2022年自考中英合作商务管理专业《人力资源管理二》知识点 2.docx

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1、精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -第一章人力资源治理的相关方面一、员工勉励找到员工的所需求点,制造出满意员工需求的条件,以激发员工的积极性,为实现组织的目标而实行的特定行为的过程.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_马斯洛：层次理论生理需求安全需求社交需求敬重需求自我实现需求可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_赫茨伯格：双因素理论勉励因素不中意0 中意中意可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_保健因素二、员工需

2、求：人们在工作中期望获得的东西？排除不中意可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_（ 1、施展才能和才能的机会,发挥解决难题的才能和制造力（ 2、工作有保证（ 3、与友善互助的人一起工作,与上司保持良好关系（ 4、获得丰厚的酬劳与相宜的工作条件心理契约：在雇主与员工之间存在不成文的合约或双方之间存在一系列假设如员工应受到公正诚恳的对待员工期望获得肯定程度的工作保证性和保证性员工期望雇主承认并重视他们的经受和将来奉献从而满意他们对成就、中意、和进步 的需求PEST 框架分析P 政治、法律,E 经济, S 社会, T 技术.PESE 的作用：（ 1、 是帮忙人们系统的熟悉环境的一种方法,使

3、学会不同的角度以及不同因素（2、 有助于辨论出的那些个性化与某种特定场合相关联的关键影响因素（3、 能够确认出一个行业或企业的长期推动力.（4、 从历史和进展的眼光讨论外部环境因素对企业不同的作用,有助于人们猜测将来情形可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_三、就业部分的变化：就业部门的变化,就业时间的变化就业性别的变化失业状况劳动关系的变化可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_汉迪提出：“三叶草组织”对内部和外部的人力资源进行了区分敏捷性企业：具有员工多样性和变化性的企业.可以将市场分为主要市场、次要市场、内部市场和外部市场.表达： 企业在员工的政策和实践上正在变得越来越

4、敏捷,特别表现在企业雇佣兼职者,业务分包和自雇佣的人数增长上.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 1 页,共 21 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -细分的劳动市场主要劳动市场可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_核心群体：技能敏捷自雇佣、分包商：高技能的人可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_内 部外 部可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_第一线外围小组：数量

5、敏捷、技能敏捷其次线外围小组： 数量敏捷、技能低的人次要劳动市场可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_四、影响人力资源治理的因素（人力资源治理已经成为企业猎取竞争优势的重要来源）1、（ 1、企业治理的劳动市场因素内部劳动力市场企业现有员工队伍,当企业产生新的岗位或显现了岗位的空缺,他们每个人就可以灰飞烟灭补偿这些岗位的劳动力来源.非标准工作很多员工出于个人爱好、价值观和个人需要等方面的缘由而从事非标准工作.（2、员工除了具有基本的阅读才能、书写才能、运算才能之外,仍必需六种技能？包括（影响才能,人际关系才能,沟通才能,适应才能,人员治理才能,知道如何学习的才能）讨论仍发觉知道如何学习

6、的才能是其他几种才能的基础.（3、英国政府 1964 年通过了就业与培训法案,成立就业培训委员会（TIBS ）另外一个重要进展是国家职业资格认证（NVQ S）（4、NVQ S 五种级别,由低到高又分别反映出对员工不同的学问和技能要求第一级：在指导下完成肯定任务的职业才能其次级：在有限的指导下完成较广泛任务的职业才能第三级：在特定的工作范畴内完成令人中意和值得信任的职业才能第四级：能够设计、指导特定任务、产品和程序、并能对其他人的工作负责第五级：具备广泛的相关专业学问,并有比第四级更高的运用才能2、环境变化和技术进步对企业的影响（1、环境变化对企业人力资源猎取 的影响说明：与之相关的人力资源工作

