人力资源管理串讲资料--人力资源管理与开发11530.docx

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1、人力资源源管理串串讲资料料-人人力资源源管理与与开发绪论1.人力资资源是指指储存在在人体内内的、能能按一定定要求完完成一定定工作的的体能和和智能资资源。这这些体能能和智能能由人的的感知、气质、性格、兴趣、动机、态度、能力等等个人素素质和知知识、技技能而综综合构成成，它们们通过先先天遗传传和环境境教育过过程而形形成，也也包括由由人构成成的团队队乃至整整个组织织时所产产生的整整体特性性和效力力，它们们构成完完成特定定工作或或活动所所需要的的基础，决决定了完完成工作作或活动动的质量量和速度度。2.人力资资源的各各种特性性：人力资资源的物物质性。人力资资源有其其内涵的的结构特特性。人力资资源的功功能意

2、义义，即它它的价值值特性。人力资资源的时时效特性性。人力资资源的整整合性。3.人力资资源管理理包括宏宏观管理理和微观观管理。宏观管管理指国国家在全全社会范范围内进进行的，对对人力资资源管理理的计划划、组织织和控制制，目的的在于调调整和改改善人力力资源状状况适应应生产力力发展的的要求，促促进社会会经济的的良性运运行和健健康发展展。微观观管理，即即一般意意义上所所指的组组织的人人力资源源管理，指指通过对对人和事事的管理理，促成成人际协协调、人人事匹配配，充分分发挥人人的潜能能，计划划、组织织、指挥挥和控制制人的各各种工作作活动，实实现组织织目标。4.人力资资源管理理与开发发的基本本任务是是吸引、保

3、留、开发、激励组组织需要要的人力力资源，其其目的在在于维系系和提高高生产力力，促成成组织目目标的实实现，使使组织得得以生存存和发展展。5.人力资资源管理理与开发发要执行行的功能能：促使员员工将组组织的成成功当做做自己的的义务，进进而提高高员工个个人和组组织整体体的业绩绩。确保各各种人事事政策和和制度与与组织绩绩效密切切联系，维维护人事事政策和和制度的的适当的的连续性性。确保各各种人事事政策与与组织经经营目标标的统一一。支持合合理的组组织文化化，改善善组织文文化中不不合理的的地方。创造理理想的组组织氛围围，鼓励励创造性性，培养养员工积积极向上上的作风风，并为为合作、创新和和全面质质量管理理的完善

4、善提供支支持。创造灵灵活的组组织体系系，确保保组织反反应的灵灵敏性和和适应性性，从而而协助组组织实现现竞争环环境下的的具体目目标。确保并并提高组组织结构构和工作作分工的的合理性性、灵活活性。提供必必要的支支持使员员工充分分发挥潜潜力。维护并并改造员员工队伍伍的素质质，维护护并完善善组织的的产品和和服务。6.现代代人力资资源管理理与传统统人事管管理的区区别？传统的的人事管管理是和和大机器器生产方方式相适适应的，它它基本上上是以管管理机器器的理念念和方法法来管理理人：按按照机器器运转的的需要配配备人员员，按照照工作的的要求选选拔人员员。现代人人力资源源管理则则有根本本的不同同，主要要表现在在它的资

5、资源的观观点、以以人为本本的观点点、整体体的或系系统的观观点、权权变的观观点。资源的的观点。承认人人是一种种资源，一一种特殊殊的和重重要的资资源，在在现代市市场经济济与竞争争中是决决定性的的资源。以人为为本的观观点。现现代人力力资源管管理一反反传统的的人物关系系，是以以人为中中心来设设计的，其其宗旨是是“以人为为本”，管理理首先是是服务于于人而不不是工作作。系统的的观点。人力资资源是涉涉及组织织所有地地方、所所有人的的事。任任何部门门、任何何管理者者都肩负负有人力力资源管管理的使使命，而而不只是是原来意意义上的的人事部部门的事事。权变的的观点。现代人人力资源源管理强强调因人人而异、因地制制宜的

6、权权变思想想。不同同的人不不一样，同同一个人人在不同同的情景景下也不不一样，应应采取不不同的管管理方式式。根据据人的工工作人的的风险和和结果分分布特征征可以把把工作分分为明星星型、护护卫型、步兵型型。明星星型工作作：指那那些产生生坏的绩绩效的影影响并不不太坏，而而产生一一个好的的绩效却却会给组组织带来来巨大利利益的工工作。如如IT精精英。护护卫型工工作：指指一个坏坏的绩效效意味着着一场灾灾难，而而好的绩绩效却只只比公司司的平均均绩效好好不太多多的那些些工作。如民航航飞行员员、产品品检验员员。步兵兵型工作作：指绩绩效范围围接近于于平均绩绩效的工工作。如如一般办办事员、清洁工工等。7.马斯洛洛的需

