2022年项目管理复习资料整理重点.docx

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1、精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_五、现代项目治理应用的特点学习好资料欢迎下载可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_必需面对顾客,力求让全部利益相关者中意.必需开发和利用新的治理工具.必需重新定义项目经理的作用,赐予他更多的权力,以使项目运行更有效.六、国际项目治理进展的三个趋向.项目治理的全球化: 主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目治理专业信息的国际共享.项目治理的多元化:行业领域及项目类型的多样性,导致了各种各样的项目治理方法,从而促进了项目治理

2、的多元化进展.项目治理的专业化: 突出表现PMBOKproject management body of knowledge的不断进展和完善、学历训练和非学历训练竞相进展、项目与项目治理学科的探究及专业化项目询问机构的显现.【练习案例】长江三峡工程建设项目治理神舟飞船项目治理北京奥运会项目治理世博会项目治理高铁建设项目治理其它建设项目治理以下各项活动那些是项目了？1 、开发和介绍一种新产品2 、合并两家制造厂3 、设计并制造说明书4 、支配一个演出活动5 、策划一个婚礼6 、发行一种新的一元硬币7 、使一个工厂5 年内现代化8、把的下室变成一间起居室9 、主持一次会议10、执行对污染的区的环境

3、清扫工作11、组织一次中学同学聚会12、演出一场周年纪念庆祝会13、创立一个车辆不得入内,只限行人活动的商业区14、给一次事故的受害者施行一系列外科手术15、在一次自然灾难后重建一座城市16、主持有 20 个亲戚参与的晚宴17、设计和执行一个运算机系统那么,怎样判定哪些是项目,哪些是非项目？如提高产品质量,建设一流高校,团队建设,提高劳动生产率等等,全部这些任务都不是项目.项目和非项目的关联是：一些非项目工作可以由多个项目构成.项目干起来需要钱,钱要增值需要找项目.从这一点来看,不管哪类项目,都可归结为投资项目.（）项目与日常运作的区分:企业内部开展的工作可以分为两部分：一个是日常运作,一个是

4、项目.日常运作和项目的主要区分在于：日常运作是连续不断和重复的,而项目是一次性和特殊的.案例 奥林匹克运动会: 人们期望能有一个在全球范畴内公正竞争的体育竞技场所与舞台,于是产生了奥运会 项目是需求的产物,这种需求源于市场、客户、社会进展及其他方面. 奥运会总是在肯定的时间期限内进行的 项目具有时限性,往往具有明确的起始与终止日期. 虽然奥运会每四年举办一次,但每次的时间、 的点、参与的运动员、 竞赛的项目都有所不同 项目具有特殊性,是一次性的活动. 运动会终止以后,运动员、教练员、媒体工作人员等都各自回国,奥运村闭村 项目具有暂时性. 奥运会既要表达公正、公正的竞赛规章,又要实现更快、更高、

5、更强的奥林匹克精神 项目具有目标性,是一项目标驱动的活动.胜利的项目治理,对项目团队、所使用的工具与技术以及工作流程这三个方面,有着严格的要求： 团队：要求实施项目的小组成员具有明确的目标及共同的价值观,自始至终亲密关注客户的要求,能与客户、供应商及分承包商实现共赢. 工具和技术：包括特的用于项目治理的工作分解结构、网络方案技术、责任安排矩阵、收益值分析技术以及一可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 1 页,共 18 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精

6、心总结归纳 - - - - - - - - - - - -学习好资料欢迎下载般治理过程中用到的方案、组织、掌握、沟通、勉励等技巧. 流程：包括项目治理过程,项目信息治理系统、项目变更掌握系统、项目阶段性审批程序、项目绩效评估过程等.项目治理的主要目标（ 1）满意项目的要求与期望:满意项目已识别的要求和期望满意项目尚未识别的要求和期望（ 2）满意项目利益相关各方不同的要求和期望项目治理的具体目标就是通过有效的使用与掌握人力、物力、财力、信息等项目资源, 确保项目在规定的时间内、批准的预算内,达到质量性能要求,最终使客户能中意的接受项目的交付结果.全部的项目都涉准时间、成本与质量性能这三个因素.不

