人才管理启示录.docx

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1、DDI组织永续：人才管理启示录PS-U6一=B。UQOU-U.2PP.MMMTalent Management人才管理的根基:能力模型想文叶庭君无论面对何种挑战，企业如果想要在新 的商业环境下取得成功，都需要拥有足 够的高素质人才。而拥有这一保障的前 提就是：企业必须厘清，应对现在和未 来的业务发展，需要什么样的人才；并 根据业务的变化，及时地做出调整。制 定清晰人才标准，即能力模型的重要性 不言而喻。19DDI人才战略模型在深入探讨能力模型前，我们先来回顾谈谈人才策略。在前文中，我们谈到策略 性人才管理的始终不变，是以终为始。如上图所示，思考人才策略的第一步，是先 要理解企业现在面临的商业环

2、境，包括企业的战略重点，想塑造的文化，以及因 应这样的战略重点，领导者们需要完成的重要举措。例如，数字化转型如果是一 个企业现阶段的战略重点，为了要达成这样的重点，领导者们需要完成的重要举 措可能是：驱动流程创新、强化组织人才、落地敏捷文化等。接下来的问题就是，如果要落地未来的战略及这些重要举措，对人才的需求是什 么？包括到底哪些关键岗位或层级至关重要？这样的关键岗位或层级，未来需要多 少人？目前组织内外的供给状况如何？因此未来三年的供求落差具体而言有多少？紧接着要思考的问题是，如何解决这样的供求落差？这也就是人才引擎要发挥价值的 地方。所以第一步，是要确定这样的关键岗位或层级，未来成功的画像

3、是什么样的？再者，我们要通过哪些成长引擎，如选才引擎，培养引擎，还是后备管理引擎等， 来补齐具备未来画像要求的人才？最后，我们需要衡量我们做的这些人才成长引擎的举措成效如何，包括人才板凳 深度的提升率，关键岗位或层级可以从企业内招的比例，上岗人才的绩效表现， 以及商业战略的KPI是否完成等。综上所述，如果人才管理的目的是为了确保企业拥有足够的高素质人才来满足当 前和未来的商业战略及挑战，那么就必须先针对关键岗位或层级，清楚制定能够 支持未来战略及重要举措的能力模型（胜任力模型），因为能力模型是所有人才 引辇的共同内核。20Development Dimensions International

4、.Inc., 2022 . All rights reserved.如何建立优质的能力模型？那么，究竟要具备什么样的条件，才能称得上是优质的能力模型？才能与时俱进 地支持企业的人才策略？通常，好的能力模型往往具备以下这些特点：A以终为始而非只是参考过去成功的经验过往，企业在建模时，往往会特别强调过去的成功经蛤及组织特色，所以花了大 把时间访谈以前成功的人。过往经验并非不重要，但的确未来成功所需要的能 力，跟过往可能大相径庭。所以，重点不在于过度收集过往成功的经验，而是应 当更关注要因应未来的战略及举措，需要什么样的能力。A化繁为简舍弃过分细分的岗位层级在工作越来越去边界化的同时，企业很难像以前

5、一样，逐个针对岗位地进行建 模。这种方式不仅非常耗时耗力，并且太多模型也不易管理。当下企业希望搭建的 模型应当是可以涵盖同性质的岗位、层级或角色的。当工作边界越来越模糊，工 作范围变化越来越快速的同时，能力模型也可以随之快速迭代。关注可落地的关键行为舍弃洋洋洒洒的作文好的能力模型，是要让人看了之后不但易懂，并且容易体现在日常的行为实操上。 因为所谓的能力，就是体现在行为上的。举例而言，一个人可以说得一口好菜，但 不见得能烧出一桌好菜。判断一个人是否具备厨艺，应当看他能否做得出来，而 不仅仅是夸夸其谈。所以，一个好的能力模型需要明确具备这样的能力需要展现 哪些关键行为，而不是关注在洋洋洒洒的作文