7、包括：确定人力资源需要,也就是说进行人力资源规划,聘请以及选择员工,并对员工进行培训以便人们具有完成自己的工作所必备的技能.（2、环境变化对企业人力资源评判 与进展 的影响说明： 与之相关人力资源治理工作包括：衡量员工的工作绩效,帮忙员工适应将来的工作角色,发觉员工的工作爱好,工作目标,价值观以及与职业有关的其他问题,制造出一种能够对企业和员工双方都有利的劳动关系和工作环境.（3、环境变化对人力资源酬劳 的影响说明： 与之相关的人力资源治理工作包括：建立酬劳制度,回报员工的奉献,为员工供应福利.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - -

8、- -第 2 页,共 21 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -3、技术进步对企业人力资源治理的影响（1、技术变革使得对员工工作角色与技能的要求发生了变化.（2、技术常常是实现产品多样化以及依据顾客的特定要求来进行生产的一种手段.（3、利用团队合作来完成工作的情形不断增多.（4、技术引发治理工作性质的变化（5、技术引起企业结构的变化4、职业化道德（弗里德森1973 年 ）（ 1、 职业化定义：职业化是一个过程,通过这个过程,某种组织的职业,通常（但不总是）由于拥有特殊

9、专长,关注工作质量以及为社会带来福利,而获得从事某种特定的工作、掌握职业培训和职业进入确定与评判该职业工作方式的专有权力.职业化就犹如会计师和工程师在账务和新技术领域传播新思想一样,努力说服直线经理实行“最有用”的人事与进展（P D） 这是职业化的一个鲜明标志.（2、人事与进展的关键活动除福利活动外,人事与进展的关键活动仍包括治理,谈判,法律询问,组织进展（3、1946 年人事治理讨论所（IPM）成立并明确了人事与进展的进展方向5、商业道德（1、人与人之间建立信任的一个基础,就是人们的行为要以商业道德为规范.（2、商业道德定义在商业活动中的一系列可接受的行业标准和道德判定.（3、非道德行业不表

10、现在治理者间接或直接履行雇主政策和行动中,也表现在非治理人员的行为中,如：（ 1）、给顾客回扣,给顾客送礼,以此达到影响影响顾客的目的（ 2）、对顾客或员工不诚恳,供应假信息（ 3）、偷企业的财物,在未经容许的情形下用企业的设施为个人服务（ 4）、出于一些不良动机,在组织内外造老板的谣（ 5）、为了个人的利益而偷看他人的信件（ 6）、为了获得个人或小集体的利益实行合谋行为（4、反映商业道德行为的准就：（ 1）、不收受礼物和金钱（ 2）、对全部顾客以诚相待,一视同仁（ 3）、时刻爱护顾客的名誉（ 4）、敬重顾客的隐私权（ 5）、不进行内部交易的承诺（5、企业实行正确行为对商业胜利有重要作用的五个

11、目标：（ 1）、提高治理的合理性（ 2）、连续性和均衡性的企业文化（ 3）、个人和团队进一步信任的关系（ 4）、产品,服务,工作过程的标准和质量与企业的产出水平和成果具有更好的一样性.（ 5）、企业信誉对企业的客户和企业形象的影响将更有敏锐性.商业道德的决策不是一成不变的,它依靠于组织在其在生命周期中所处的阶段.（6、人事与进展可以有三种方法来帮忙企业提高道德：（ 1）、通过发挥专家的专长来进展和传达道德政策,举办培训班,召开会议等（ 2）、将道德价值观包含在企业战略结构中（ 3）、凭借组织自身的道德政策和实践树对立榜样可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - -

12、 - - - - - - - -第 3 页,共 21 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -实施道德价值取向型企业胜利的因素包括：在道德价值取向与企业长远战略之间建立清晰,有说服力的联系.制定系统的政策和程序来强化价值取向.底层能够获得来于高层治理者的有力支持和榜样作用.推行和监控道德价值取向的方式应是开放和公正的.组织中的各个成员都应参与道德价值取向的推行.供应对有争议和不满打算的优先取舍权.定期评估和修改道德价值观条款.（7、道德规范包括精确无误,保守秘密,公平机会