7、同的项目,对项目的三大目标有不同的侧重.项目治理胜利与失败的界定假如一个项目在治理过程中作到了： 在规定的时间完成了既定的任务. 成本掌握在批准的预算范畴之内. 项目的交付成果满意客户或者相关技术性能要求. 项目主要利益相关者中意项目的执行过程.那么,我们就认为该项目的治理是胜利的,否就,项目治理就是失败的.项目治理失败的缘由： 对需求缺乏真正的懂得 没有对客户的需求进行沟通与识别,或者没有充分懂得客户的需求,导致项目的交付结果不符合客户要求,项目失败. 方案不够充分 假如项目方案是有实施项目以外的人员制定的.假如制定项目方案时数据不够充分、精确, 或者没有参考历史数据.假如项目方案不具备肯定

8、的深度,将都会导致项目的失败. 未按方案进行 或者由于项目方案过于粗浅,不值得去遵守.或者将方案置之脑外,使项目方案形同虚设,结果使项目执行缺乏相应的指导工具,导致失败. 人事方面的缘由项目任务无人负责.领导不力.责任安排不清,相互推诱扯皮,也会导致项目的失败. 团队协作方面的缘由 项目小组成员没有把自己视为团队中的一员.沟通不畅.协作不够.勉励不足,同样简洁导致项目的失败. 高层治理者方面的缘由 治理者不能供应相应的资源.没有给项目经理明确的授权.支持力度不够, 或者拒绝接受现实.现存的组织结构方式不支持项目治理模式.制度不全,都会导致项目的失败.项目治理过程一般由启动过程,方案过程、执行过

9、程、掌握过程和终止过程构成.项目生命期是一次性的过程,项目治理过程就不然,项目治理的五个过程贯穿于项目生命期中的每一个阶段,并按肯定的次序进行,其工作强度也有所变化.启动过程接受上一阶段交付的成果,经分析争论,确认下一阶段可以开头,并提出对下一阶段的要求,方案过程依据启动过程提出实施结果与方案的偏差.掌握过程依据实施报告制定掌握措施.方案、执行、掌握三个过程往往要反复循环,直至实现该阶段启运过程提出的要求,才能终止这一阶段.（ 1）项目阶段特点: 1）项目阶段完成以可交付成果为标志,可交付成果是可以度量、可以核实的工作成果.当项目阶段完成时,其可交会成果可以是一个也可以是多个,如可行性争论阶段

10、的可交付成果可行性争论报告,项目施工阶段装饰工程的可交付成果是铺装好的的面、安装好的门窗、粉刷好的墙面等.2）审查交付物是项目阶段终止的标志.审查交付物的目的是确定项目是否可以进入下一阶段.3）用事先确定的标准衡量交付物.衡量不同的可交付成果标准是不同的,因此,在每一阶段开头前就应明确用何种标准 项目治理组织的特点:更强调项目负责人的作用、强调团队的协作精神、具有更大的敏捷性可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 2 页,共 18 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料

11、word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -学习好资料欢迎下载职能式项目组职的优点主要有：（ 1）有利于企业的技术水平的提升（2）资源利用的敏捷性与低成本（3）有利于从整体和谐企业活动1和谐的难度 2 项目组成员责任淡化项目型组织的优点主要是：（ 1）项目经理对项目全权负责.（ 3）项目式组织可以储备某些方面的技术专家.（ 4）目标单一,团队精神得以充分发挥.（5）权力的集中使决策的速度得以加快.（ 6）命令的和谐一样（只有一个上司）.（ 7）项目式组织从结构上来说简洁敏捷,易于操作,在进度、成本和质量等方面的掌握也较为敏捷.（ 1）资源重复. （ 2）需要提前储备一

