第二章概论战略管理整合.docx

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1、第二章概论 愿景: 企业未来可能或希望到达的情景想要成为怎样的企业。（“我 的梦想） 公司的使命:企业存在的根本理由和依据（“我是谁？”）（-）公司目的一一公司使命的直接表达（“我为了什么这么 做？”）首要目的是为所有者带来经济价值，其次的目的是履行社会 责任，保障企业主要经济目标的实现。（-）公司宗旨公司长期的战略意向（“我是做什么的？） 其具体内容主要说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围。公司宗旨反映出企业的定位。（三）经营理念（经营哲学）包含公司的价值观、基本信念和行为准那么。反映出企业的战略方向。（“我怎么做？）（四）公司使命表述的要点1、简洁表达公司存在的目的 2、简洁表达公司的

2、业务特征 3、展示公司主要的战略方向公司的目标收割主要是为了获得短期收 益，目标是在短期内尽可 能地得到最大限度的现 金收入处境不佳的“现金牛”类业务；无开展前途的“问题”类业务和无开展前途今放弃目标在于清理和撤销某 些业务，减轻负担，以便 将有限的资源用于效益 较高的业务无利可图的“瘦狗”类和无利可图“问题”类N竞争优势与持续竞争优势(-)竞争优势:企业拥有的某种区别于竞争对手的独特品质。竞争优势源自于企业自身的资源和能力。(-)持续竞争优势：当产业中的竞争对手以及潜在进入者尽力 模仿或激烈挑战时，企业仍能长期保持与竞争对手的相对优势。公司目标是公司使命的具体化。公司的目标是一个公司在未来一

3、段时间内所要到达的预期成果，它由一系列的定性或定量指标来描述，既包括经济目标, 也包括非经济目标。公司目标是一个体系，可分为：战略目标和财务目标；长期目标 和短期目标。(-)战略目标体系:1、获取足够的市场份额2、在产品质量、客户服务等方面压倒竞争对手3、抓住诱人的成长机会4、提高客户满意度 5、建立技术上的领导地位 6、获得持久的竞争优势(-)财务目标体系：1、市场占有率2、收益增长率3、满意的投资回报率4、股利增长率5、获得有吸引力的经济附加值和市场附加值战略目标与企业使命的区别与联系联系：战略目标是企业使命的进一步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要到达的水平。区别：战略目

4、标有具体的数量特征和时间界限，通常为3-5年或更长。确定战略目标的SMART原那么S ： Specific,目标应清晰明M ： Measurable,目标要可量化A ： Attainable,目标具挑战性，具可达性R ： Relevant,目标与使命一致T ： Time-based,目标必须具有明确的截止期限战略的三个层级 一、公司战略 战略的特点：又称企业总体战略，是企业最高层次的战略，是针 对公司整体和所有业务的战略。企业最高决策层指导和控制企业的最高行动纲领，决定业务单位战略和职能战略。管理者：公司战略由企业最高管理层制定，包括CEO、董事会成 员、总经理及其他高级管理人员和相关专业人员

5、。二、业务单位战略战略的特点：业务单位战略，是在总体战略指导下，一个个业务 单位进行竞争的战略，也称为竞争战略。针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争管理者：业务单位战略的制定者是事业部门管理层。三、职能战略 战略的特点：描述了在执行公司战略和业务单位战略的过程中,企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。企业内各职能部门如何更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率。关键词:效率。管理者:职能战略的制定者是职能部门管理层 公司战略管理的过程与主要内容战略管理涉及三个持续的环节：分析、选择和实施（执行）O战略管理是一个包含战略分析、战略选择、战略实施以及战略评价及控制的过程

6、。战略管理过程战略分析战略选择战略实施战略变革管理【单项选择题】以下选项中，属于公司战略层级的是（）A.甲钢铁公司研究开发出一项新的技术B.乙餐饮公司投资建立食材基地C.丙房地产公司通过降价以增加房地产销售量D.丁物流公司重整其人力资源管理，提升对员工的绩效管理答案：B 第三章外部环境分析宏观环境分析PEST分析PEST代表的是【!1!个主要环境因素：政治和法律（Political & legal）、经 济(Economic) s 社会 和文化(Social & Cultural) s 技 术(Technological)s1 .政治和法律：政府制定的各项法律法规、政府制定的政策、政 府对某些

7、产业的直接管理、政府预算2 .经济因素：宏观经济总体状况、人均收入、价格因素、国际经 济形式状况3 .社会和文化因素：人口状况、社会流动性、消费心理、生活方式变化、文化传统、价值观4 .技术因素：、技术创新为企业创造了机遇、新技术的出现使企业面临挑战和损害 产业生命周期分析 大多数行业会经历产业生命周期：导入期、成长期、成熟期和衰 退期。制定企业战略时，行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要 的考虑因素 一、导入期【产品技术特点】：产品虽然设计新颖，但质量有待提高，尤其 是可靠性。【销量】：产品用户很少，只有高收入用户会尝试新的产品。【本钱】：为了说服客户购买，导入期的产品营销本钱高，广告

