企业合并后、如何留住业务团队18154.docx

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1、企業合併併後，如如何留住住業務團團隊？購併雙方方應以營營收為重重，成本本次之Mattthiaas BBekiier, Miichaael Sheeltoon本文文譯自KKeeppingg yoour salles forrce aftter thee meergeer麥肯肯錫技刊刊, 20002年年第4季作者為麥麥肯錫雪雪梨分公公司董事事Mattthiias Bekkierr和芝加加哥分公公司副董董事Miichaael Sheeltoon80%的的合併案案中，高高階主管管會將營營收成長長列為合合併首要要目標之之一，然然而，多多數情況況卻無法法如願。擬擬進行合合併的公公司往往往專注於於後續的的整

2、合和和削減成成本等工工作，而而忽略了了維持日日常業務務的正常常運作，導導致較為為緊張的的客戶離離去。最最近紙漿漿業的一一樁購併併案，就就因收購購者過於於注重整整合工作作的種種種細節，在在一項例例行的業業務檢討討中，對對某供應應商反映映的問題題漫不經經心，因因而失去去一名最最重要的的大客戶戶。誠然然，在合合併完成成後的三三年內，僅僅有122%的公公司成長長較過去去快速，停停滯不前前的依然然停滯不不前，許許多原本本績效傲傲人的公公司，成成長的腳腳步也慢慢了許多多。營收收動力的的喪失成成為許多多合併案案無法為為股東創創造價值值的主因因之一。在在我們的的諮詢經經驗中，合合併案後後無法如如期達成成營收目

3、目標對盈盈虧底線線造成的的衝擊，遠遠大於無無法符合合削減成成本的預預期目標標。我們們發現在在某樁合合併案中中，營收收成長雖雖僅下滑滑1%，成成本削減減目標必必須上調調25%才能打打平收購購時付的的溢價。既既然所有有購併案案中，近近半無法法如預期期達成成成本目標標，那麼麼維持營營收成長長就成為為必然使使命。營營收的下下滑拖垮垮不少合合併案，公公司主管管應如何何避免這這種情形形呢？在在他們盡盡力爭取取分析師師和投資資人青睞睞的同時時，更應應花功夫夫贏得客客戶的心心。公司司往往以以節省成成本作為為合併的的理由，然然而，表表現最好好的公司司會在合合併完成成後，立立即在合合併的負負面效應應浮現之之前，就

4、就極力鞏鞏固原有有的客戶戶基礎。畢畢竟，公公司永遠遠有回頭頭緊縮成成本的機機會，但但營收脆脆弱無比比，客戶戶一旦琵琵琶別抱抱，就難難以贏回回他們的的心。黃金業務團團隊公司司必須儘儘速展開開挽留客客戶並維維持營收收源源不不斷的行行動，一一般而言言，多數數高階經經營團隊隊會在宣宣佈合併併後關鍵鍵的數日日內，專專心處理理法律和和營運方方面的各各項細節節。這些些工作雖雖不可偏偏廢，但但公司執執行長必必須抽時時間激勵勵第一線線員工的的士氣，讓讓他們對對合併充充滿期待待。由於於業務團團隊是公公司與顧顧客間關關係最密密切的連連繫橋樑樑，因此此也成為為傳達合合併利益益最重要要的代言言人只要收收服業務務團隊的的

5、人心，合合併後的的新公司司可望順順利留住住基本顧顧客群。但但是如果果居於關關鍵地位位的業務務人員對對於合併併的正面面效益認認識不清清，或是是因公司司內部因因素而分分心，客客戶就極極有可能能變節。有鑑於此，成功的收購者往往使出大手筆討好業務員，提供優厚的金錢報酬，並成立作戰指揮室（war rooms），好幫他們打贏顧客爭奪戰。而且，事先就備妥周詳的內部溝通方案，在宣布合併當天立刻全面執行，合併的相關細節通常最先對業務部門解說，然後才輪到公司其他部門。第一線的人員如果完全進入狀況，他們說服顧客接受合併結果的成效將更顯著。切記，因公司進行合併而產生的不確定性，往往為競爭對手製造出可乘勢發動攻擊的絕佳

6、環境。不出幾天，就會有人打電話給你手下最優秀的業務員，邀請前去面談新工作，也會有人積極地對你的顧客大獻殷勤。有太多公司在合併過程中，一時不察對手的積極動作，而付出慘重代價。例如Commerce Bancorp的沉船計劃，只要合併的競爭對手有一家分行關閉，該公司當地的分行員工即可領取一筆為數可觀的獎金。除非事前已備妥留住人才計劃，否則合併案宣佈當天，難免損失重要的業務人員，甚至連帶他們的顧客在內。這份計劃必須包括周詳的溝通工作、明確清晰的整合步驟，以及適當的實質獎勵。溝通、溝通、再溝通宣布合併後的一片忙亂當中，主管對於與員工進行溝通這件事，常常是口惠而實不至。如果公司的目標在於留住顧客，提高營收

