绩效管理趋势：让绩效管理更敏捷接近绩效管理的本质.docx

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1、绩效管理趋势：让绩效管理更敏捷，接近绩效管理的本质首先，先来了解一下绩效的开展趋势！过去绩效管理更多是自上而下层层目标的分解，由自上而下的绩效衡量的驱动, 驱发动工实现绩效，凭绩效结果识别优秀员工和一般、不好的员工，进行薪酬、 奖金的分配。现在的企业，以团队为中心，业务团队敏捷响应市场，制订目标与公司战略目标 对齐这个目标由一线快速迭代而不是从上而下要求执行。不再只是识别员工， 而是帮助每一位员工提升绩效。还有通过快速的反应促进员工的学习也是非常关 键的，有人说当然在工作中学习最有效，那工作中学习按照传统的周期之后做反 馈，你有什么缺乏、怎么改进，这个周期太长太慢了，现在需要更快速的，在工 作

2、中及时的辅导，通过这样的反应促进他快速地成长，这是一个变化。绩效管理的关键目的是提升每一位员工的绩效，不仅仅是优秀的员工去激励，不 好的淘汰，如果企业能帮助员工提升绩效，无疑企业的收益是最大的。那么，我 们就来看看到底如何重新定义企业的绩效管理!1、对齐、透明、挑战的目标(OKR)一起看一下OKR到底是什么。有的人说。KR是一种绩效考核方法，其实不是 这样，它根本不是一个绩效考核方法。OKR是一种思想，是一种让公司全员按 照一个统一的框架去思考，如何去实现我们的目标，如何保障我们的目标是一致 的，大家的劲往一处使，是这样的一个管理的方法。0就是我想做到什么，想实 现什么。KR是如何去实现。(1

3、)哪些公司在用OKR? 我们看到国外的、Google. Facebook等都在用，国内北森、豌豆荚等公司也 在用。OKR里有几个最正确实践，第一很强调聚焦，聚焦公司的主要目标上，所 以有一个数字是3 ,一般是3到6个目标，一个员工的目标，一个经理的目标, 一个季度里聚焦3到6个就行了，不要多。目标下面的KR就是关键成果，也不 要多，一般3到4个就差不多了。还有一个很关键的原那么是，OKR目标管理是谁来驱动？是由业务团队驱动，而 不是HR驱动，目标管理局部的第一责任人，第一驱动力的人是谁呢？是经理本 身，你来驱动你的团队用OKR团体管理的方法来实现业务目标，经理来驱动。 这是最正确实践。周期，不

4、同企业有不同周期，按照季度是比拟适合的，也有的企业按照月度制订 OKR的周期。太长不合适，半年一次或者一年一次这个频率太长，不合适。目 标制订以后，过程的沟通，这个的最正确实现是按照周、双周，至少按照月度反应。 还有透明与挑战，后面再说。你的目标要有挑战性，完成目标的70%就0K 了。 原来大家说定的目标要百分之百完成，要的是1,不是70% ,完不成扣奖金。 OKR里面意味着完成70%就0K。(2 )那么，什么样的企业适合OKR呢？一家企业要真正发挥OKR模式的价值，需要具备以下几个基础： 公开透明，追求创新、协作、更快速开展的企业文化；公司高层的重视,具有持续推动OKR的决心； 关注员工成长

5、开展，有较强的教练技术的一线经理；有责任心，有自我实现意愿，自我管理意识的员工。首先，OKR要对全公司透明，每个人都可以查看任何一个人的OKR,这需要非 常开放的企业文化才能够支撑。此外，OKR要求经理与员工之间要频繁有效地 沟通反应，经理更多的担任教练的角色，对员工进行辅导,coaching多于 criticism ; OKR是弱管控的，于是对员工的自我管理意识要求也很高。所以, 在决定推行OKR之前我们要先审视一下企业的文化，企业的管理成熟度，一线 经理的领导力，还有企业员工自我管理意识等方面是否准备好？然后根据企业的 实际情况，判断自己的企业是否适合OKR ,或者在什么范围内、或通过什么

6、路 径启用OKR是最合适的。2、实时反应、辅导(coaching)第二个趋势是实时反应。由上到下评估的绩效方式，变成一种以反应为中心，基 于优势的反应，快速的反应，这样的绩效管理模式，正在发生这样的变化，他强 调的是快速反应，甚至他说以反应为中心，意味着什么？意味着反应的价值，真 的是绩效管理中最核心的局部。反应是什么？你把反应当成礼物给到员工，其实 员工希望成长，如果好的你告诉我，我会持续做的更好。我如果做的不好，你告 诉我怎么做好，给我一些启发，我第二次就会做的特别棒。你要积极、正向的反 馈，及时的，双向的，不仅经理给员工，员工也要给经理反应。3、持续跟踪、定期Review目标有这样一组调

7、查数字，沟通反应的频率，越频繁，商业表现越出色。德勤调查发 现按照季度或者更频繁地进行目标Review的公司，商业表现在TOP25%的概 率至少是其他公司的3.5倍。就是这样一个道理，如果把每月一次变成更实时 的，这个效果会更明显。4、基于贡献的绩效评估 我们看谷歌的绩效评估，谷歌除了季度的OKR管理，还有半年和年度的绩效评 估。谷歌的员工绩效评估结果是怎么产生呢？它是有一个相当严谨的过程，员工 自我总结，总结你自己做了哪些有价值的事情给公司带来什么影响，哪些做的很 好继续做，哪些可以做的更好。然后要同事反应，对你在工程上的贡献，给出客 观反应。他也可以列举说如果你那样做，会贡献更大。然后经理

8、还会结合员工的 表现、同事的评价，经理给一个评价打分。后面还有一个校准，校准是为了保证 大家按照统一的尺度来看什么是绩效优秀，由经理、间接经理一起对员工校准, 通过这样保障经理给员工的打分、等级是相对客观的。需要强调的是，Google 的绩效评估是基于员工给组织带来的整体贡献和价值的评估，而不是基于预设目 标完成度的评估，这是跟KPI的最大的差异。5、淡化排名与强制分布截止到2015年9月，超过51家全球企业转向无排名的绩效管理，Deloitte研 究显示，大约70%的公司正在重新考虑他们的绩效管理策略。取消贴标签，员 工聚焦能力提升及业绩达成，愿意接受挑战。重新思考绩效管理，到底什么是绩效管理的本质？绩效管理本质是为了考核员工 吗？考核他为了什么？如果考核只是为了奖金，通过这种驱动只能说这是一种手 段，这是一种层次的驱动，更本质的应该是通过目标牵引员工觉得我喜欢这件事 情，并且通过快速反应激发员工潜能，让员工成长，实现员工的目标，让其找到 成就感，得到快速进步，从而实现组织目标，这是绩效管理的本质。我们要做的 是如何让绩效管理更敏捷起来，让他越来越接近绩效管理的本质。