12、些关键资源.（ 3）项目组成员要求是全才,对人力资源要求高.（ 4）简洁造成组织规章制度执行上的不一样性.（ 5）项目成员与其他部门之间却有着较清晰的界限.这种界限简洁引起不良的冲突和竞争. （ 6）项目成员缺乏一种事业的连续性和保证.矩阵型组织2、适用于同时承担多个项目的企业.3、优点：（1）将职能与任务很好结合在一起,既可满意对专业技术的要求,又可满意对每一项目任务快速反应的要求（ 2）充分利用人力及物力资源.（ 3）促进学习、沟通学问.4、缺点：（ 1）双重领导. （ 2）各项目间、项目与职能部门间简洁发生冲突.（ 1）项目组成员不易治理组织结构优点缺点狭隘、不全面可编辑资料 - - -

13、 欢迎下载精品_精品资料_职能式项目式矩阵式没有重复活动专业职能优异能掌握资源向客户负责能有效利用资源职能全部专业学问可供全部项目使用促进学习、沟通学问沟通良好.留意客户反应迟钝 不留意客户成本较高项目间缺乏学问信息沟通双层汇报关系需要平稳权力可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_组织结构特点职能式没有项目经理,没有项目联络人没有项目经理、但有一个队员可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_弱矩阵式矩阵平稳矩阵式式扮演项目联络人的角色没有专职的项目经理,但是有一个队员扮演项目经理的角色可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_强矩阵式有专职的项目经理,但是无专用的项目资

14、源可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 3 页,共 18 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -学习好资料欢迎下载项目式有专职的项目经理,项目有专用的项目资源项目办公室 projectoffice 是一个对项目经理供应支持的办公室.项目办公室也称项目治理办公室project management office, PMO 或项目支持办公室 project support office , PSO）.项

15、目办公室对项目的支持活动包括：进度方案编制,成本估算,供应软件、模板、工具、方法以及项目治理培训等.执行组织同时进行多个项目时,项目治理办公室对各个项目进行治理、和谐,并供应支持.有效项目团队特点：目标懂得清晰、职责和角色期望明确、目标导向、高度合作互助、高度信任、良好的信息沟通、高度的凝结力与民主气氛、学习是一种常常化的活动、团队有效工作的障碍、目标不明确、职责和角色期望 不明确、项目结构不健全、缺乏沟通、领导工作不利、项目团队成员流淌、不良行为怎样才能使 “团队 ”成员全身心投入于项目“团队 ”？成员沟通常常化,使他们感觉团队的存在、确保参与团队可以实现成员需要、使每个成员知道项目的重要性

16、,每个成员不期望成为“失败者 ”、全部成员共享团队目标,“一只老鼠坏一锅汤”、使团队中的竞争减低到最小,团队成员只与其他团队的成员竞争例：刘光是一个项目经理,他着意于建立项目团队,他认为既然项目团队成员有共同的目标,而且具有项目所需要的技术, 关键是情愿为项目作出自己最大的奉献,那么在建立了团队后就要充分授权,让团队成员的获得最大的自主权.然而他发觉在项目一开头就遇到麻烦,甚至连团队也建立不起来,小组成员各自为政,特殊是当项目中间进来新成员时,更是乱上加乱.您说刘先生应当采纳什么类型的领导风格？ “团队 ”进展的不同阶段形成阶段 Forming- 指导型的领导风格震荡阶段 Storming-

17、影响型的领导风格规范阶段 Norming-参与型的领导执行执行阶段 Performing- 授权型领导风格项目经理的角色与职责1项目经理是项目的领导者/决策人2项目经理是项目的方案者/分析师3项目经理是项目的组织者/合作者4项目经理是项目的掌握者/评判者5项目经理是项目利益的和谐人/促进者项目经理技能要求1项目经理的概念性技能2项目经理的人际关系才能 沟通才能 勉励才能 影响他人行为的才能 人际交往才能处理冲突和冲突的才能.3项目经理的专业技能素养要求1 要有勇于承担责任的精神2 有积极创新精神3 有实事求是的作风4 任劳任怨积极肯干的作风方案 （ 1）对全部的合同文件完全熟知. （ 2）为实