7、，這種作法可就大錯特錯。合併案一經宣布，員工馬上就想知道合併是否有道理，以及公司將會發生什麼改變。業務團隊之間，壞消息及謠言散播得特別迅速，足以癱瘓整個組織。可是最常發生的狀況是，大多數員工得自高階主管的，只是一封不痛不癢的電子郵件，或是公司內部網路上的一則通訊而已。由於合併消息曝光後第二天，第一線的員工及經理一定不斷接到憂心忡忡的顧客，以及百般討好的競爭對手打來的電話，所以執行長如果未立即進行直接溝通，那麼他的溝通工作就不算及格，動作也太慢。這正是最近收購一家半導體公司的執行長所得到的教訓，他確實親自到基層辦公室走動，但是動作不夠快：當他在宣布合併兩週以後來到某間辦公室時，赫然發現十二名業務

8、員當中，有九名已經被競爭對手挖角。為避免這類後果，一旦宣布合併，雙方的執行長應該立刻動身，向那些直接面對顧客的員工進行簡報。只要一天走二至三個城市，與各地業務代表及其經理會面，特別是不確定感最強烈的被合併公司人員，大多數執行長就能在合併宣布後三到七天內，走遍所有主要據點。這種作法的目標在於：激發熱情，確保業務人員對顧客都能口徑一致，以及消除不必要的恐慌。執行長也應該撥出至少一、兩個小時的時間，直接回答員工的問題。各式各樣的謠言，往往在宣布合併後大肆滋長，而其中許多根本是子虛烏有。例如，某兩家企業進行合併時，收購公司的執行長很驚訝地得知，被合併公司的業務員竟然聽說他們所隸屬的整個企業總部將會解散

9、。這位執行長利用問答時間，粉碎此一謠言，當然也因而遏止了許多優秀的業務員翻出履歷表，另謀高就。80%的的合併案案中，高高階主管管會將營營收成長長列為合合併首要要目標之之一，然然而，多多數情況況卻無法法如願。擬擬進行合合併的公公司往往往專注於於後續的的整合和和削減成成本等工工作，而而忽略了了維持日日常業務務的正常常運作，導導致較為為緊張的的客戶離離去。最最近紙漿漿業的一一樁購併併案，就就因收購購者過於於注重整整合工作作的種種種細節，在在一項例例行的業業務檢討討中，對對某供應應商反映映的問題題漫不經經心，因因而失去去一名最最重要的的大客戶戶。誠然然，在合合併完成成後的三三年內，僅僅有122%的公公

10、司成長長較過去去快速，停停滯不前前的依然然停滯不不前，許許多原本本績效傲傲人的公公司，成成長的腳腳步也慢慢了許多多。營收收動力的的喪失成成為許多多合併案案無法為為股東創創造價值值的主因因之一。在在我們的的諮詢經經驗中，合合併案後後無法如如期達成成營收目目標對盈盈虧底線線造成的的衝擊，遠遠大於無無法符合合削減成成本的預預期目標標。我們們發現在在某樁合合併案中中，營收收成長雖雖僅下滑滑1%，成成本削減減目標必必須上調調25%才能打打平收購購時付的的溢價。既既然所有有購併案案中，近近半無法法如預期期達成成成本目標標，那麼麼維持營營收成長長就成為為必然使使命。營營收的下下滑拖垮垮不少合合併案，公公司主

11、管管應如何何避免這這種情形形呢？在在他們盡盡力爭取取分析師師和投資資人青睞睞的同時時，更應應花功夫夫贏得客客戶的心心。公司司往往以以節省成成本作為為合併的的理由，然然而，表表現最好好的公司司會在合合併完成成後，立立即在合合併的負負面效應應浮現之之前，就就極力鞏鞏固原有有的客戶戶基礎。畢畢竟，公公司永遠遠有回頭頭緊縮成成本的機機會，但但營收脆脆弱無比比，客戶戶一旦琵琵琶別抱抱，就難難以贏回回他們的的心。黃金業務團團隊公司司必須儘儘速展開開挽留客客戶並維維持營收收源源不不斷的行行動，一一般而言言，多數數高階經經營團隊隊會在宣宣佈合併併後關鍵鍵的數日日內，專專心處理理法律和和營運方方面的各各項細節節