13、,公正交易黄金准就你如何对待别人,别人就如何对待你（使得商业关系人格化,把公正理念引入到商业道德考虑之中）透亮准就假如你在问过自己“这个行动或打算,假如我全部伴侣和家人都知道,我是否会介意”这一问题后,你感到安心的话,那么你就应当去做.（使决策牢牢的置于公众监督之下）其次章雇员资源化1、人力资源规划的性质人力资源规划是企业人力资源战略形成的动身点）（1、人力资规划（HRP ）是确定将来某个时候,需要什么样的人,需要多少人（2、“硬的”人力资源规划与“软的”人力资源规划的区分？硬的在于人力资源规划的目的是保证企业在合适的时间、岗位上找到合适的劳动者.HRP 关注企业工作任务的完成,缺乏对员工的关

14、注.人力资源规划是自上而下的,依据企业进展战略和目标,打算人员的需求和调配.软的 HRP 特点是更明确的将重点等方面创建和形成组织文化上,通过人力资源规划工作来明确、整合公司目标和员工的价值、信念和行为.人力资源规划考虑如何帮忙员工适应企业文化,企业的文化如何考虑员工的进展.人力资源规划是从员工具体情形动身的,在明白全部员工需求、特点、和爱好、 爱好的基础上考虑企业将来的进展方案.在规划的方式上缺少明确的要求,而且在具体规定方面显得较模糊（3、把握人力资源规划重要性的四个主要因素：（ 1）、企业规划与人力资源规划的统一（ 2）、在雇佣员工成本和数量上得到更好的掌握（ 3）、让雇主对于组织内所需

15、的技术和观念做出更客观的判定并且整合到人力资源治理战略中去（ 4）、对员工的要求和机会均等2、制定人力资源规划框架（1、 鲍维框架包括（ 1）、猜测将来对劳动力的要求.（2）、评估现有劳动力保持稳固性的状况.（3）、猜测不民供应适应将来质量要求的劳动力才能（2、 巴尔姆汉框架包括调查、猜测、方案、掌握、应用（3、 人力资源规划技术包括（ 1）、将来劳动力需求猜测（2）、内部劳动力供应猜测（3）、外部劳动力供应猜测可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 4 页,共 21 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 -

16、 - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -运算公式：剔除率 =（年均离开企业员工人数/本年度平均员工人数）*100%稳固率 =（服务满一年的员工人数/上一年度就业员工人数）*100%3、人力资源聘请人 力 资 源 招 聘 可 以定 义 为 企 业 发 展 并 吸 引 潜 在 为 主 要 目 的 而 采 取 的 各 种活动（1、聘请方案包括要明确企业空缺职位的人数,明白人员类型,猜测申请职位的人员实际上获得该职位的可能性.（2、企业在聘请上需做出三方面决策：（1）确定人力资源政策（ 2）明确猎取求职者的来源（ 3）聘请者的素养及其

17、行为（3、聘请和甄选的基础工作是“工作分析”6W+1H定义： 在明确企业组织结构、工作流程的基础上对各个工作岗位加以描述,明确各个工作岗位的名称、内容、职责、任务、工作环境和完成工作所需要的条件,明确各个工作岗位对于从事该工作员工的要求.（方案是目标和策略的统一）（4、制定人力资源需求方案的依据（1）企业进展目标（ 2）企业的生产经营规模（ 3）制定方案时企业内人员的变动情形（ 4）新项目开发需要的特的人才可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_人力资源需求方案内容：4、聘请过程补员的缘由、数量.补员的岗位各类,各门类的数量.用式的性质各类.岗位的具体要求.技术工人和技术人员的数量,要

18、求.补员的渠道等.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_（ 1、聘请是企业依据在人力资源需求郭方案,帮忙企业猎取所需员工的第一步,企业在这一阶段包括：确定申请聘请名额,建立聘请组织机构,制定聘请简洁.聘请指示系从组织外部招收某种类型员工的名额聘请简洁除了对简要的介绍聘请单位的资料外仍要对聘请的工种或专业进行具体介绍.（如：招工的名额,对象,条件,证件,时间,的点等）（2、制定聘请简洁应当留意的内容：（ 1）、对工作职位的条件和待遇（ 2）、必需合理确定聘请条件（ 3）、聘请简洁必需简明清晰（3、为防止在招幕过程中产生失误,企业应当做好的工作（ 1）、企业必需事先规定应聘者就业申请表和