7、要要层次理理论，生生理需求求、安全全需求、爱与被被爱的需需求，这这三个是是基本需需求，也也称“缺失性性需求”；自尊尊的需求求和自我我实现的的需求又又被称为为“成长需需求”。麦克克里兰提提出了人人的工作作动机的的三重需需要理论论，从工工作中得得到三种种满足：人际亲亲和关系系的满足足，个人人成就的的实现，权权力的获获取和运运用。8.现代人人力资源源管理的的学科基基础：心心理学、经济学学、社会会学与人人类学、法律。9.人力资资源与组组织战略略：特有的的竞争优优势。人人已经成成为组织织获得竞竞争优势势的关键键。优秀秀的人力力资源也也是组织织文化、组织特特色的核核心内容容。战略支支持。100.人力资资源

8、管理理与开发发的内容容框架（论论述题，要要答上定定义、内内容和意意义，具具体要看看书上的的内容，此此部分包包括整本本书介绍绍的内容容）：规划。职务分分析。薪酬管管理。招聘甄甄选。评估。考核管管理。培训开开发。激励。111.专一一型服务务机构包包括猎头头公司、测验公公司、评评价中心心、培训训中心（公公司），以以及一些些自由咨咨询师、培训师师或评估估师，他他们一般般只就人人力资源源管理与与开发领领域某一一个或若若干方面面提供专专业服务务。猎头公公司：是是那种专专门猎取取高级管管理首脑脑的服务务机构。这些机机构通过过掌握业业界各类类人才库库，为客客户举荐荐、猎取取人才而而收取佣佣金，它它们的猎猎取对

9、象象是中高高级人才才，收取取的佣金金一般是是这些人人才被客客户组织织录用年年薪的225%-30%.测验公公司：这这类机构构专门提提供专业业的人事事评价服服务，对对各类人人才的各各种素质质、技能能或客户户所需要要诊断的的其他人人力资源源特征进进行测量量评估。评价中中心。常常用的情情景模拟拟评价技技术有文文件筐测测验，角角色扮演演测验，工工作样本本测验等等。122.影响人人力资源源实务的的因素：外部环环境、组组织的劳劳动力、组织的的文化、组织的的战略、生产技技术。在在人力资资源策略略方面，企企业更多多地依赖赖严格的的纪律、严密的的监督，并并且会尽尽量压低低薪酬，减减少培训训开支。133.人力资资源

10、实务务是指组组织人力力资源管管理的各各项政策策和措施施。人力力资源实实务应当当与组织织的环境境相适应应，而且且还应当当具有一一定的内内部一致致性。人力力资源实实务的一一致性包包括三个个方面：个体员员工的一一致性；员工之之间的一一致性；时间一一致性。个体员员工的一一致性是是指，组组织中人人力资源源体系不不同元素素间的一一致性。员工之之间的一一致性是是指，在在相似的的情况下下实施于于组织内内不同员员工的人人力资源源政策的的一致性性。时间间一致性性是指组组织的人人力资源源理念跨跨时间的的一致性性。144.人力资资源实务务一致性性的益处处：具有一一些明显显的人力力资源管管理技术术上的优优势，并并可以有

11、有效的促促进激励励的效果果。有助于于员工个个人在组组织中的的学习过过程。有助于于员工群群体的学学习过程程。提高招招聘和录录用的效效率。有助于于消除不不公平的的社会比比较和分分配不公公的感觉觉。第一章人力资资源规划划1.人力资资源规划划是指使使企业稳稳定的拥拥有一定定质量和和必要数数量的人人力，为为实现包包括个人人利益在在内的组组织目标标而拟定定的一套套措施，从从而求得得在企业业未来发发展中人人员需求求量和人人员拥有有量之间间的相互互匹配。2.人力资资源规划划包括三三方面的的含义：从组织织的目标标与任务务出发，要要求企业业人力资资源的质质量、数数量和结结构符合合其特定定的生产产资料和和技术条条件

12、的要要求。在实现现组织目目标的同同时，也也要满足足个人的的利益。保证人人力资源源与未来来组织发发展各阶阶段的动动态适应应。3.人力资资源规划划是为了了确保组组织实现现下列目目标：得到和和保持一一定数量量具备特特定技能能、知识识结构和和能力的的人员；充分利利用现有有人力资资源。能够预预测企业业组织中中潜在的的人员过过剩或人人力不足足。建设一一支训练练有素、运作灵灵活的劳劳动力队队伍，增增强企业业适应未未知环境境的能力力。减少企企业在关关键技术术环节对对外部招招聘的依依赖性。4.论述述人力资资源规划划的程序序。企业战战略规划划。现有人人力资源源核查。人力需需求预测测。人力供供给预测测。匹配供供需的