18、施和掌握项目制定基本方案. （ 3）指导项目程序的预备. （4） 指导项目预算的预备. （ 5）指导项目进度支配的预备. （6）指导项目的基本设计准就及总的规范的预备. （ 7） 指导现场建筑活动的组织、实施和掌握方案的预备. （ 8）定期对方案和相关程序进行检查评判,在必要的时候对项目的方案和程序进行转变.组织（ 1）开发项目组织图.2）对项目中的各职位进行描述,列出项目主要监管人员的职责、范畴.（3）参与项目主要监管人员的选择.（ 4）开发项目所需的人力资源.（ 5）定期对项目组织进行评判,必要的时 候对项目组织结构及人员进行变动.指导（1）指导项目合同中规定的全部工作.（2）在项目组中建

19、立决策系统,以便在适当的层次做出决策.（3） 促进项目主要监管人员的成长.（ 4）设立项目经理目标,并为主要监管人员建立绩效标准.（ 5）培育团队 精神.（ 6）帮助解决存在于承担项目的不同部门或小组之间的分歧或问题.（ 7）对项目总体进展情形保持了 解,以防止或削减潜在问题的发生.（ 8）对关键问题确立书面的战略指导原就,清晰定义责任和约束.掌握（ 1）监督项目的活动,使项目的进展与项目目标及公司总体政策相一样,（ 2）监督项目的活动,使 项目的进展与合同、方案、程序及顾客的要求相一样. （ 3）对人员进行掌握,保证其遵守合同条款.（ 4）亲密监督项目的有关活动,建立有关“变更 ”的沟通程序

20、,对有关项目范畴可能的变更进行必要的评判和沟通.（ 5）对成本、进度及质量进行监控,保证准时报告.（ 6）与顾客及有关组织保持有效沟通.项目相关者 参与或可能影响项目工作全部个人或组织.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_顾客,项目产品的接受者消费者,项目产品的使用者业主,发起该项目的人合伙人,项目的合作者供应资金者,金融机构承包商,为项目组织供应产品的组织可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 4 页,共 18 页 - - - - - - - - - -可编辑资料

21、 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -学习好资料欢迎下载社会,司法、执法机构、社会大众内部人员,项目组织的成员项目经理的治理风格1 民主的治理风格：2 独裁的治理风格3 放任的风格：项目启动项目治理生命期工作内容技术与工具可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_启动项目明确需求、确定目标收集数据,调查争论进行可行性争论任命项目经理组建项目团队识别项目利益相关者投资分析调查表SWOT 分 析签发项目授权书可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_. 承约商提出的技术方法（30%）. 承约商在类似项目中的体会（

22、30%）. 成本（ 30%）. . 进度方案（ 10%）.一个项目的启动一般有以下几个步骤：1 项目发起. 2 项目核准. 3）项目启动.项目启动就是项目经理开头组建项目团队,并开头执行项目的具体工作.项目正式启动的标志包括： 1任命项目经理,开头组建项目团队.2颁发项目章程.项目授权书主要应包括如下内容： 实施该项目的业务目的. 项目的主要目标. 项目经理的主要职责与权力.确定项目目标的准就：项目的目标应清晰而精确,含有定量与定性两方面的标准,能定量描述的不定性描述,尽量使项目目标的结果或产品以可测量的数据作为其限定条件.目标应当是现实的,不是抱负化的, 项目的结果或产品都可以通过努力达到的

23、,不行能实现的目标没有任何意义.目标的描述应尽量简化和明确,应使每个项目团队成员都充分懂得项目的目标.目标应当是面对结果的,不是面对成本的.项目目标应当能对项目团队成员起到勉励作用.1、净现值法假如净现值为正数,那么该项目的投资酬劳率大于预定的贴现率.假如净现值为零,那么该项目的投资酬劳率等于预定的贴现率.假如净现值为负数,就该项目的投资酬劳率小于预定的贴现率.只有净现值大于或等于零的项目才可取,当用于不同项目方案之间的比较且对项目的投资额没有限定时,就应选择净现值大的项目.2、 内部收益率法内部收益率法（IRR ,Internal Return Rate ）是依据方案本身的酬劳率来评判方案优

24、劣的一种方法.所谓内部收益率,是指能够使将来现金流入量的现值等于将来现金流出量现值的贴现率,也就是使方案的净现值为零的贴现率.运算内部收益率的公式为:3、投资回收期法可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 5 页,共 18 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -学习好资料欢迎下载依据表 3-1,我们可以得出该项目的投资回收期是4 年.同时,我们应当留意的是,用投资回收期来进行项目的 选择有肯定的局限性

