主管管理手册范本17570.docx

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1、远大集团团“主管管管理手册册”关于“主主管管理理培训系系列课程程”身为主管管管理理者，你你的绩效效是通过过他人而而达成的的。你需需要运用用有效的的管理技技能去带带领和管管理你的的团队，调调动每一一位部属属的积极极性，发发挥他们们的潜能能。管理理者要为为他所带带领的这这个团队队的绩效效好坏负负责任，而而这个团团队能否否有好的的绩效则则取决于于主管的的管理技技能高低低。 “主管管管理培训训系列课课程”是专门门为集团团系统内内的中层层和基层层主管而而设计编编制的，系系列的管管理培训训课程将将帮助主主管达到到以下的的目标： 符符合集团团内统一一规范的的管理机机制 掌掌握主管管的管理理职责 学学会运用用

2、管理技技能、工工具 解解决日常常管理中中所经常常遇到的的问题 增增加管理理者的影影响力和和自信心心 管管理发展展，获得得提升的的机会 增增进沟通通和了解解人员管理理主管管管理培培训课程程(一) 主管的工工作并不不是自己己亲自去去做很多多一线的的事情，而而是通过过他人（主主要是部部属）完完成工作作，就象象指挥打打仗的指指挥官很很少到火火线亲自自参战，而而是适时时制定战战略、战战术计划划并付诸诸执行。企业的的中、基基层管理理者要通通过有效效的计划划、组织织、领导导、控制制，也就就是通过过工作计计划、工工作分派派与跟进进辅导等等等管理理手段，达达成工作作目标。身为主管管，无论论你的具具体部门门、具体

3、体职责是是什么，更更多的时时候是需需要和人人“打交道道”，所以以人员管管理的技技能是必必须掌握握的基本本技能之之一。“人员管管理”这一培培训课程程的主要要内容包包括以下下七个部部分：第一、招招聘与选选人第二、新新员工引引导第三、绩绩效管理理第四、薪薪资管理理第五、辅辅导与培培训第六、员员工离职职第七、劳劳动法规规与人员员管理 招聘聘与选人人 包括身为为主管的的你在内内，人力力资源是是公司最最重要的的财富，是是否有合合适的人人选去担担当一定定的工作作，是能能否达成成工作目目标的前前提。不不合适或或不胜任任的人选选进入公公司到某某个岗位位，给公公司带来来的损失失是有时时几乎大大得无法法计算。尤其对

4、对于主管管而言，这这种损失失绝不是是仅仅体体现在人人力费用用方面，因因为用人人不当而而影响了了业务的的发展进进而造成成损失的的事情屡屡见不鲜鲜。所以如何何选择合合适的人人到匹配配的岗位位，担当当合适的的工作，是是主管的的首要工工作。人员的选选聘如此此重要，作作为主管管应如何何去做呢呢？人力计计划 作为主主管，每每年年底底都要根根据本部部门年度度发展状状况，制制定下一一年度的的工作计计划，而而人力计计划是这这其中不不可缺少少的重要要组成部部分，年年度人力力计划主主要应包包括以下下内容：n 部门的组组织结构构图n 新增或有有变化的的岗位的的岗位说说明书（可可事先与与人力资资源部门门共同商商定）n

5、现有人员员调整计计划n 新增人员员计划n 人力成本本预算n 培训计划划由人力计计划开始始，人员员的选聘聘，一般般应遵循循以下程程序： 根据部部门年度度人力计计划 填写招招聘需求求表 人人力资源源部门（总总）经理理 审审批制定定招聘计计划 发布招招聘信息息，应聘聘资料收收集、筛筛选 面 试 用人部部门面试试及业务务技能测测试 人力力资源部部门拟来来人员登登记 心心理测评评、技能能测试 不 合 格 归 档档用人部门门主管及招聘人人员填写写招聘情情况及聘聘用建议议 人人力资源源部门（总总）经理理审阅后后 安安排体检检人力资源源部门（总总）经理理审批总经理（总总裁）审审批 部门出现现岗位空空缺时，首首