13、政政策。执行计计划和监监控。评估和和反馈。（考论论述题需需把每个个大标题题都答上上，还要要把每个个标题做做一下解解释，具具体的解解释在下下面笔记记中有）5.核查现现有人力力资源。这一阶阶段是后后面各阶阶段的基基础。核核查现有有人力资资源关键键在于人人力资源源的数量量、质量量、结构构及分布布状况。这一部部分工作作需要结结合人力力资源管管理信息息系统和和职务分分析的有有关信息息来进行行。职务务分析是是企业人人力资源源管理55大要素素（获取取、整合合、保持持与激励励、控制制与、开开发）中中起核心心作用的的要素，是是下一步步工作的的基础。6.人力需需求预测测。人力需需求预测测：主要要是根据据企业的的发

14、展战战略规划划和本企企业的内内外部条条件选择择预测技技术，然然后对人人力需求求的结构构和数量量、质量量进行预预测。收集资资料的方方法可考考虑使用用文献调调查、询询问调查查、个人人面谈、专家咨咨询等方方法。人力需需求预测测的程序序：预测企企业未来来生产经经营状况况；估算各各职能工工作活动动的总量量；确定各各职能及及各职能能内不同同层次类类别人员员的工作作负荷；确定各各职能活活动及不不同层次次类别人人员的要要求量。人力需需求的预预测技术术方法：直觉预预测法-定性预预测。上级估估算法。主要适适用于短短期预测测。德尔菲菲法，又又称专家家会议预预测法，是是一种主主观预测测方法。它以书书面形式式背对背背地

15、分轮轮征求和和汇总专专家意见见，通过过中间人人或协调调员把第第一轮预预测过程程中专家家们各自自提出的的意见集集中起来来加以归归纳后反反馈给他他们，然然后重复复这一循循环，使使专家们们有机会会修改预预测并说说明原因因。一般般重3-5次，使使专家的的意见趋趋于一致致为止。岗位分分析法。实施步步骤为：第一，确确定所要要预测部部门的类类别和层层次。第第二，选选择典型型单位和和岗位。第三，进进行岗位位调查和和分析。第四，进进行预测测，预测测需求量量。第五五，进行行全面覆覆盖预测测。替换单单法。是是通过职职位空缺缺来预测测人力需需求的方方法，而而职位空空缺的产产生主要要是因离离职、辞辞退、晋晋升或业业务扩

16、大大产生的的。替换换单法可可用于企企业短期期乃至中中长期的的人力需需求预测测。数学预预测法-定量预预测。时间序序列分析析法。回归分分析。7.人力供供给预测测。人力供供给预测测也称为为人员拥拥有量预预测，是是人力预预测的又又一个关关键环节节，只有有进行人人员拥有有量预测测并把它它与人员员需求量量相对比比之后，才才能制订订各种具具体的规规划。人人力供给给预测包包括两部部分：一一是内部部拥有量量预测，另另一部分分是对外外部人力力资源供供给量进进行预测测。导致致员工损损耗的因因素可分分为组织织外部因因素和组组织内部部因素。导致劳劳动力损损耗的外外部因素素：更高高的收入入和更好好的发展展机会、员工心心理

17、问题题、职工工已届退退休年龄龄、已婚婚妇女怀怀孕或因因结婚而而不外出出工作等等。组织织内部因因素：由于企企业欠周周详的人人力资源源规划，造造成的人人事政策策不稳，裁裁减职工工等行为为；由于缺缺勤多，流流失多造造成人手手不足，因因此造成成现职工工压力更更大，造造成自动动辞职率率增加；人际关关系的冲冲突易造造成职工工的不满满而流失失；工作性性质的改改变，或或工和标标准的改改变，也也可使某某些职工工失去兴兴趣或无无法适应应而辞职职。常用用的技术术：人员核核查法。替换单单法。马尔尔科夫模模型，是是用来预预测具有有等时间间隔的时时刻点上上各类人人员的分分布状况况。模型型规定：在给定定时期内内从低一一级向

