口头的沟通能力同时似乎又是职位提升的关键因素。于 是，沟通又必然的产生要求，比方：职位上成功，工程的早 日完成，对问题作出恰当的回应，小到假期薪金等等都要沟 通来到达目的。3.4 信息不是沟通在现在的信

9、息时代，要分清什么是交流，什么是信息，用 于交流的信息一定要清晰、简洁、醒目，以免沉入信息的海 洋。信息也可用于沟通，但信息过于的生搬硬套，一个文字 性的文件是并不能起到沟通的作用的，在工程中，工程经理 并不是想集中于信息中而是想了解工程里工作的人员，并与 之建立起相互信任的关系。而有效的发送信息，只能是依赖 于工程经理和工程组成员的良好的沟通技能。现在我们可以通过以上四条规那么进行有效沟通，从而到达 保证管理中信息有效沟通的目的。4实施情况报告实施情况报告一般有三种形式：定期报告，阶段审查, 紧急报告。定期汇报:就是向上级汇报特定时间内完成的工作量。在 实际的工程管理中，工程人员每周向工程经

10、理汇报，而客户 和工程经理的直接上级按阶段或按月汇报进度。从工程管理 的角度来看，定期工程报告的主要内容包括:现状如何？在什 么阶段？进步？目前有什么问题，请上级（用户）帮助解决？ 下周（下一阶段或者下个月）有什么计划等等。阶段评审：当工程到达一个重要的阶段或里程碑式的工程 开发阶段时，需要进行阶段评审。阶段评审的意义在于评审 当前的工程情况，迫使人们对自己的工作负责；评估可以提 前发现问题，并在初始阶段解决问题。但阶段审查也是最容 易产生争议的地方，主要针对问题严重性的分级。工程经理 或工程管理委员会必须在全面了解工程开展进度的情况下， 及时发现问题的关键点，从而切实解决问题的真正症结，进

11、而进行后续工程。紧急报告:如果发生事故，进行紧急报告。紧急报告包括 以下内容：目前发现的问题、相关影响、如何解决（使用了哪 些资源）、问题的紧急程度（何时需要反应）。在实际的工程管理过程中，质量管理的质保部还会进行质 量审核，分阶段提交质量审核报告。工程干系人接到实施情况报告后也应即时的进行反应，明确 报告已经成功接收到。并让工程干系人一道解决执行中的问 题。5管理收尾工程客户验收工程收尾期间客户将根据合同对工程进行验收，一般是对最终成果软件系统，工程文档操作手册、安装 手册、软件光盘、维护计划或维护手册进行 验收，双方将产生双方工程开发总结报告及工程总结 会议备忘录不同的人都有不同的见解，这

12、些报告都是极好 的资源，对未来工程的平稳运行有很大的帮助。5.1 过程文件归档工程组内部将对工程过程中的计划、需求、设计、源代 码、变更、会议纪要、客户信件等文档整理归档，为以后的 查询及参考作为一定的依据。工程档案常常在结束多年以后 还有用，良好的工程档案能为当前的工程节省时间和金钱， 有时还能对组织进行审计等快速提供有价值的信息。5.2 工程总结很多工程没有能进行很好的总结，推脱的理由有工程总 结时工程人员已经缺乏/不全、现在有新的工程要接没有时 间、写了没人看等等。这些理由全不是正确的，无论如何也 要进行总结，只能总结当前，才能提高以后。工程的成员应当在工程完成后，为取得的经验和教训写 一工程总结报告，总结在本工程中哪些方法和事情使项 目进行的更好、哪些为工程制造了麻烦、以后应在工程中避 免什么情况、那些事情应在后面的工程中坚持等等。为以后 的工程人员更好的工作提供一个极好的资源和依据。