12、。這些些工作雖雖不可偏偏廢，但但公司執執行長必必須抽時時間激勵勵第一線線員工的的士氣，讓讓他們對對合併充充滿期待待。由於於業務團團隊是公公司與顧顧客間關關係最密密切的連連繫橋樑樑，因此此也成為為傳達合合併利益益最重要要的代言言人只要收收服業務務團隊的的人心，合合併後的的新公司司可望順順利留住住基本顧顧客群。但但是如果果居於關關鍵地位位的業務務人員對對於合併併的正面面效益認認識不清清，或是是因公司司內部因因素而分分心，客客戶就極極有可能能變節。有鑑於此，成功的收購者往往使出大手筆討好業務員，提供優厚的金錢報酬，並成立作戰指揮室（war rooms），好幫他們打贏顧客爭奪戰。而且，事先就備妥周詳的

13、內部溝通方案，在宣布合併當天立刻全面執行，合併的相關細節通常最先對業務部門解說，然後才輪到公司其他部門。第一線的人員如果完全進入狀況，他們說服顧客接受合併結果的成效將更顯著。切記，因公司進行合併而產生的不確定性，往往為競爭對手製造出可乘勢發動攻擊的絕佳環境。不出幾天，就會有人打電話給你手下最優秀的業務員，邀請前去面談新工作，也會有人積極地對你的顧客大獻殷勤。有太多公司在合併過程中，一時不察對手的積極動作，而付出慘重代價。例如Commerce Bancorp的沉船計劃，只要合併的競爭對手有一家分行關閉，該公司當地的分行員工即可領取一筆為數可觀的獎金。除非事前已備妥留住人才計劃，否則合併案宣佈當天

14、，難免損失重要的業務人員，甚至連帶他們的顧客在內。這份計劃必須包括周詳的溝通工作、明確清晰的整合步驟，以及適當的實質獎勵。溝通、溝通、再溝通宣布合併後的一片忙亂當中，主管對於與員工進行溝通這件事，常常是口惠而實不至。如果公司的目標在於留住顧客，提高營收，這種作法可就大錯特錯。合併案一經宣布，員工馬上就想知道合併是否有道理，以及公司將會發生什麼改變。業務團隊之間，壞消息及謠言散播得特別迅速，足以癱瘓整個組織。可是最常發生的狀況是，大多數員工得自高階主管的，只是一封不痛不癢的電子郵件，或是公司內部網路上的一則通訊而已。由於合併消息曝光後第二天，第一線的員工及經理一定不斷接到憂心忡忡的顧客，以及百般

15、討好的競爭對手打來的電話，所以執行長如果未立即進行直接溝通，那麼他的溝通工作就不算及格，動作也太慢。這正是最近收購一家半導體公司的執行長所得到的教訓，他確實親自到基層辦公室走動，但是動作不夠快：當他在宣布合併兩週以後來到某間辦公室時，赫然發現十二名業務員當中，有九名已經被競爭對手挖角。為避免這類後果，一旦宣布合併，雙方的執行長應該立刻動身，向那些直接面對顧客的員工進行簡報。只要一天走二至三個城市，與各地業務代表及其經理會面，特別是不確定感最強烈的被合併公司人員，大多數執行長就能在合併宣布後三到七天內，走遍所有主要據點。這種作法的目標在於：激發熱情，確保業務人員對顧客都能口徑一致，以及消除不必要

16、的恐慌。執行長也應該撥出至少一、兩個小時的時間，直接回答員工的問題。各式各樣的謠言，往往在宣布合併後大肆滋長，而其中許多根本是子虛烏有。例如，某兩家企業進行合併時，收購公司的執行長很驚訝地得知，被合併公司的業務員竟然聽說他們所隸屬的整個企業總部將會解散。這位執行長利用問答時間，粉碎此一謠言，當然也因而遏止了許多優秀的業務員翻出履歷表，另謀高就。臨時性的的獎金方方案固然然所費不不貲，但但是相較較於營業業額下降降所造成成的衝擊擊，其實實還是很很值得。最最近一宗宗合併交交易中，收收購者估估計其獎獎金方案案大概需需花費66百萬美美元。但但是，相相對的風風險為合合併後公公司營收收約2%到5%會受到到影響

17、，亦亦即每年年2千萬萬到5千千萬美元元，所以以就算過過於慷慨慨，還是是情有可可原。成成立作戰戰指揮室室在優厚厚的獎勵勵方案，對對合併目目標的充充分瞭解解，以及及管理階階層的大大力支持持為後盾盾之下，第第一線的的銷售人人員自然然應該對對個別顧顧客伸出出觸角，傳傳達正面面訊息。但但是，如如果指望望業務代代表足以以獨力應應付顧客客一定會會提出的的各種問問題，以以及競爭爭對手的的各種伎伎倆，那那可就大大錯特錯錯。可惜惜的是，這這正是多多數合併併案出現現的現象象，業務務經理過過於專注注在整合合問題上上，放任任第一線線人員孤孤軍奮鬥鬥。為解解決此一一問題，成成立臨時時性的管管理架構構能發揮揮作用並並留住更