25、.投资回收期没有考虑到回收期以后的收益,假设B 项目前4 年的收益和初始投资与上一项目相同,后3 年能够获得更多的收益.这两个项目的投资回收期都是4 年,但是明显B 项目比 A 项目更好,而通过投资回收期就无法做出正确的项目选择.4、要素加权分析法要素加权分析法主要是针对项目设定一系列的评判指标或要素,并赐予它们肯定的权重,然后对各个要素分别打分,综合分值最高的项目即为最好的方案.要素加权分析法的步骤如下：.列出影响项目的重要因素,将全部要素按其重要性大小降序排列.依据各要素的重要性给每项要素一个权重数值,一般选用1 一 5 来表示,其中,数字5 表示最重要.给要素打分,打分时不考虑权重因素.

26、分数最好规定范畴,常见的如1 一 10, 1 一 100 等.假如每个人的打分相差很大,可能有必要更换打分程序,最可行最好的项目得分应当最高.将单项得分与权重相乘的结果填入加权得分栏,再把全部的加权得分相加,就得出每个项目各自总的加权得分,总加权得分最高的项目即首选项目.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 6 页,共 18 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -学习好资料欢迎下载5、效益分析法效益

27、分析法是一种将项目所涉及的全部成本和收益系统的进行权衡的过程. 在进行效益分析时,第一要衡量项目的收益和成本,然后才能评估其经济效益.将收益和成本进行比较并对它们进行关联争论都属于效益的范畴.效益 =f 收益,成本）（ 3-5）一般来说,效益的表达式有如下几种：经济效益收益一成本（ 3-6）经济效率二收益成本（ 3-7）由式（ 3-6）、式（ 3-7）可知,经济效益是投资的总体成效,经济效率是投资的单位成效.只有当项目方案经济效益 0 或经济效率 1,即收益成本时,项目才有可行性.假如一个项目方案的经济效益和经济效率在众多方案中都是最大的,那么毫无疑问应当选择该项目.但是在很多情形下,项目的总

28、体投资成效和单位投资成效是不一样的.例如现有A 、B 两个项目方案, A 项目的收益为60 万元,成本为20 万元. B 项目的收益为120 万元,成本为60 万元.应当如何选择项目了？运用效益分析进行项目选择时,可以得出A 项目的经济效益为40 万元,经济效率为3; B 项目的经济效益为60 万元,经济效率为2. A 项目的经济效率较大,而B 项目的经济效益较大,两个指标发生了冲突.这时应当如何进行项目选择了？在资金较为贫乏的情形下,我们应当选择经济效率较大的项目,即A 项目.在资金较为充裕的情形下,就应当选择经济效益较大的项目,即B 项目.6、层次分析法层次分析法（AHP, Analyti

29、c Hierarchy Process）是美国运筹学家Saaty 教授于 20 世纪 80 岁月提出的一种有用的多方案或多目标的决策方法.该方法自1982 年被介绍到我国以来,以其定性与定量相结合的处理各种决策因素的特点, 以及其系统敏捷简洁的优点,快速的在我国社会经济各个领域内得到了广泛的重视和应用,如能源系统分析、城市规划、经济治理、科研评判等.层次分析方法的基本思路是：第一将所要分析的问题层次化,依据问题的性质和所要达到的总目标,将问题分解成不同的组成因素,依据因素间的相互关系及隶属关系,将因素按不同层次集合组合,形成一个多层分析结构模型,最终归结为最低层（方案、措施、指标等）相对于最高

30、层（总目标）相对重要程度的权值或相对优劣次序的问题.运用 AHP 法进行决策时,有如下4 个步骤：建立系统的递阶层次结构.构造两两比较判定矩阵（正互反矩阵）. 针对某一个标准,运算各被支配元素的权重.运算当前一层元素关于总目标的排序权重. 方案项目可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 7 页,共 18 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -学习好资料欢迎下载项目治理生命期工作内容技术与工具可编辑资料