6、修辞。以辅导能力为例（如下页图所示），要判断一位基层领导者是否具备优秀的辅导 能力，无须各说各话，只需观察在协助下属解决工作问题时，是否做到了如下四个 关键动作。如果是，那么这位基层领导者就具备了辅导这个能力。若每个能力都能有如此清楚定义的关键行为，那将为人才管理带来巨大的帮助， 因为所有的人才引擎，包括选人、培训、发展、晋升等，都将基于同样的行为标 准，达到高度整合。21Development Dimensons International. Inc., 2022. All rights reserved.辅导的定义及其关键行为辅导定义提供及时的回霞与指导，相助他人强化所需的知识/技巧 以达

7、成日标或解决问题.关键行为厘清对9!效水平的期望以分享或询问对方的方式,确认对方是否清是了解被要求的行为，知识,及表 现水准。解拜说明并且示范提供指示.横苑,及视察的机会.S5财也人发展技巧.鼓励他人问问延，以确保对方了解无谈，蛤予即时的回谈即时让对方知道自己好的及待改善的表现.肯定他人所付出的努力及迸步。使用人际技巧在指导的过程中.运用良好的人际技巧（维护自II .表示同理,鼓励参与.分享 .提供支援）.让他人惠到有价值.受尊，并有弁马惠。CDevetopment Dimensions Intefnationai. Inc. 2022. All fights reserved.A关注全人的角

8、度许多企业过往在搭建能力模型时，经常会只聚焦在能力的部分。然而，如果能力 模型的目的是要定义出能胜任一个角色、岗位或层级，需要什么样的核心条件， 那么只明确需要什么能力必然是不够的。例如，如果要判断一个人是否能够成功 胜任大区销售总监，要考虑的因素可能不仅仅是销售策略能力、客户关系能力、 领导团队能力、建设人才能力，可能还需要考虑一个人是否有必要的知识（如是 否熟悉产品流程等），以及必要的过往经历（如是否曾经担任过销售，处理过严 重顾客投诉，带领过10人以上团队等），以及能够助力表现的工作动力或个性特质 （如喜欢挑战、企图心强、喜欢领导他人等）, 换言之，我们在定义未来的胜任力 模型时，需要清

9、楚地定义未来的成功胜任条件，DDI称之为成功典范湎（success Profiles”），包含了如下图所示的四大方面：WHAT PEOPLECAN DO需要a籥的就力将会影响工作成败的一系列行为技巧WHO PEOPLEARE相芟只番的个性特质里影峋工作成才与否的个性特质、工作动力活配因素DDI成功典范sm模型WHAT PEOPLE KNOW 需要知道什么 能影响工作成功与否的 技术或专亚知识WHAT PEOPLE HAVE DONE 相芟做过什么 在工作中成功JR现微效所需的 教育讨景或工作圾验Development Dimensions In(ernatona). Inc. 2022. Al

10、l rights reserved.拥有这样的成功典范，对企业的人才发展将大有裨益，譬如：有些技术壁垒高的岗位，不是仅仅具备能力或经验就能获得成功。所以，针 对这些岗位，更重要的是，需要考虑将具备什么样的专业知识及技术作为必要 条件。当我们在发展人才时，可以清楚了解需要给到人才什么样的经历，才能刻意锻 炼他们的能力。在搭建高层领导班子时，搭配个性动力及能力一起评估，可以助力企业做出人 岗匹配或发展资源投入的选择，因为某些个性特质或动力可以助力某些特定能力 的展现。例如，一个个性方面好奇心高的人，相对较易展现开拓商机的能力。作为 一项较难培养的能力，若一个岗位需要开拓商机，那么选择一个好奇心较高

11、的人 是更加合适的选择。因为即便当下其能力尚不到位，但培养起来会比培养一个能 力及个性都不到位的人要来得容易。行动聚焦：能力模型的落地许多企业或许都有好的能力模型，但最终对于人才发展却一点帮助都没有，为什 么？因为没有落地。所以，当我们在建模时，不能只考虑建模，我们还必须针对如 下几件事进行规划，并依序推进，才能让能力模型深耕于企业，落实在使用者的 行为上：明确模型要用在哪个人才引擎这是一定要先明确的，因为模型是要用的，唯有有应用的场景，使用者才会熟悉 能力模型。A齐备使用者使用模型的技能假设一个基层领导层级的模型，是要用在晋升引擎上，那么这个企业里的领导者 需要知道这些能力是什么意思，需要展