6、先要考考虑内部部是否有有合适的的人选可可以胜任任，进行行内部人人员调整整，因为为无论是是从员工工了解公公司还是是从公司司了解员员工的角角度来说说，都比比外界招招聘更有有效；同同时，也也是给予予内部员员工优先先的职业业发展机机会。在在内部无无合适人人选时，就就要考虑虑从外界界招聘。招聘新员员工有两两种情况况：第一种情情况： 因为业业务发展展，新增增加的全全新岗位位。由于在以以前的工工作中没没有这个个岗位，所所以作为为主管，首首先要和和人力资资源部门门一起协协商制定定好这一一新增岗岗位的岗岗位说明明书，并并调整部部门的组组织结构构图。岗位说明明书是招招聘员工工的前提提，因为为：有了了岗位说说明书，

7、才才能明确确该岗位位的职责责，不至至于和现现有的岗岗位有职责重叠叠，有时时还可以以通过岗岗位分析析发现这这一职位位原可以以和别的的职 位合并而而并不需需要新设设。有了了岗位说说明书，才才能比较较合理地地确定这这一岗位位的薪资资水平。有了了岗位说说明书，才才能确认认该岗位位对申请请人的的的任职资资格要求求。有了了岗位说说明书，才才能有的的放矢，对对照任职职资格，选选聘合格格的申请请人。第二种情情况：因原有岗岗位的任任职员工工离开需需他人接接替，或或是同一一岗位业务量增增大，需需要更多多的人手手。这种情况况相对简简单，只只需重新新审视原原岗位说说明书，如如果无需需调整或或改变，按按照原岗岗位执行行

8、即可。一般说来来，在媒媒体、网网络或招招聘会等等发布招招聘广告告，收集集申请人人的资料料及初步步的筛选选工作都都会由人人力资源源部门负负责完成成。作为为主管选选聘人员员，从发发出人员员需求计计划后，往往往会从从面试应应聘者开开始。面试是能能否招聘聘到合适适人选的的关键。事实上上，人员员面试是是需要一一定技能能的复杂杂程序。这个程程序分为为三个阶阶段：计划主持后续行动动第一阶段段：计划划 面试前前的计划划至少应应包括以以下内容容： 尽量多地地收集有有关被面面试人的的材料。 特特别要针针对该岗岗位说明明书，考考察申请请人的技技能、经经验、学学历、 年龄等等是否适适合该岗岗位的要要求，审审查申请请人

9、的推推荐信等等。一般般来说，人人力资源源部门会会提供这这方面较较为详细细的申请请人资料料，问题题是作为为负责面面试的主主管，在在面试前前必须仔仔细阅读读这些材材料，并并努力寻寻找工作作背景和和经验都都基本符符合要求求的应聘聘者。 根据岗位位要求及及申请人人具体情情况，准准备一份份书面的的面试提提纲。 准备备面试提提纲的关关键是： 只问与与你将补补人的岗岗位直接接相关的的问题。 问题要要能够帮帮助你决决定被面面试人是是否具备备该岗位位所需的的技能、个人素素质、经经验、 知知识等。 问题宜宜简短明明了。 问题应应以能够够引发讨讨论的开开放式问问题为主主，尽量量少问封封闭式问问题。 不要问问有关个个

10、人隐私私或与工工作无关关的问题题。 下列列问题是是面试者者经常会会准备的的问题： “请请介绍一一下你前前一个（或或目前）工工作的职职责？” “你你认为自自己能够够从事那那份工作作所依靠靠的最主主要技能能是什么么？” “你你喜欢那那份工作作的哪些些方面？” “介介绍一下下令你感感到最自自豪的成成就？” “你你觉得自自己工作作中哪部部分是令令你最困困难的？” “你你在以往往的工作作中，给给你的主主管和同同事的印印象如何何？” 准备面试试地点。选择一一个舒适适又正规规的房间间，能与与被面试试人面对对面坐下下来谈话话，要保保证在面面试期间间不受电电话或他他人干扰扰。 要给面试试留出足足够的时时间。第二

11、阶段段：主持持面试 对对任何求求职者都都应考虑虑两个最最重要因因素： 一一是求职职者的工工作技能能和经验验 一一是求职职者的人人品 对对求职者者的工作作技能和和经验会会因不同同的岗位位有所不不同，而而且比较较容易通通过工作作背景、教育培培训的经经历等，在在面试中中去了解解和掌握握。任何求职职者，无无论职位位的高低低，对人人品的要要求却是是一样的的，合格格的员工工都应具具有这样样的品质质：积极极的态度度。一个个自信能能完成某某项工作作的人通通常能够够完成它它。勤勉勉刻苦。那些有有活力且且精力充充沛的人人不会被被工作压压垮。友善善人际。能与他他人和睦睦相处的的人工作作才会得得心应手手。雄心心勃勃。