18、更多顧客客。成功功的收購購者會成成立業務務作戰指指揮室，或或是過渡渡性質的的領導團團隊，通通常由雙雙方二至至四名表表現傑出出的資深深業務人人員領軍軍，並搭搭配資淺淺的員工工處理雜雜務。上上述人員員全都免免兼例行行職務，奉奉命在33-122個月的的過渡期期間，協協助公司司留住顧顧客，維維持營業業額水準準。作戰戰指揮室室應獲得得充分授授權，免免受層層層關卡限限制，可可當場做做出決定定，並擁擁有和高高階主管管溝通的的優先管管道。這這類團隊隊在維持持公司營營業額水水準方面面扮演極極為關鍵鍵的角色色，它可可協助新新的業務務領導階階層擬定定詳細的的訊息，讓讓顧客知知道如何何因合併併而受益益，有時時候還可可

19、配合簡簡報所需需，針對對不同顧顧客設計計銷售工工具。它它的另一一個角色色則是有有助於瞭瞭解顧客客所關切切的問題題及競爭爭對手策策略的情情報交流流中心，視視情況作作出適當當回應，並並加以散散布。當當某位重重要顧客客提出某某項關切切時，作作戰指揮揮室可以以提請負負責的主主管注意意，好讓讓他們親親自處理理這個問問題；亦亦可針對對有關公公司新產產品及新新服務項項目方面面的疑惑惑，加以以澄清，並並充分運運用來自自各個不不同公司司部門的的專才及及市場情情報，發發展出有有創意的的交叉行行銷工具具。此外外，作戰戰指揮室室可與業業務部門門合作，找找出有動動搖跡象象的顧客客並密切切觀察，因因為在整整合的亂亂局當中

20、中，業務務經理往往往忽略略了這一一點而任任其流失失（見圖圖二）。它可協助業務代表依獲利率（而非總營收）排定顧客優先次序，凡是具有類似的挽留問題，可採用類似方法處理的客戶，都編在同一組，而即將面臨續約問題的客戶則特別加以標記（見圖三）。對於高度優先的客戶，則由作戰指揮室確保事先擬定完整的挽留計劃。這類計畫很重要的一部份在於，必須徹底瞭解促成特定顧客產生忠誠度的原因為何，究竟是因產品、業務人員對顧客的關心，還是服務水準，從而決定應該運用何種行銷訊息及挽留手法。最後，作戰指揮室的成員每週應與業務人員開會，檢討最新的客戶動態報告。作戰指揮室的成功關鍵在於其人員編制特別是領導者的素質。作戰指揮室中的人員

21、若素質不高又不尊重業務經理，注定淪為另一個無用的官僚組織。雖然在合併過程中，讓頂尖的業務人員繼續在前線作戰是誘人的選擇，但他們的敏銳重心與彈性，使他們在作戰指揮室中能發揮更大的成效，作為維持營收成長最有效的工具之一。這裡有一個例子，是美國西北部兩家化學公司進行合併時，作戰指揮室所扮演的角色。有一家競爭對手對併入公司的顧客使出很厲害的一招，宣稱合併後服務水準將會降低，因為收購公司向以服務不佳著稱。在來勢洶洶的訂價策略搭配之下，這套說詞讓該競爭對手搶到一部份顧客。作戰指揮室隨即聽聞此一發展，並立刻擬出對策。併入公司馬上發表書面聲明，承諾將維持原有服務水準，且視情況需要，由主管親自致電或拜訪顧客；立

22、即推出來自收購公司且競爭對手無法媲美的產品，並佐以銷售文宣，證明競爭對手所稱不實。這些改變，在兩週內就週知整個業務團隊，有效防堵了競爭對手的攻勢。另一個例子是一樁金融機構合併案，收購公司一名業務代表發現雙方公司產品若能適當搭配銷售，將能大幅刺激業績成長，因此，他充分利用自身公司良好的顧客關係和併入公司優異的後台服務等優勢，成功說服顧客提高由該公司管理的資產規模。作戰指揮室隨即向整個業務團隊傳達該項策略，並適度調整獎勵方案以鼓勵這類交叉行銷。合併完成後，該搭售產品的業績大幅成長，出乎該公司意料地成為頗具規模的業務線。喪失營收成長通常是合併案失敗的主要原因之一，當競爭對手趁機展開攻勢並向合併公司挖角時，多數公司都因忙於整合工作，疏於有效回應。然而，全公司若能上下一心，同心協力贏回與客戶直接接觸的第一線員工，降低過渡時期的不確定性，並給予員工適當的實質獎勵，就會發現其實收購行動還是值得的。