12、现什么行为，怎么借由日常观察去评估下 属有没有展现这些能力下的行为，怎么根据行为的展现对能力进行打分，如何确 保大家标准对齐等。他们要具备这些技巧，才可能更好地将能力模型应用在晋升 制度上。而这些技巧绝对不是一次培训就可以解决的，需要多次培训且多加实操 练习，才可能达成。同样，既然这些能力是评估员工是否能够胜任基层领导者的标准，那么员工也需 要知道这些能力是什么意思，需要展现什么行为，也需要被培训展现这些行为， 需要能够针对自己是否展现这些能力下的行为要求进行评估。所以，员工也需要 培训。A制度协同举例而言，如果能力模型要应用在晋升制度上，那么我们的晋升制度中制定的标 准是否做了调整，表格系统

13、是否同步做了调整，人事评议会的流程及标准是否也 做出了相对应的调整，都与能力模型的落地息息相关。唯有制度能够协同聚焦， 模型才可能落地。24wvADevelopment Dimensions International, Inc. 2022 . All rights reserved.25Development Dimensions International, Inc. 2022. All rights reserved.识人善任：培训发展无法弥补不当的选人耀文陆碧霰管理学家詹姆斯-柯林斯(James C. Collins )在从优秀到卓越一书中提 及，从优秀到卓越的企业的领导者在推 动改变

14、时，先找对人上车，同时将不 适任的人请下车，并且将对的人放在 对的位子上，然后再厘清车开往哪个方 向。正如他所强调的，人的问题必须 优先于事的决定，比愿景、策略、组 织结构、技术都要优先。这与DDI的观点 不谋而合人才很重要，合适的人才更 重要。wvAv.dd提高人才密度，打造高绩效组织根据DDI2021全球领导力展望|中国报告的调研数据，吸引及留住顶尖人才 是中国CEO认为仅次于加速产品创新的第二大挑战，然而这两者的关联性不言 而喻，没有创新人才及孵化创新的文化土壤又如何能以产品创新支撑企业增长？以创新为经营核心的流媒体巨头网飞(Netflix ),其人才观是不断提升组织中优 秀人才的占比，

15、即以人才密度实现最高绩效。高人才密度的环境，能够让人才之间 互相激励，成就彼此更快的成长，进而团队绩效也会因此提高。那么，企业究竟应 该如何提高人才密度呢？找到那些合适的人至关重要，对的人所带来的效益将数倍于其他人。正如网 飞CEO里德哈斯廷斯(Reed Hastings )曾说，不该用因为业绩增加一倍，所以 要多找一倍的人这种思维，取而代之的是因应未来的变化、趋势和公司发展， 该如何建构团队以因应。知人善任、能上能下、能进能出，在关键的位置上放对的人，是企业和领导者最重要的功课之一！A 培训发展无法弥补不当的选人在竞争激烈的商业环境下，人才争夺战提高了人才任用决策的挑战，如何在能力 取舍上做

16、好判断至关重要。或许大家都听过与其训练企鹳爬树，不如找一只松 鼠的道理，在这个即插即用的时代尤其关键。如前文所述，根据DDI多年来 的人才发展经验及分析，在对未来相对重要四大方面的能力中，真正能够通过大 量培训和发展养成的不到35%。其中，企业关注的如战略思维、数字敏锐度、驱 动创新以及敏捷等，均较难通过培训实现发展。与此同时,DDI 2022的最新调研与数字时代共舞：企业与人才发展动态适应性 调研的数据也显示，数字时代变化快、压力大，加之知识与经蛇保鲜期变得比 以往更短，企业在招聘或选才时更应关注那些与个性相关且不易培养的潜力与能 力如成长性思维、坚韧、处理不确定性、拥抱变革、敏捷学习等，并

17、运用科学 的方式(如评鉴、测评等)与多维的观察及反馈，来协助企业辨识人才。某种程度而言，合适的人才不是培养出来，而是选出来的。针对面向未来所需要 的潜力与能力，我们要有选对人(Select In )的思维，在选才或任用时就应严 格把关，而不是任用后再发展。28wvADevelopment Dimensions International.Inc., 2022 . All rights reserved.识人既是领导者的重要能力：也是组织打造人才供应链的源头做出正确的人才决策对企业的影响深远，甚至远超其他商业决策，但却极具挑战 性。据哈佛商业评论报道，即便是商界传奇杰克-韦尔奇(Jack Wel