18、高高一级或或从一职职位转移移到另一一职位的的转移人人数是起起始时刻刻该类总总人数的的一个固固定比例例，即转转移率。该方方法的基基本思想想是：找找出过去去人事变变动的规规律，以以此来推推测未来来的人事事变动趋趋势。计算机机模拟。8.起草计计划匹配配供需。制订匹匹配政策策以确保保需求与与供给的的一致：主要包包括晋升升规划、补充规规划、培培训开发发规划、配备规规划、职职业生涯涯规划、继任规规划。补补充规划划：可以以改变企企业内人人力资源源结构不不合理状状态。补补充规划划和晋升升规划密密切相关关，因为为晋升也也是一种种补充。晋升表表现为企企业内低低职位向向高职位位的补充充运动，结结果是使使职位空空缺逐

19、级级向下推推移，直直至最低低职位空空缺产生生。培训训开发规规划：目目的是为为企业中中长期发发展所需需的一些些职位准准备人才才。配备备规划：表示中中、长期期内处于于不同职职务或工工作类型型的人员员分布状状态，当当组织要要保持一一定强度度的人员员流动水水平时，配配备规划划非常重重要。职职业生涯涯规划：通过职职业规划划，把个个人发展展与组织织发展结结合起来来，从而而使个人人的利益益在组织织发展中中得到实实现。继任规规划：指指公司指指定的用用来填补补最重要要的管理理决策职职位的计计划。9.评估人人力资源源规划。评估要要客观、公正和和准确；同时要要进行成成本-效效益分析析以及审审核规划划的有效效性；在在

20、评估时时一定要要征求部部门经理理和基层层领导人人的意见见，因为为他们是是规划的的直接受受益者，最最有发言言权。100.人力资资源预测测指标体体系：人人力拥有有量指标标、人力力需求量量指标、人力补补充指标标、人力力减少量量指标、人力专专业比、人力学学历比、人力职职称比、人力密密度。第二章职务分分析1.职务分分析包括括工作分分析和工工作评价价两部分分内容。工作分分析，是是借助于于一定的的分析手手段，确确定工作作的性质质、结构构、要求求等基本本因素的的活动。工作评评价，是是依据工工作分析析的结果果，按照照一定标标准，对对工作的的性质、强度、责任、复杂性性及所需需资格条条件等因因素的程程度差异异，进行

21、行综合评评价的活活动。2.职务分分析过程程中，工工作信息息收集是是基础，工工作分析析是中介介，工作作评价是是目的。3.职务分分析的基基本术语语。职位位：某一一时间内内某一主主体所担担负的一一项或数数项相互互联系的的职责的的集合。同一时时间内，职职位数量量与员工工数量相相等。职职务：指指主要职职责在重重要性与与数量上上相当的的一组职职位的集集合或统统称。职职务实际际上与工工作是同同义的。职系：由两个个或两个个以上的的工作组组成，是是职责繁繁简难易易、轻重重大小及及所需资资格条件件不同，但但工作性性质充分分相似的的所有职职位集合合。职级级：同一一职系中中职责繁繁简、难难易、轻轻重及任任职条件件充分

22、相相似的所所有职位位的集合合。职等等：指不不同职系系之间，职职责的繁繁简、难难易、轻轻重及任任职条件件要求充充分相似似的所有有职位的的集合。职业生生涯：指指一个人人在某工工作生活活中所经经历的一一系列职职位、工工作或职职业。4.职务分分析的作作用：职职务分析析为管理理活动提提供各种种有关工工作方面面的信息息，7WW：用谁谁（Whho）；做什么么（Whhat）；何时（WWhenn）；在在哪（WWherre）；如何（HHow）；为什么么（Whhy）；为谁（FForWWhomm）。5.对工工作信息息的分析析包括以以下内容容：工作名名称分析析，是使使工作名名称标准准化，名名称应美美化。工作规规范分析析

23、。其内内容包括括：工作任任务分析析。工作责责任分析析。工作关关系分析析。劳动强强度分析析。工作环环境分析析。工作执执行人员员必备条条件的分分析。旨旨在确认认工作执执行人员员履行工工作职现现时应具具备的最最低资格格条件，它它包括：必备知知识分析析。必备经经验分析析。必备操操作能力力分析。必备的的心理素素质分析析。其中中包括：体能性性向、认认知性向向、人格格特征。6.职务分分析结果果的表达达形式主主要是职职务说明明书，它它综合了了工作描描述和任任职说明明两部分分内容，顾顾及工作作性质和和人员特特性两个个方面。7.职务分分析一般般由四个个要素组组成：明确的的分析方方法；职务分分析所要要分析评评价的职