31、 - - - 欢迎下载精品_精品资料_方案项目确定项目范畴配置项目人力资源制定项目风险治理方案编制项目进度表确定项目预算制定项目质量保证方案制定项目沟通治理方案制定项目选购方案工作分解结构组织行为原理、责任安排矩阵、 过程失效模式及后果分析、甘特 图、网络方案技术、 关键路径法、估算技术、 IS09000质量治理体系、质量掌握技术、合同评审、选购程序可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_项目方案过程是项目治理的重要内容.项目方案的作用主要有： 指导项目执行. 明确项目目标与基线要求. 便于项目利益相关者沟通,使大家达成共识. 为治理者对项目的时间、费用、质量目标评审供应依据. 为对项

32、目进行掌握、评估项目绩效供应基准. 制定项目方案的前提,是明确以下信息： 项目要达到的目标,包括进度目标、成本目标、质量目标等. 项目小组可以支配的资源. 类似项目的历史资料,包括费用估算情形,实际执行情形记录等. 组织的有关政策,包括人事、财务、选购等政策. 项目方案书. 项目范畴说明书：包括对项目目标及主要交付物,项目的约束条件与假设前提等. 项目工作分解图：说明实现项目交付物所需进行的具体活动. 项目风险治理方案：包括风险识别、评估与应对方案. 项目进度表：包括主要里程碑,工期估算以及甘特图. 项目预算表：包括项目所需资源的成本估量,费用安排. 项目质量保证方案：包括岗位职责描述、作业指

33、导书、图纸、技术参数、功能特性要求,以及评审、测量、验收标准. 人员支配方案：包括组织机构图、人员开发方案、责任安排矩阵等. 项目沟通方案：包括向谁作沟能以及沟通的内、方式、频次、时间、的点等. 项目选购方案：需向组织以外选购什么物品或服务,选购的技术要求是什么,何时需要等. 项目变更治理方案：包括项目变更掌握委员会名单及其工作权限与程序. 绩效考评和嘉奖、惩罚制度：另外,仍有一些帮助材料,如项目授权书,包括对项目目的以及经理的职责与权力的描述.技术文件,例如图纸、设计说明书等.技术及商务协议等.工作分解结构WBS1.为什么要进行工作分解？把项目要做的全部工作都清晰的呈现出来,不至于漏掉任何重

34、要的事情. 使项目执行者明确具体的任务及其关联关系,做到胸有成竹.简洁对每项分解出的活动估量所需时间、所需成本,便于制定完善的项目方案. 通过项目分解,可以确定完成项目所需的技术、所需要的人力及其他资源.有利于界定职责和权限,便于各方面的沟通. 使项目团队成员更清晰的懂得任务的性质及其努力的方向.便于跟踪、掌握和反馈.依据项目实施过程的次序分.依据项目的交付结果分.依据产品的结构分.依据组织的职责分.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 8 页,共 18 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢

35、迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -学习好资料欢迎下载第一层叫做项目群其次层叫项目第三层叫任务第四层叫活动第五层叫工作包第六层叫工作单元软件开发项目的工作分解结构活动名称可交付结果里程碑大事衡量标准可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_项目治理猎取项目授权书编写项目范畴说明书制定项目方案编写项目启动文档召开项目启动会议项目授权书项目范畴说明书项目方案书启动文档会议记要颁发项目授权书项目方案得到批准举办启动会议项目发起人签字得到批文会议按时召开可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_编制进度表 1预备工作分解结构WBS

36、 .2 确定活动之间的先后次序.3 估量完成每项活动时间.4确定关键路径. 5支配人力资源.编制项目进度表的技巧：第一必需理顺活动之间的先后规律关系.懂得项目的哪个里程碑最重要,并与以前的项目进行比较.一般来讲,某项活动不超过四周时间,否就该活动需进一步细分.不要方案得过于具体,以致超出你的时间预期.特殊留意关键路径上人员的支配.对于受不确定因素干扰过多的活动,应预先支配浮动时间.不要方案需要加班才能完成任务的进度表.游泳池建造项目能获利吗.周末野餐 -如何进行工作分解1、项目执行的定义项目执行是指正式开头为完成项目而进行的活动或努力的工作过程.由于项目产品（最终可交付成果）是在这个过程中产生