18、ch )，也投 入了超过一半的时间在人才任用及发展决策上。在还是年轻经理时，他识人的成 功率为50%，直到经过30年的历练成为CEO时，其识人成功率提升至了80%。而 根据DDI2021全球领导力展望|中国报告的数据，无论在全球还是中国，有信 心为企业网络合适能干人才的领导者均不足30%。可见识人能力，着实是一项对 领导者至关重要且需要持续精进的关键能力。事实上，根据DDI数十年来为诸多企业提供咨询服务的经验，识人能力也是企业 打造组织人才供应链的源头。案例C集团是互联网行业的头部领军企业，近些年来在时代红利的东风下，集团 迅猛扩张，业务遢布全球，全球员工人数高达十万。伴陵业务高增长而来的 是

19、海的招聘需求，但互联网企业普通面临着招聘效率低、质不佳、候选 人体验不佳等人才挑战，若不积极应对并化解这些挑战，不仅将影响企业废 主品牌的打造终也将因为人才无法齐备而对业务带来不利影响。为此，ddi协助该集团三步走，从建立面向未来的人才标准开始，为C集团搭 建多元、多点识人的赋能体系，拉齐海内外面试官的面试能力，授人以渔，藉 此优化人才供应链，将识人能力打造成为组织可持埃发展的核心竞争力！行动聚焦：数据驱动决策，科学识人用人选对人在当下这个追求管理红利的时代尤为重要，对的人应当与公司核心价 值观相契合，领导对的人需要的是激发潜力而非管理控制，对的人会兑现他 们对个人及组织的承诺，对的人展现出镜

20、子与窗户式的成熟度。当事情顺利 时，对的人指向窗户，归功于外在的助力。当事情不顺，他们指向镜子说：这是我的 责任。那么，如何为组织网络到这些合适能干的人才？以下两点供大家参考：提升识人能力,数据驱动人才任用决策DDI以往的调研数据显示，敏捷转型成功的组织大多都善用数据分析来预测未来29wkvv/Development Dimensions International. Inc., 2022. All rights reserved.的人才需求并做出人才决策：并且即便是内部的选才或晋升，数据驱动的决策都 能够提升人才决策的成功率。过往，HR积累的人才档案数据多为学历、历练、绩效等数据，这些数据如

21、果完整 且客观，至多能说明为什么一个人会处在现在这个岗位上，但是当组织需要开拓 新产品、新市场，需要探索第二成长曲线的业务模式，谁可以带领团队迎难而上？ 此时，企业需要更多面向未来所需的能力、潜力和动力的人才数据来做判断，尤 其在诸如战略思维、数字敏锐度、驱动创新和敏捷等这些对未来至关重要的能力 上，在选才或任用时要严格把关。毕竟，这些能力即便投入大量资源进行发展， 收效也相对甚微。知人善任,激活组织的团对合力数字时代，组织成为价值的传递者正在容纳不同的任务特点，不同的团队型态， 不同的运作机制，各种以客户为中心的敏捷组织因应而生，让团队合力的关键不 再是职责分明的岗位，而是企业是否能知人善任

22、，让团队中各角色达到人尽其 用。所以企业不但要选对人，还要组对团，合力成为高绩效的团队！一个团队的有效性，往往建立在团队成员是否理解并聚焦关键目标，是否有效协 作沟通，推进目标达成，是否能集体成长，共同应对变化等。团队要产生绩效需要 多重角色，而伴随岗位疆界越来越模糊，团队出绩效的关键不再强调人岗匹配， 更要关切团队成员是否能充分发挥各自角色，合力攻克新的任务挑战。举例而 言，若挑战任务是开拓新的市场，则团队既要有开拓视野的角色，也要有分析评 估的角色，既要有决断的角色，也要有推动执行的角色。同样，要做到让角色与个人能力因任务不同而迅速匹配，也需仰赖人才诊断产出 数字驱动的团队仪表板，清楚了解