24、职务；可以清清晰描述述整个职职务分析析过程的的操作程程序；有效的的沟通体体系。8.职务务分析的的步骤是是：确定职职务分析析的目的的；确定职职务分析析的程序序；建立有有效的沟沟通体系系；调查组组织特性性；进行职职务的描描述；进行工工作评价价。9.确定定职务分分析的程程序。职务分分析活动动开展前前的决策策；它包包括：建立职职务分析析小组；选择被被分析的的工作；确定信信息收集集的方法法及类别别；选择信信息来源源。确定职职务分析析的调查查问卷和和问题；与工作作者进行行面谈；分析信信息并编编写职务务说明书书；职务说说明书的的反馈；进行职职务评价价；对职务务分析的的成果进进行反馈馈。100.收集集分析工工

25、作信息息进行职职务描述述、编写写职务说说明书。职务说说明书是是用文件件形式来来表达职职务分析析的结果果，主要要内容是是工作描描述和任任职说明明。工作作描述一一般用来来表达工工作内容容、任务务、职责责、环境境等，而而任职说说明则用用来表达达任职者者所需的的资格要要求，如如技能、学历、训练、经验、体能等等。职务说说明书的的基本内内容主要要包括：基本资资料、工工作描述述、任职职资格说说明、工工作环境境。职务说说明书编编制的注注意事项项：职务说说明书的的内容可可依据职职务分析析的目的的加以调调整，内内容可简简可繁。职务说说明书可可以用表表格形式式表示，也也可以采采用叙述述型。职务说说明书中中，应运运用

26、规范范用语，字字迹要清清晰。使用浅浅显易懂懂的文字字，用语语要明确确，不要要模棱两两可。职务说说明书应应运用统统一的格格式书定定。职务说说明书的的编写最最好由组组织高层层主管、典型任任职者、人力资资源部门门代表、职务分分析人员员共同组组成工作作小组，协协同工作作，共同同完成。111.进行行工作评评价。工作评评价是依依据职务务分析的的结果（职职务说明明书），按按照一定定标准，对对工作的的性质、强度、责任、复杂性性及所需需资格条条件等因因素的程程度差异异，进行行综合评评估的活活动。工作作评价的的方法：经验排排序法，是是指评价价人员依依据个体体经验判判断，把把所有待待评的工工作依序序排列，由由此确定

27、定每种工工作的价价值。又又可分为为排队法法和配对对比较法法。职位分分类法，是是以职位位为对象象、以事事为中心心的人事事分类方方法，它它是在工工作分析析的基础础上对每每个职位位的性质质、任务务、要求求及完成成该工作作的人员员所需条条件进行行系统地地研究。职位分分类法的的基础是是职位设设置，分分析人员员应当按按以下几几个原则则考查组组织现有有职位的的合理性性：系统统原则、整体优优化原则则、最低低职位数数量原则则、能级级原则。工作作评价的的方法还还有因素素比较法法和因素素计点法法，这两两种方法法主要用用于薪酬酬设定。122.职务分分析过程程中收集集工作信信息的方方法：工工作实践践、观察察法、面面谈法

28、、写实法法、典型型事例法法等。133.职务分分析中面面谈法的的优缺点点？面谈谈法的优优点：可控性性。通过过提问可可以系统统地了解解所关系系的内容容。面谈法法可以提提供观察察法无法法获得的的信息，如如工作经经验、任任职资格格等。面谈法法特别适适用于对对文字理理解有困困难的人人。缺点点：职务分分析人员员对某一一工作的的固有观观念会影影响正确确的判断断。问题回回答者出出于自身身利益的的考虑不不诚实合合作，导导致信息息失真。打断工工作执行行人员的的正常工工作，有有可能造造成生产产损失。在管理理者和任任职者相相互不信信任时，具具有一定定的危险险性。职务分分析者可可能会问问一些含含糊不清清的问题题，影响响

29、工作信信息的收收集。面谈法法不能单单独作为为信息收收集的方方法，需需要与其其他方法法一起使使用。144.写实实法属于于客观的的描述方方法。写写实法主主要通过过结构化化的问卷卷来收集集信息，常常用的方方法有：职务调调查表法法、工作作日志法法、核对对法。一份完完整的职职务调查查表应包包括下列列基本调调查项目目：基本资资料。工作时时间要求求。工作内内容调查查。工作责责任调查查。风险控控制责任任。成本控控制责任任。协调责责任。指导监监督责任任。组织人人事现任任。工作结结果责任任。决策层层次调查查。任职者者所需知知识技能能调查。工作的的劳动强强度调查查。工作环环境调查查。调查表表可以设设计成开开放式和和