19、个人简历送达企业的时候,不然有可以造成丢失.（ 2）、企业应及进对申请者的工作申请做出书面答复,否就会给申请者造成企业不良印象（ 3）、聘请条件必需按已有规定执行（ 4）、有关申请人的材料应在企业内储存一段时间（半年或一年）可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 5 页,共 21 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -5、工作分析工作分析： 是聘请和甄选过程的首要程序,是人力资源治理工作中重要而基础性

20、的工作工作分析 的内容：为确定现在岗位对员工供应了基础信息岗位描述： 对于现有员工的培训与开发供应了指导性看法工作分析包括：收集和分析与工作的任务、职责和内容相关的数据信息工作描述：是将工作分析的内容依据肯定的格式要求具体列出来工作分析方法：常用观看法、工作日记法、面谈法、问卷调查法（针对基层员工）（2、工作描述和工作规范：工作描述包括职务名称,范畴,向上对谁负责,向下对谁授权,工作目标,职责,工作环境,其他关于职业开发,晋升和嘉奖标准,其他合理的职责.工作规范： 说明应当聘请什么样的人来从事这项工作,该雇员应具有何种的个性和态度来适应这个岗位.（1）洛德提出聘请员工应当考试的七个指标：身体状

21、况,个人成就,智力,特长,爱好,气质,习惯.（2） M. 弗雷泽提出工作中员工应当具备的要求：对他人的影响,学问,天赋才能,制造性,适应才能.6、聘请方法：内部聘请外部聘请现有员工技能开发人力资源进展部门作为聘请顾问参与聘请7、甄选（甄选过程是一个双向选择过程）（1、定义是运用适当的标准从候选人中选择合格的人员.遵循的标准：信度,效度,普遍适用性,效用,合法性.（2、甄选方法的评介标准：有用性 为高层治理人员及申请者所接受,并考虑操作成本,时间,所需才能等问题灵敏性 明确的区分出各个申请人的差别牢靠性 信度有效性 效度（3、考试原就：客观原就,严格的原就,有效的原就.方式：笔试,面试（ 1）

22、笔试按内容分：一般性文化考试,有针对性的专业考试,综合才能考试类型分：论文式和直笔式（ 2）面试优缺点优点可使提问符合应试者个人的实际情形,也可依据与所提问有关的大量线索始终追问.缺点在面试过程中,面试者易受如第一印象,对比效应和其他一些非客观因素的影响.（4、结构化面试过程：一对一面试,小组面试,二轮次序面试等.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 6 页,共 21 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - -

23、 - -企业在组织面试过程中应具备的大事？答：（ 1）面试者应经过训练,能客观评介行为,具有较高的才能和丰富体会等（ 2）提问切忌揭人隐私和揭人所短（ 3）应使用自由回答式的问题（ 4）面试应当在轻松的气氛下进行8、绩效绩效治理是个力资源治理职能中的一项重要任务,（能充调动人的积极性）（1、人力资源治理领域及两个方向的整合？水平方向的整合（人力资源的方向）是考虑力人力资源治理工作的不同方面垂直方向的整合 （人力与其他部门）是考虑人力资源治理活动与组织战略,组织整体的治理及竞争环境之间的“外部一样”（2、绩效治理的四要素（循环过程）（ 1）确定绩效期望让员工知晓组织所期望他们达到绩效标准（ 2）

24、支持绩效完成是绩效治理循环圈的其次个部分,与员工的非正式接触,供应资源和制定规章制度.（ 3）检查和评判常常被看做绩效治理的同义词（ 4）绩效标准修正依据工作员工和团队的特点及绩效考评的结果并和员工协商制定或修改绩效标准.（3、绩效治理系统（PMS ）作用：（ 1）告知全部员工企业的使命和任务（ 2）关于经营方案和进展（ 3）保持与全面质量治理或其他整个组织创新的一样性（ 4）对高层治理者绩效的亲密关注（ 5）以具体,可衡量的定期检查这些目标（ 6）将绩效评判过程体系化（ 7）采纳依据绩效的酬劳系统（ 8）运用正式的并且是连续的检查机制,来确定培训和开发的需求（4、绩效评判主要目的是 确定将来