23、团队中谁最擅长发挥哪个角色，知人善任， 发挥所长，破除岗位壁垒，盘活现有人才，让团队产生1 + 1 2的合力！1 Claudio Fecnandez-Araoz. March 3. 2020. Jack Welchs Approach to Leadership. Harvard Business Review. htlpsiAhbr. orgi202(X,D3/ack-echs-approach-：o-leadershipDevelopment Dimensions International.Inc. 2022 . All rights reserved.3031Development D

24、imensions International. Inc. 2022. All rights reserved.高潜选拔： 迈对第一步， 成功一大半撬文孙逸彬高潜人才是在企业内被专门挑选，并聚 焦资源重点培养的对象。一家企业的高 潜人才质量很可能在若干年后，成为企 业各领导层级的战斗力。并且，在如今 VUCA的商业环境下，高潜人才也经常为 组织注入新活力，在变革转型中为企业 带来推动力。33wvAv.dd根据DDI2021全球领导力展望|中国报告的调研数据，全球领导力储备都极度 短缺，并已来到历史的谷底。提升板凳深度，加强高潜人才的培养成效已到了刻 不容媛的地步。而作为补充板凳实力的第一步，在

25、判断谁是高潜时选对人，至 少决定了成功的一半。分辨什么是潜力在选拔高潜人才上，不同发展阶段、不同企业文化、不同业务背景的企业常有各不 相同、各行其道的做法。案例D公司是一家火务快速发展的快消品企业，多年来业务迅速扩张。企业推崇 超强的执行力,塑造出简单钝粹、以结果为导向的文化。业务增速快，人才成长慢。D公司在面临人才挑战时所采用的方法与企业文 化高度契合.CE。信奉实故是检验人才最好的办法，在战场上以自己的战绩 脱颖而出的人才，就是最值得栽培的人才。多年来，D公司践行这种方法，真实涌现出不少故将，并保证了企业文化不被 步张所稀释。但随着行业越来越成熟，这种做法的弊端开始逐步浮现。公司 越来越多

26、出现了上任不足一年就被撤换的干部。公司的用人理念越发浮躁. 在用人方面越来越多的争议出现。公司已经分不清楚是选情了人，还是没有 给对的人足够的耐心。伴随行业红利逐渐褪去，用错人的代价正变得越来越难以承受。D公司的例子是典型的以结果论英雄。这种方式曾被许多中国企业所推崇，尤其是 在企业的高速成长期。然而随着中国消费红利见顶，企业用人的试错成本正在变 得越来越高。但正如前文所述，潜力、绩效、胜任度是三种不同的概念。绩效、潜力和胜任力的定义绩效表现现岗的表现（含结果与能力综合评价）沿力能通过发展胜任未来角色的可能性胜任力对未来角色的胜任程度，含知识、经验、个性特质及能力EOevefopmeni Di

27、meh&ons Intetnaikyial. Inc. 2022. AJI rights reserved-34wvADevelopment Dimensions International, Inc., 2022 . All rights reserved.看谁从战场上脱颖而出的选才方式，其实就是在使用绩效挑选人才。绩效是过去 的结果，而很多时候过去的结果未必可以预测未来，尤其当未来的结果需要在一 个新岗位上取得的时候。早在60年前，美国学者劳伦斯彼得(Laurence J.Peter)就提出过著名的彼得 原理：组织中，由于习惯对某个等级上称职的人进行提拔，因而雇员总是趋向于 被晋升到其不称

28、职的岗位上。通过绩效定义高潜人才，大概率最终走向彼得原理 所预言的结果。只是当市场快速放量，企业快速扩张的特定阶段里，这种做法的 弊端很容易被掩盖；这种做法对结果导向的组织文化的强化效应很容易被放大。选拔高潜人才时，绩效仍是不可或缺的，但入选标准最终要看潜力。持续良好的 绩效应当被视作是候选人值得被讨论的入门门槛，而潜力则是决定是否值得加速 培养的关键所在。因为潜力标准可以预测一个人在未来岗位上成功的可能性，同 时也是人们身上相对不易改变的个人特质。正是由于其相对不易改变，又极具预 测效应，因而选对有潜力的人比发展更重要。瞄准时代脉络下的潜力过去有潜力，不等于未来有潜力。潜力不是一个亘古不变的