30、封闭式式两种。职务调调查表的的优缺点点？优点点：在于于费用低低速度快快、节省省时间，可可在工作作之余填填，不致致影响正正常工作作。同时时调查范范围广，可可用于多多种目的的、多种种用途的的职务分分析。缺缺点：在在于如果果不做统统一说明明，会因因理解不不同产生生信息误误差。这这种因人人而异的的方法对对被调查查者的配配合态度度有很大大的依赖赖。工作日日志：是是按时间间顺序记记录工作作的过程程，然后后经过归归纳提炼炼，取得得所需工工作信息息的一种种职务信信息的提提取方法法。155.典型事事例法是是对实际际工作中中具有代代表性的的工作者者的工作作行为进进行描述述。这种种方法可可直接描描述任职职者在工工作

31、中的的具体活活动，因因此可以以揭示工工作的动动态性。166.关键事事件法：分析人人员向工工作者询询问一些些问题，以以了解其其对于解解决关键键事件所所需的能能力、素素质，还还可以让让工作者者进行重重要性的的评定的的工作方方法。第三章人员招招聘1.一个有有效的人人员招聘聘录用系系统具有有的功能能：为组织织不断补补充新生生力量。减少人人员流动动，提高高组织队队伍的稳稳定性。减少人人员培训训与开发发的开支支，或提提高培训训的效率率。使管理理活动更更多地投投入于如如何是好好员工变变得更好好，而不不是花在在改造不不称职的的员工上上，提高高管理的的效率。2.招聘的的原则：人员招招聘录用用以提高高组织效效率、

32、提提高组织织竞争力力、促进进组织发发展为根根本目标标，为组组织人力力资源管管理确立立第一基基础。人员招招聘必须须坚持计计划性原原则。人员招招聘必须须坚持贯贯彻任人人唯贤、择优录录用的原原则。招聘员员工的程程序要坚坚持科学学化原则则。3.招聘工工作的技技术准则则：标准准化、有有序性、明确性性、完备备性、效效率性、合理性性。4.人员员招聘与与录用的的程序？（八个个阶段）人力需需求诊断断。制定招招聘计划划。录用用基准：除个人人基本情情况外，录录用人才才的标准准可以归归结为以以下五个个方面：与工作作相关的的知识背背景、工工作技能能、工作作经验、工作品品质、身身体素质质。人员招招募。组组织进行行人员招招

33、聘录用用工作时时，组织织内部调调整应先先于组织织外部招招聘，尤尤其对于于高级职职位或重重要职位位的人员员选聘工工作更应应如些。内部选选拔的作作用：发挥组组织中现现有人员员的工作作积极性性。利用已已有人事事资料简简化招聘聘、录用用程序，减减少人、财力等等资源。加速上上岗人员员的适应应。控制人人力成本本，减少少培训期期和费用用。各各种人员员招募方方法的优优劣比较较？学校推推荐介绍绍。优点点：对应应聘者比比较了解解，可信信性大，可可以有计计划地招招聘录用用。缺点点：只能能在固定定时间内内招聘，不不能临时时录用；与大企企业相比比，中小小企业处处于不利利位置。委托劳劳动就业业机构。优点：选择面面大，可可

34、信性大大，工作作量小。缺点：成功率率较低，难难以招聘聘到较优优秀的人人才。新闻广广告。优优点：时时效性强强，传播播范围广广，广告告受体多多；缺点点：广告告效果留留存的时时间短，成成本较高高，信息息容量小小。杂志广广告。优优点：广广告效果果留存时时间长，广广告信息息容量大大，有利利于提高高企业知知名度。缺点：受到阅阅读对象象的限制制，可选选择性小小。广告传传单。优优点：可可以有目目的集中中分发，对对象性强强。缺点点：影响响范围小小，业务务量大。关系介介绍。优优点：对对应聘者者比较了了解，成成功率较较大，应应聘者就就职后稳稳定性强强。缺点点：容易易掺杂人人情关系系，时效效性差，录录用后难难以辞退退

35、。招聘测测试与面面试。组织各各种形式式的考评评和测验验。此项项工作涉涉及的内内容：专专业技术术知识和和技能考考试、能能力测验验、个性性品质测测验、职职业性向向测验、动机和和需求测测验、行行为模拟拟、评价价中心技技术。确定面面试事务务。面试过过程的实实施。分析和和评价面面试结果果。确定人人员录用用的最后后人选，如如有必要要进行体体格健康康检查。这里需需要注意意的是：如果人人事部门门与用人人部门在在人选问问题上意意见有冲冲突，应应尊重用用人部门门的意见见。组织织应该尽尽可能地地选择那那些拥有有与企业业精神、文化相相吻合的的个性特特点的应应聘者。面试结结果的反反馈。面试资资料存档档备案。录用人人员岗