37、的,所以该过程是项目治理应用领域中最为重要的环节.在这个过程中,项目经理要和谐和治理项目中存在的各种技术和组织等方面的问题.2、项目执行的预备工作（1）项目方案核实（2）项目参与者的确认（3）项目团队组建（4）项目规章制度的实施 （ 5） 项 目 执 行 动 员3、项目执行工作的依据（1）项目方案（2）组织政策（ 3）预防措施（4）订正措施4、项目执行工作的内容（ 1）执行方案（ 2）进一步确认任务范畴（3）质量的保证（4）项目团队建设（5）信息沟通（ 6）招标（ 7）供应商选择（8）合同治理5、项目执行工作的步骤（1）对将要进行的活动进行支配（2）对工作进行授权（3）支配活动日程（4）估算活

38、动所消耗的成本费用（5）依据项目的方案完成预定的工作 6、项目执行工作的成果项目执行工作的成果主要包括以下两个方面：（ 1）工作成果.项目执行的工作成果是指为完成项目工作而进行的那些具体活动的结果.（ 2）项目变更申请.在项目的实施过程当中,常常会显现项目的变更申请.项目跟踪的工作内容主要有两方面：一是对项目方案的执行情形进行监督,二是对影响项目目标实现的内外部因可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 9 页,共 18 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精

39、心总结归纳 - - - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_素的进展情形和趋势进行分析和猜测.学习好资料欢迎下载可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_2、项目跟踪系统的建立（1）项目跟踪对象（2）收集信息的范畴（3）项目跟踪的过程项目跟踪包括：观看、测量、分析和报告项目掌握包括成本掌握、进度掌握、质量掌握、风险掌握等方面,具体的掌握措施包括：会议、里程碑报告、过程审计、风险跟踪、偏差分析报告乃至一些技术相关性很强的活动,如测试和同行评审,也可被归入掌握范畴4、项目掌握工作的准就（1）项目的执行自始至终必需以项目方案为依据（2）定期和准时测

40、量实际进展情形,并与方案进程的情形相比较（3）随时监测和调整项目方案（4）充分的、准时的信息沟通（5）具体精确的记录项目的进展和变化5、项目掌握工作的步骤项目的变化会受到以下因素的影响：（1）项目的生命周期（ 2）项目组织（ 3）项目经理的素养（4）外部因素6、项目变更掌握定义 当项目的某些基准发生变化时,项目的质量、 成本和方案从而发生变化, 为了达到项目的目标,就必需对项目发生的各种变化实行必要的应变措施,这种行为被称为项目变更.项目变化 是指项目的实际情形与项目基准方案发生偏差的状况, 项目发生变化并不代表项目就会发生变更 .项目变更掌握 就是指建立一套正规的程序对项目的变更进行有效的掌

41、握,从而更有可能达到项目的目标.7、项目变化的缘由（ 1）项目的干系人主动提出项目的更换要求,如项目业主对项目的目标发生转变.（ 2）项目实施过程中,可能会显现新技术和新方法.（ 3）项目预算的削减会导致项目范畴的缩小,资源紧缺,这就要求项目经理必需对原有的项目方案进行调整,降低项目的成本和费用,从而保证项目的顺当实施.项目变化会对以下各方面带来影响：（1）项目的目标. （ 2） 项目的成本预算. （ 3）项目的进度工期. （ 4） 项目团队成员.（ 5）项目所需的工具、原材料和设备.9、项目变更掌握程序（ 1）明确项目变更的目标.（ 2）对全部提出的变更要求进行审查（3）分析项目变更对项目绩效所造成的影响. （ 4）明确产出相同的各替代方案的变化.（ 5）接受或否定变更要求. （6）对变更的缘由进行说明,对变更方案赐予说明.（ 7）与全部相关团体就变更进行沟通.（ 8）确保变更合理实施. 10、项目变更掌握的原就（ 1）把项目变更融入到项目的方案中去（