29、概念，而会随着商业环 境的改变而改变。中国的商业环境，经历过三个不同的阶段： 第一个阶段大约从30年前开始，我们走上了确定性的快车道。此时最有潜力的 人才就是那些有结果导向的人。因为机会多、竞争少的时代，敢去做，结果就不会 太差。 第二个阶段是前几年开始的互联网红利时代，环境变得VUCA，但红利之下机会 还是很多，因此我们称之为VUCA的顺境。这时我们最需要快速学习、善于学 习、能跟上节奏的、聪明的人才。 第三个阶段就是今天，环境仍然VUCA，但已不再是顺境。企业此时晟需要的不 再是简单的聪明好学者；为应对长期持续的不明朗，企业最需要有成长型思维的 适应性人才。35Development Di

30、mensions International, Inc., 2022. All rights reserved.案例E公司是一家很有高潸人才培养历史的企业。当前的高管团队中.就有多人自 十多年前从管培和高潜身份成长至今。在早年选拔高潜人才时,E公司特别看 方候选人的学习敏锐度；而近年来法公司在选人时更关注适应性和成长型 思维。希望候选人在不断轮岗的历炼中快速适应，学到更多；也能在嬉炉挑 故中逆流而上,从挫折中锻炼勇气。E公司为高潸人才配备在任高管担任导师，导师也特别注重以正向引导保护 高潜人才的成长型思维，因而高潜人才总能从无论成功还是失败的经历中收 获快速成长。适应性人才是一群有着成长型思维

31、的人才。他们： 具有旺盛的好奇心，从探索陌生中成长； 善于换位思考，从理解他人中成长； 积极接纳反馈，从经验反思中成长； 主动适应变化，从体验逆境中成长。恰如达尔文所说：能够生存下来的物种不是最强的，也不是最聪明 的，而是最适应变化的。适应性高潜人才的成长循环接纳反馈从反思中成长UOevetopmeni Omeasions incemaiional, Irx:. 2022 AJI rights reserved.36wvADevelopment Dimensions International, Inc., 2022 . All rights reserved.囱 行动聚焦：分阶段，抓重点选拔

32、高潜人才是打造人才供应链的重要起步。既是每一年的重点项目，也是年复 一年锻造的企业挖掘潜力的体系与能力。这种挖掘潜力的体系和能力并非一日之 功，通常被分为以下四个阶段。这四大阶段也是企业在高潜选拔这件事上逐步迈 向成熟的必经之路。作为企业人才管理负责人，必须看清组织身处哪个阶段，进而抓住当下阶段四两 拨千斤的关键点。不同组织高潜选拔的四大阶段加痉从无到有起步进阶高阶、阶段将征从无到有发起高潜 人才储备项目.建立了高潸人才 池，形成了定期的 高港过点机制。业务统导者在评 价和皴讨潜力时 形戌疑一语苫. 也变彻更香观与 成熟.以业务霰京历核高 港,以离港增添业 务活力，形成良性 循环；开始通过就

33、故过去的选人做法 来持除H透。阶段点礁理清晰的流程提 供确定性与安全感;不要将高梏项目变 成HR主导的项目， 牵引高层参与,建立 高层支持.可开始引入潜力柢 念和潜力工具.但 也不可授之过息;31通过定期建点机 制，军造纲投对潜 力的理解.提升HR自身业务理解,尤其从长期视角，变革视角和外部视角看人才；在例行盘点与日常讨论中,以这些视角提出 引发更深出考和思变的向给。Deveiopmeni Dimensions International. Inc. 2022. Al rights reserved.37vADevelopment Dimensions International, Inc.,

34、 2022. All rights reserved.目录 | Contents前言01企业的核心竞争力：人才管理的能力人才管理&组织觉察05策略性的人才管理：践行六大最佳实践13组织的自我觉察：抓住三大关键问题人才遴选19人才管理的根基：能力模型27识人善任：培训发展无法弥补不当的选人人才梯队33高潜选拔：迈对第一步，成功一大半39胜任力评估：瞄准未来而非现在45加速发展的核心：以用为始，以战带练53排兵布阵：团对制胜人才留任&体系落地59激励留才：组织应当向内看65 落地生根：让人才管理举措发挥实效70术语表Development Dimensions International, Inc