36、前前培训。岗前培培训内容容包括：熟悉工工作内容容、性质质、责任任、权限限、利益益、规范范。了解企企业文化化、政策策及规章章制度。熟悉企企业环境境、岗位位环境、人事环环境。熟悉、掌握工工作流程程、技能能。试用员员工上岗岗试用。试用期期满进行行任职考考核。新员工工上岗任任用。第四章人员评评估1.人员评评估是指指根据来来自各方方面的有有关求职职者的信信息对求求职个体体作出客客观评价价，它是是进行人人员录用用决策的的重要依依据。这这些信息息来源包包括简历历、能力力测评、个性测测评、体体能检查查、面试试等各个个方面。2.考核内内容：知识。是指以以概念及及其关系系的方式式存储和和积累下下来的经经验系统统。

37、岗位位工作知知识是从从事工作作的最基基本的基基础之一一，因此此也可以以看成是是岗位的的最基本本的素质质要求。技能。是以动动作活动动的方式式固定下下来的经经验系统统。这里里是指岗岗位工作作所要求求的具体体的操作作活动。智力因因素，智智力是指指一般能能力，又又分为：感知力力、注意意力、记记忆力、语言能能力、思思维能力力。考查查智力的的测验有有韦克斯斯勒成人人智力量量表、DDAT测测验、MMACOO测验。非智力力因素，包包括情绪绪、需求求、动机机、个性性/人格格。综合素素质。是是对应于于具体的的工作要要求。3.文件筐筐测验是是指模拟拟管理者者处理文文件的实实际情形形，考察察各种管管理技能能。文件筐筐

38、测验特特点：具有灵灵活性，可可因不同同的工作作特性和和需评估估的能力力而设计计题目。作为一一种情境境模拟测测验，它它可以对对个体行行为做直直接的观观察。由于把把人置于于模拟的的工作情情境中去去完成一一系列工工作，为为每一个个被试者者都提供供了条件件和机会会相等的的情境。它能预预测一种种潜能，这这种潜能能使人在在管理上上获得成成功。能从多多个维度度上评定定一个人人的管理理能力。即可用用于评估估，也可可用于培培训。文件筐筐测验的的测量内内容：工工作条理理性、计计划能力力、预测测能力、决策能能力、沟沟通能力力。4.面试是是一种通通过考官官与考生生直接交交谈或设设置考生生于某种种特定情情境中进进行观察

39、察，了解解考生熟熟知状况况、能力力特征及及求职应应聘动机机等情况况，从而而完成对对考生适适应职位位的可能能性和发发展潜力力的评价价的一种种十分有有用的测测评技术术。面试试的优点点在于它它比笔试试或看简简历更为为直观、灵活、深入；缺点是是主观性性大，考考官容易易产生偏偏见，难难于防范范和识别别考生的的社会赞赞许倾向向和表演演行为。5.根据面面试中所所提的问问题，面面试大体体可分为为结构化化面试、非结构构化面试试和结合合以上两两者的半半结构化化面试。结构化化面试：指在面面试前预预先设定定所提问问题，在在面试中中有准备备地系统统提问的的一种面面试方法法。有利利于提高高面试的的效率，了了解的情情况较为

40、为全面。非结构构化面试试：面试试考官可可以随时时发问，无无固定的的提问程程序。针针对每位位被评估估者的不不同情况况，考官官可以了了解到不不同的特特定情况况，但缺缺乏全面面性、效效率较低低。6.面试一一般原则则：面试考考核需与与职位相相对应。面试内内容要做做到可量量化操作作。面试应应至少由由两个或或两个以以上的考考官独立立评分。面试时时力求对对考生进进行客观观评价，摒摒除个人人偏见。7.面试中中常用的的六种题题型：导入性性问题，主主要用来来缓和考考生的情情绪。行为性性问题，指指考官询询问考生生过去在在某种情情境下的的行为表表现。考考官需要要对回答答的某些些细节进进行追问问。追问问一般涉涉及到当当

41、时的情情境、任任务、行行动措施施、行为为结果这这四个方方面。智能性性问题，主主要考查查考生的的综合分分析、言言语表达达能力。考官提提出一些些有争论论的问题题，让考考生阐述述他自己己的看法法。意愿性性问题，主主要考查查考生工工作的动动机是否否与岗位位相匹配配，询问问考生离离开原工工作单位位的原因因。情境性性问题，是是指设计计未来的的一种情情况，问问考生他他将会怎怎么做。应变性性问题，主主要考查查考生在在紧急情情况下的的快速反反应、妥妥当解决决问题的的能力，及及情绪的的稳定性性。8.人员评评估一般般形式：面试；采用的的其他形形式：笔笔试、心心理测试试法、行行为模拟拟法。笔试的的优缺点点？优点点：一