25、的培训需要,通过评判中找出工作中的不足,寻求改进方案,从而确定进一步培训需求.评判标准类型： （ 1）以品质为甚而的标准（2）以行为基础的标准（3）以结果为基础的标准绩效评估中的评估者员工的直接上司.直接上司的上司.同层级的同事.接受员工服务的内部顾客.接受员工服务的外部顾客.员工的下属.员工自己.绩效评判在实际工作中显现的扭曲现象：（1） 光环效应,（2）在西方社会（3）当面对考核期绩效不佳的被评判者时,评判者也会遇到难题,（4）经理们对待绩效不佳者常常感到不舒适.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 7 页,共 21

26、页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -（5、360 度评判的优点：（ 1）、勉励员工参与及主见向下级授权的观点是相一样的（ 2）、对于扁平化的组织和治理幅度较大的组强做出精确的评判（ 3）、员工参与对上司的评判,员工简洁看到自己的文件（ 4）、传统的由上向下的评判法,而360 度由下向上的评判方法更具有真实性（ 5）、治理者假如发觉对其绩效评判是真实而有建设性,会调整自己的行为（6、出勤治理1989 年 （ Hnczynski 和 Fitzpatrick ） 提出了 A

27、LIEDIM模型 A：测度缺勤的问题判定其在现实中严峻的程度,并算出因缺勤导致的直接和间接成本L ：通过查找组织中问题最严峻的的方来对缺勤问题进行定们I：确定并将缺勤的缘由排序,找到缺勤缘由. E：评判目前对缺勤的治理方法,评判目前的系统在实际中能否正常的工作D：在设计缺勤治理方案时选择对公司最合适的方案之前要考虑大量备选方案I：通过变革做好预备,克服对提出方案的任何抵触实施治理方案M ：观看缺勤治理方案的实施成效,包括对新系统取得好处的衡量.（ 7、直线经理开展重返工作访谈一般经受的三个阶段：预备阶段要了角员工过去的纪录,缺勤的缘由和相关话题面谈阶段最好直奔面谈主题,并问一些开方式问题来诱出

28、信息后续活动应准时做好笔录,复印件需要送给有关的治理部门及所涉及的那个员工第三章人力资源进展（人力资源进展是人力资源治理中至关重要的一部分）1、培育组织学习气氛（ 1、 学习组织一个能够不断增强其制造性才能组织,或者是一个拥有学问并能对其进行治理和运用组织,即能够“学习”学问的组织.2 、学习型组织的特点： （ 1）为员工制造学习机会（ 2）对组织结构与文化进行再设计（ 3）重视治理人员的开发（ 4）容忍显现差错（ 5）系统化实施（ 6）打破个人与部门之间的障碍（ 7）战略性的学习方法（3、学习型组织四个基本构成要素：（1）、员工能不断总结自己的体会（2）、员工能不断的制造学问（3）、学问在组

29、织内部得以共享（4）、组织中的学习和组织目标息息相关（4、单向循环 只能发觉问题,不能解决问题双向循环 是建立在学习者能够对所处的环境正负面均有明白的基础上,能够对工作运行规章的相关性提出疑问学习型文化：学习型组织内部往往渗透着一种对组织起支撑作用的文化背景,浸润着员工内心深处的价值观,价值取向,基本信仰等文化氛围可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 8 页,共 21 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - -

30、 - -（5、训练和培训的主要区分：训练更抽象化,培训就更具体训练比培训更耗时培训比训练更机械一些,与勉励,反馈等行为息息相关培训与工作场所紧密相连,而训练一般是脱产的（6、科尔伯学习周期分类：具体经受倾向型,反思观看倾向型,概念抽象倾向型,积极试验倾向型.哈尼和芒福德学习风格分类：行动主义者,反思者,理论主义者,功利主义者2、培训与开发过程的治理（1、培训过程六阶段识别培训需求（TIN ）确定学习目标确立 学习战略设计与规划培训进行培训培训结果评估培训周期模型：确定培训需求A培训结果评估E规划与设计培训B实施培训C2、培训的好处：（ 1）培训能帮忙新员工能更快的明白工作（ 2）受过培训的员工