35、., 2022 . All rights reserved.wvADevelopment Dimensions International, Inc. 2022. All rights reserved.胜任力评估：瞄准未来而非现在撰文孙逸彬充分储备并输送胜任的人才，是梯队建 设的终极目标。而多年来的经验与数据 证实，胜任绝非易事。根据DDI2021全 球领导力展望|中国报告的调研数据， 以高管为例，企业从内部晋升高管的失 败率高达39%。换膏之，在每五位内部 晋升的高层领导者中，就有两位以失败 告终。39wvA瞄准未来，击破胜任错觉如果胜任不那么容易，我们就更不应该在继任管理的最后时刻，才像

36、开盲盒一 般去检验候选人的胜任程度：而是应该将这个步骤提前至梯队培养的开端，去预 判候选人距离终点有多远的距寓。胜任力的评估本身就是一个事关未来的预测， 我们所评估的标准应该是未来的标准，而非现在。案例F公司是一家跨国企赦。公司开启中国CE。继任计划时，选中了三位核心高管 作为潜在的CEO继任者。根据对业务发展和行业趋势的预测，F公司在继任 计划开始时.即确立了对未来CE。的继任标准。之后下公司的三位候选高管分别参与了历时一整天的胜任力评鉴中心。在评 鉴中心里，他们扮演一家虚拟公司的CE。进行情境模拟。通过这种高度仿真的 方式，来应对各类商业挑故，以此来诊断他们是否为能力胜任CEO的工作。通过

37、胜任力评鉴，三位在现岗均已取得非凡成就的候选人都肯到了自己距密 胜任CEO岗位的差距。其中一位高管意识到自己多年来过于关注运营流程， 而疏于对长期战略的规划；另一位则意识到自己风险意识强，稳健可靠的行 事风格，很可能在未来成为自己引领企业创新求变的阻碍。三位候选人都通过评签理解到，自己过去赖以成功的优势,可能会成为自己 更进一步，成为CE。的陵阳。在继任管理中，我们常常会发现。候选人胜任更高岗位所需要具备的能力，可能 是一种此前在其他岗位上并不重要的能力。是否具备这些能力完全无法根据候选 人在之前岗位上的表现如何优异来预测；甚至很多时候，候选人在之前岗位上的 表现优异，可能会成为企业误判其未来

38、胜任力的重要原因。上述案例中下公司的胜任力评鉴是基于未来岗位的胜任标准，去衡量每位候选 人当下的差距。因而能够打破候选人当前岗位绩效所带来的胜任错觉，并且整 个继任培养的起点与终点都非常明确，继任计划可以精确地进行。激发自我觉察，先评估再培养清晰的自我认知之于发展来说，几乎是成功的一半。并且，自我认知的重要性会随 着继任岗位越资深而变得越重要。因此，企业更有理由将针对未来岗位的胜任力 评估放在发展开始之前，以激发候选人的自我觉察。40wvADevelopment Dimensions International, Inc., 2022 . All rights reserved.案例G公司是一

39、家大型集团性企业。为加速人才储备，并促进优秀人才在集团内的 健康流动，集团总部开始牵头对优秀的青年干部进行储备培养。项目开启的第一年，集团请各子公司提名了40多位高潜人才进入铺备库，并设计 了一套先培养、后评怙的发展旅程。然而，发展项目的进程并不顺利。来自各家 子公司的高潜人才普遍将这个集团层面的发展项目视为理台而非课堂。他们更 在意充分表现并证明自己的优秀，而非放下过往成绩以空杯心态进行学习。在历时一整年的储备培养后，40多位高潜人才经历了一场毕业考试。集团 HR项目负责人在将评价结果迸行团体分析时发现，整个团体的优劣势与之前的 料如出一辙,也与企业文化高度匹配。负责人将评估结果向公司高层汇