42、次测测试能够够出题较较多，题题目较全全面，对对知识、技能和和能力的的考查的的信度和和效度较较高，可可大规模模进行评评价；费时少少，效率率高；应试者者的心理理压力小小，较易易发挥正正常水平平；成绩评评定较客客观。缺缺点：它它不能全全面地考考查应试试者的工工作态度度、品德德修养以以及组织织管理能能力、口口头表达达能力和和操作技技能等。心理理测试法法的特点点：客观观性、标标准化、有稳定定的常模模、测验验信度、测验效效度。行为模模拟法也也称情景景模拟法法，它是是一种在在控制的的情景模模拟状态态下进行行的练习习，在行行为模拟拟过程中中，求职职者表现现出与组组织目标标方面相相关的行行为。在人员员评估中中采

43、用的的行为模模拟法有有以下几几种形式式：分析析练习、角色扮扮演、工工作任务务完成、评价中中心技术术。“评价价中心”是用于于评价、考核和和选拔管管理人员员的方法法，该方方法的核核心手段段是情景景模拟测测验，即即把应试试者置于于模拟的的工作情情景中，让让他们进进行某些些规定的的工作或或活动，考考官对他他们的行行为表现现作出观观察和评评价，以以此作为为鉴定、选拔管管理人员员的依据据。评价中中心最重重要的方方法是模模拟情境境测验，其其中包括括公文筐筐测验、角色扮扮演、小小组互动动测验。小组互互动测验验也称为为无领导导小组讨讨论测验验。9.针对对不同对对象的人人员评估估包括：按职务务层次分分：一般般员工

44、评评估、中中层管理理人员评评估、高高层管理理人员评评估。按岗位位分：财财务人员员评估、技术人人员评估估、行政政人员评评估、销销售人员员评估。按组织织类型分分：企业业人员评评估、事事业人员员评估、公务员员评估。按行业业类型分分：制造造业人员员评估、商贸业业人员员员评估、咨询业业人员评评估。第五章考核管管理1.绩效考考核主要要包括三三个步骤骤：设定工工作的标标准。根据工工作标准准对员工工的工作作表现进进行评价价。给予员员工反馈馈，促使使员工改改善工作作的不足足或者达达到更高高的标准准。2.绩效考考核的原原因：对员工工进行评评价和比比较。决定员员工的薪薪金；决定员员工的提提升；有效地地诊断不不达标的

45、的工作表表现。对员工工进行激激励和开开发。激励员员工；有效地地挖掘公公司的人人力资源源潜力；决定员员工的培培训和反反馈；培训方方式的分分析；促进员员工和上上级之间间的交流流；人力资资源的研研究。3.有效的的考核体体系的特特点：考核标标准必须须是和工工作相关关的。考核标标准是具具体化的的。考核标标准是可可测量的的。考核标标准是可可以达到到的。考核制制度是实实际可行行的。考核有有明确的的时间进进度表。考核的的标准不不受和工工作表现现无关的的因素的的影响。考核结结果有区区分度。考核的的标准是是可信的的。考核的的标准可可以根据据考核目目的的不不同而有有所不同同。考核制制度是公公开和开开放的。4.绩效考

46、考核的方方法：客观标标准，又又称硬指指标法，常常用的有有：工作作的数量量；工作作的质量量；出勤勤率；工工作的安安全性。主观标标准：图式化化的评定定量表法法；要素评评语法；等级评评定法；通常会会导致上上级对所所有的员员工都给给予较高高的评价价，出现现天花板板效应，因因为大多多数的上上级不愿愿意给员员工较低低的得分分。工作表表现分布布量表法法；当员员工数量量较多时时，挑出出最好的的员工和和最并的的员工。强迫分分布法；对偶比比较法；关键事事件法；叙事量量表；日记法法；固定行行为评价价量表；行为观观察量表表；迫选量量表；混合标标准量表表；固定行行为的纪纪律量表表；行为差差别测评评法；目标管管理法；5.目标管管理法是是一种管管理过程程，在这这一过程程中通过过使主管管人员和和下属共共同参与与制定双双方同意意的目标标、目的的，从而而使组织织的目的的得到确确定和满满足。目标管管理的一一般程序序：设定组组织的目目标；设定部部门的目目标；讨论部部门的目目标；设定员员工的个个人目标标；工作表表现回顾顾；提供反反馈；目