31、不大可以犯一些成本昂扬的错误或出事故（ 3）一个组织假如有了培训员工的声誉,就更简洁招到高质量的员工（ 4）受过培训的员工更加敏捷,能胜任各种工作（ 5）对组织更加忠诚（ 6）有助于员工更加关注如何生产高质量的产品和供应优质的客户服务（成本包括：直接成本和变动成本）（、培训需从三个层面来识别：组织层面,工作或职业层面,个人层面培训间应考虑的方面：参与学习项目人员的背景,包括：以前的学问,技能,态度,动机和期望.（、培训方法：在岗培训,脱岗培训,非结构培训,非正式培训分类：教学法可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_传授以个人为基础演讲以集体为基础可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_

32、精品资料_自我治理学习案例讨论自教法可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 9 页,共 21 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -培训基本原理：告知演示操作复习（、 右下象限部分属于自我训练和以集体培训为基础的方法：案例讨论,工程项目, 以团队中成员的角色做嬉戏（案例讨论为解决现实生活中的问题供应了一个很好的途径）（、为什么需要进行培训成效的评估？（意义）答：（）培训评估能够给培训人员和受训人员供应

33、气馈信息（）可以帮忙企业明白其他人力资源进展活动（）有助于进行有价值的讨论（）可作为一种组织干预的形式（）是组织治理的一部分（、评判的目的？（）在肯定程度上建立和政府部门打交道的基础（）培训评估证明白某个课程的特别作用与后果（）通过评判所得到的数据可以进改进课程的质量水平（）学习如何帮忙受训人员充分利用课程所学的学问（）对培训项目完成情形进行掌握评估工作的分类（按次序）：感应层,直接层,中间层,终极层. 、在职学习（、连续职业进展：通过对员工的学习以及才能进展的情形追踪与记录分析,促进员工个人能够把握本专业的各种新技术,新方法, 新的工作和变化的职业环境,实现个人的可连续进展.（、连续职业训练

34、的特点：（）使学习过程和工作结合起来（）是一个过程而非一种技术（）学习被认为一种精神态度（）能帮忙个人实现成长与进步也能提高组织的效率（、户外开发项目适用于一般治理才能的各种技能包括： 领导技能, 团队工作技能, 解决问题的才能和制造力,各种人力资源治理技能,自我熟悉和实行自信.（、户外进展项目的原就：（）与其他培训活动和组织目标相一样（）要制定清晰,可以实现的目标（）对活动安全性进行严格的检查（）辅导人员和培训师要有特的的技能（）要依据学员和企业的实际情形特的设计（）参与者要有主人翁意识可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -

35、第 10 页,共 21 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -第四章雇员关系 、雇员关系制度（有关雇员关系的问题是人力资源治理的中心问题）（、雇员与雇主的冲突？答：雇主期望以尽可能低的价格或成本获得劳动力从而使企业利润最大化,而员工就期望以尽可能高的价格出售自己的劳动力.（雇员关系同时具有冲突和合作的特点）（、雇员关系系统存在于不同层面？ 国家层面关注是法律,工会行业层面行业协议工作场所正式的协议和惯例（、治理目标的四种类型组织私人企业,公共企业,公共服务业,自愿性机构

36、（、 雇员关系治理目标肉：（ 是双赢）（）把工作的中干扰降到最低,削减劳资冲突的可能性（）降低单位劳动成本,而不必降低工资（）通过商定的程序,建立更稳固的雇员关系（）提高生产力和劳动力的利用效率（）增强协作与承诺提高变化的适应才能（）增加对劳动过程的掌握 、治理风格（治理风格是一个企业雇员关系形成的基础）（1、年.弗克斯两种治理方法一元论将整个组织看一个团队,同一个共同目标多元论假设组织包含了众多不同目标的利益的集成（治理任务是平稳他们之间相互竞争的需要）（2、普塞尔、斯森提出五种典型治理风格？传统式（权威主义）发觉什么问题就解决什么问题,企业文化倾向强硬.温情式（家长主义）不需要有行业工会,