40、报，高层对结果有所共鸣.因为结果与其日常观 察形成了共识。虽然高层对结果U同并点头称是,但负责人很清楚，这场汇报已 经沦为并无太多价值的流水账。这只是一场现状的盘点，而不是进展的盘点。第二年项目开启，项目负责人做出了改变。对各子公司提名的候选人先迸行评 怙,再开启发展。并且，在评估完成后进行一对一报告解读反馈，帮助候选人提 升自我觉察，拱立发屉目标,激发成长动能。上述案例中，G公司第一年项目的不成功在于没有率先激发自我觉察，以至于提名 自各子公司的高潜人才并未以最佳的状态与心态投入发展项目。当高潜人才进入 储备库，并准备好迎接新的挑战时，其跃跃欲试并急于证明自己的心态可能反而 阻碍自己以空杯心

41、态学习。他们可能很倾向于使用过去成功的旧方法，来迎接 未来的新挑战；甚至将这些过去的优势发挥到更加极致。然而，可能正如著名领导力专家马歇尔古德史密斯(Marshall Goldsmith ) 所说：今天的成功可能不会带你走向明天的成功(What takes you here won take you there. )o对于优秀的高潜人才而言，放下过去的成功绝非易 事，这个过程需要非常强有力的自我觉察作为辅助。行动聚焦：充分发挥评鉴和自我觉察的价值根据2021全球领导力展望|中国报告的调研数据，中国有96%的组织拥有发 展项目，但只有51%的企业会在发展之前进行人才评鉴作为发展诊断。而在这些 使

42、用评鉴的企业中，仅有26%看到了好的结果；另有25%的企业表明他们并没有41Development Dimensions International, Inc., 2022. All rights reserved.看到良好的结果，这或许是他们所做的评鉴质不佳，或者未进行深度的解读反 馈，以充分发挥好评鉴的自我觉察价值有关。我们建议企业人才管理负责人从以下几点着手，以发挥好人才评鉴的诊断与自我 觉察价值：A传递清晰的期望与画面感通过设定清晰明确的目标率引领导者的继任转型。这个目标需要清楚地说明差 异，例如在下一岗位上的成功要素与前一个岗位有何不同，并在组织内找到榜样 人物来提供画面感，帮助大家

43、理解转型的精髓。使用高质量的评鉴根据我们的经验，高质量的评鉴应该具备以下特点：1 ）以能力为本2）提供对优势和发展领域的客观看法3）找出领导者在能力范围内需要关注的确切行为4）给出在未来角色上的胜任力洞察5）可以提供支持后续发展的建议重视反馈以发挥评鉴最大价值通过评估基于未来岗位的胜任力，让候选人看到具体可量化的差距，并通过反 馈提升自我认知，激发成长动能。这将为整个梯队培养项目提供清晰的起点和 终点。42Development Dimensions International.Inc. 2022 . All rights reserved.43Development Dimensions I

44、nternational. Inc. 2022. All rights reserved.45加速发展的核心： 以用为始，以战带练撰文姚德瑜疫情加速了数字化转型的进程，也加速 了环境的竞争。在高度不明确性，以及 运作全面提速的状况下，企业的发展重 点会经常性地修订，这也助长了人才的 需求与流动，导致多数企业面临吸引及 留任人才的巨大挑战，人才的青黄不接 几乎成为常态。wvA早年所谈的人才发展，是指按部就班地进行人才的入池、培养，完成后出 池的操作。这类培养方案聚焦提升高潜人才的全面成熟度，等出池再做用人 的计划，可视为育人而后用人。而现在显然等不及了，企业用人成为刚需，同时 也必须缩短培养期。无论是出于组织投资回报的考虑，或是要给予优秀人才够多 够快的发展诱因以达到留才的目的，企业都必须明确压缩育人i用人J之间的时 间差，形成育人、用人一步走的培育模式。在这样的时代背景下，以战带练成为发展人才的主流模式，以战为主，同时 达到练的目的。以战带练不等同于以战代练，不止为明天而练，更是为 今天而战。战中学，在任务完成的同时，也成就了人才。复合型人才是时代的共性需求环境变化快，企业常需应变，而为了加强自身的竞争力，往往朝生态圈发展，通过 生态结盟来强化自我，在这种状况下见多识广成为完成任务的重要条件。惟有 对身处的行业、企业，甚至各部门运作熟悉，才知道如何协作，