8、费用大，而且销量小，产能过剩，生产本钱高。【利润】：产品的独特性和客户的高收入使得价格弹性较小，可 以采用高价格、高毛利的政策，但是销量小使得净利润较低。【竞争】:只有很少的竞争对手。【经营风险】:非常高。【战略目标】：扩大市场份额，争取成为“领头羊”。【主要战略路径】投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量。二、成长期【产品技术特点】:各厂家产品在技术和性能方面有较大差异， 但技术渐趋稳定。【销量】：产品销量上升，产品的销售群已经扩大。【本钱】：广告费用较高，但是每单位销售收入分担的广告费在 下降。生产能力缺乏，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销 渠道。【利润】:由于需求大于供应，此时产品

9、价格最高，单位产品净 利润也最高。【竞争】：市场扩大竞争者涌入，竞争加剧。【经营风险】：仍然维持在较高水平，但有所下降。【战略目标】争取最大市场份额，坚持到成熟期的到来。【主要战略路径】市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的 好时机。三、成熟期【产品技术特点】：产品逐步标准化，差异不明显，技术成熟。【销量】:新的客户减少，主要靠老客户的重复购买支撑。市场 巨大，但已经基本饱和。【本钱】:生产稳定，局部生产能力过剩。【利润】:产品价格开始下降，毛利率和净利润率都下降，利润 空间适中。【竞争】:竞争者之间出现价格竞争。【经营风险】：进一步降低，到达中等水平。经营风险主要是稳 定的销售额可以持续多

10、长时间，以及总盈利水平的高低。【战略目标】巩固市场份额的同时提高投资报酬率。【主要战略路径】提高效率，降低本钱。衰退期【产品技术特点】：各企业的产品差异小，因此价格差异也会缩 小。为降低本钱，产品质量可能会出现问题。【销量】:客户对性价比要求很高。【本钱】：产能严重过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的 企业才具有竞争力。【竞争】：有些竞争者先于产品退出市场。【利润】：产品的价格、毛利都很低。只有到后期，多数企业退出 后，价格才有望上扬。【经营风险】:主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场。【战略目标】:首先是防御，获取最后的现金流。【战略途径】:控制本钱，以求能维持正的现金流量。如果缺乏 本

11、钱控制的优势，就应采用退却战略，尽早退出。企业内部环境分析一、资源和能力分析 企业的资源企业所拥有或控制的各种生产要素。1 .有形资源：可见的、能用货币直接计量的资源。物质资源和财 务资源2 .无形资源：企业长期积累的、没有实物形态的，无法用货币精 确度量的资源。品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组 织经验等3 .人力资源:组织成员向组织提供的知识及能力。组织成员的技 能、知识以及推理和决策能力多项选择题】甲公司是一家国际知名的快餐连锁企业。以下各项中， 属于甲公司战略分析时必须关注的企业资源有（）oA.自动化生产线B.独特的企业文化C.员工操作生产线的熟练程度D.作为商业秘密保管的食品

12、配方 答案：ABCD单项选择题】以生物制药研发为主营业务的某公司多年来不断完善科 研管理体制建设，为科研人才的创造性活动提供了坚实的基础和 保证，是公司在激烈的市场竞争中具有明显优势，该公司的竞争 优势源于（）oA.物理上独特的资源B.具有因果含糊性的资源C.具有路径依赖性资源D.具有经济制约性资源答案：C企业的能力企业获取资源，分配资源和使用资源的效率，是 企业在开展过程中完成各项预期任务和目标所必须具备的素质 和技能。1 .企业职能领域能力：市场营销能力，财务能力，人力资源，管 理组织能力，研发能力，制造和生产能力，管理信息系统。2 .企业跨职能综合能力：学习能力，创新能力，战略性整合能力价值链分析的步骤分解企业价值链、确定价值活动本钱，以价值最大化为目标重构价值链，建立其优化结构，从而提升企业 的核心竞争优势L分解价值链（认识和界定价值活动）3 .确认每项活动的价值贡献和本钱（描述价值链的技术经济特性）4 .确认价值链结构性因素（确认每项活动的驱动因素）波士顿矩阵分析适用情况对策含义以提高经营单位的相对开展有开展前景“问题”类业务； 市场占有率为目标，甚至“明星”类业务不惜放弃短期收益 投资维持现状，目标是保保持持业务单位现有的市场较大的“现金牛”占有率