37、从根本上讲双方是合作关系.协商式（解决问题）共同协商处理问题法制式（类似于协商试） 对雇员关系的方法较为强硬和布满敌意,更留意正式治理协议.权变工（常用） 依靠于子公司的权力依据当的情形治理雇员的关系,是一种有用的方法.（3、高级治理者治理雇员关系风格五因素：产品市场因素,技术因素,劳动力市场因素,组织特点因素,社会法律和政治环境因素（4、员工参与制对组织胜利的积极作用主要表达：（ 11）能充分调动员工对工作积极性（ 2）发挥员工的聪慧才智（ 3）加强了员工与雇主之间的沟通和懂得,有效和谐了劳资冲突（ 4）加强了组织凝结力（ 5）有篮球提升组织的绩效集体谈判：是一个即冲突又合作的过程可编辑资料

38、 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 11 页,共 21 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -（5、雇员关系规章形成的方式：（ 1）习惯和实践中自然形成的（2）治理特权确定的（3）法律规定或第三方的介入（4）集体谈判“自主和谐”被视为解决雇员关系问题的正确方法,法律被视为解决问题的最终方式（6、产业民主与员工参与制的不同？ 答：产业民主是着眼于民员工权益.员工参与制是从经济效益角度动身.使员工具备商业观念更

39、好的懂得组织,有效的做好工作上情下达与问题提交上级解决,主要目的传达信息并“训练”员工接受治理方案与政策实行方法：团队会议,治理者和员工正式或非正式的沟通,正式的书面报告等（7、任务参与和财务参与任务参与：是勉励和期望员工在工作中承担更广泛的任务账务参与：个人收益与企业效益挂钩3、雇员关系的工作程序雇员关系治理主要关注工作场所安全等问题,要求企业能够清晰处理相关问题的工作程序（1、履行程序的关键缘由：（ 1）有助于分清员工和企业盲主的关系（ 2）供应一种解决冲突的机制（ 3）程序规定了评估问题所需的时间界限（ 4）有助于保证量多高手应变才能（ 5）可作为一种有效的记录过程（ 6）供应了重要的参

40、考数据（ 7）建立需要雇佣双方共同介入（程序评判的标准：可接受性和适当性）（2、程序的监督：就是检查程序的制定是否重视了劳资双方的利益,敬重了双方的要求,是否与当前组织的实际情形相符合,在执行中程序是否重到重视,是否按程序规定准时解决问题,第 三方作用是否得到发挥.（第三方参与制的三种形式：和解,调停,仲裁）（纪律程序比较正式,采纳书面形式）（申诉程序是纪律程序的平行机制,用于解决个人问题, 而集体问题要通过争端程序来解决）（3、埋怨链从主管或直线经理开头,向上到部门经理或人力资源经理高级治理层（4、解雇行为可以被看成是“公正的”情形？ 员工所从事工作相关的才能与员工行为有关的缘由冗员方面的缘

41、由从员工角度或企业岂从员工角度或企业见习生+岗位重组工作中的健康与安全问题企业有义务对员工供应安全设备,厂房及安全的工作体系.可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_学习资料 名师精选 - - - - - - - - - -第 12 页,共 21 页 - - - - - - - - - -可编辑资料 - - - 欢迎下载精品_精品资料_资料word 精心总结归纳 - - - - - - - - - - - -第五章雇员酬劳第一节勉励与酬劳一、勉励理论（一）科学治理理论关于勉励的思想勉励是指激发和勉励员工实行朝着预定目标行动并达到目标的过程.勉励理论可分为内容型理论和过程型理论两大类.19 世纪初期FW泰勒的科学治理理论,把员工看成是由理性的“经纪人”,即想赚钱的欲望是勉励员工的最主要因素.（二）人际关系理论20 世纪 20 岁月最闻名的霍桑试验,产生的“霍桑效应” ,变什么变不重要,重要的是要变, 这种效应能够提高员工的生产效率. 这一思想认为, 酬劳仅仅是影响员工众多因素之一,不通的员工酬劳最大化的目标不同.（三）马斯