12、有目标标、有梦梦想、敢敢于创新新的员工工总能为为目标的的实现找找到办法法。诚实实。那些些对过去去的经历历撒谎或或竭力掩掩盖事实实的人，在在为你工工作时也也会 那那么做。虽然主管管知道应应该了解解求职者者什么样样的个人人素质，而而且人力力资源部部门也会会提供人人格、个个性等方方面的测测试工具具，但主主管并不不是心理理学家，有有时判断断起来还还是很困困难的，在在这个问问题上，有有时不妨妨相信你你的直觉觉。 主持面面试时请请按照以以下步骤骤：面试开开始 介绍绍你自己己、对面面试人表表示欢迎迎。 用二二分钟时时间互相相了解、寒喧，帮帮助对方方放松。 解释释面试的的目的及及时间。正式面面试 向被被面试人

13、人介绍企企业及招招聘岗位位的情况况。 按照照事先拟拟定的提提纲问问问题。 聆听听被面试试人的回回答，在在面试过过程中，你你应该用用百分之之八十的的时间去去听。 如果果你没有有确定被被面试人人是否具具有某一一能力，可可以让他他举例具具体说明明。 做一一些必须须的记录录。 观察察你面试试的对象象，候选选人应该该表现出出职业素素养：利利落、热热情、整整洁、目目 视对对方、举举止得体体面试的的结束 询问问被面试试人是否否还有问问题或疑疑问。 告诉诉被面试试人何时时能作出出决定以以及是否否由你告告诉他结结果。 感谢谢被面试试人花时时间参加加面试。第三阶段段：后续续工作 检查查笔记，回回顾面试试内容，添添

14、加没有有当场记记下来的的情况。 填写写公司公公司结构构化面试试的表格格、面试试评价表表等，并并翔实地地写下雇雇用或不不 雇雇用的理理由。 向人人力资源源部门和和你的主主管反馈馈并讨论论面试情情况。 新员员工引导导 许多主主管都认认为新员员工上班班的第一一天没什什么特别别，无须须有什么么引导或或培训，这这是个绝绝大的错错误。权权威的统统计数字字表明，在在试用期期主动离离职的人人员中，224%和和新员工工引导不不当有密密切关系系。新员工开开始第一一天的工工作会感感到既兴兴奋又不不安。他他们对公公司或主主管的看看法也就就从新员员工入职职培训开开始。用用令人激激动、计计划周到到的就职职引导迎迎接这些些

15、新员工工，他们们会感到到受重视视和欢迎迎，这也也是宣传传公司文文化、管管理体制制的一个个绝好机机会，千千万不要要错过。 新员工工引导一一般分为为二个部部分： 公公司概况况培训 具具体岗位位培训 公司概概况培训训帮助新新员工了了解组织织的整体体情况，使使他对公公司的价价值观和和经营哲哲学建立立一个坚坚实的基基础。帮帮助新员员工理解解他的岗岗位对于于整个公公司的重重要性，消消除新员员工的紧紧张与不不安，从从而建立立自尊与与自信。同时让让新员工工初步掌掌握岗位位工作所所应了解解的情况况，尽快快进入角角色，投投入工作作。 公司概概况的培培训都由由人力资资源部门门在新员员工报到到上班的的第一天天进行，主

16、主要内容容包括： 公司概概况、产产品及服服务、部部门及人人员组成成、员工工守则、办公区区管理、劳动合合同、公公司政策策与汇报报程序、员工法法律承诺诺、考勤勤、假期期规定、薪酬福福利等等等。具体岗位位培训应应由用人人部门主主管在新新员工报报到的第第一天进进行。在在新员工工报到前前，作为为主管，首首先要作作下列准准备： 为为新员工工准备办办公必须须的场所所、办公公（工作作）用品品 通通知现有有员工，预预告新员员工上班班的日期期 具体体的岗位位培训内内容： 向向新员工工介绍部部门的人人员并导导游相关关部门 介介绍新员员工的岗岗位在公公司组织织结构中中的位置置。 给给新员工工岗位说说明书，同同他一道道

17、讨论一一遍。 强强调新员员工的岗岗位对整整个公司司的重要要作用。 讨讨论新员员工将接接受的培培训、岗岗位的晋晋升机会会和职业业生涯发发展。 讨讨论新员员工近期期的工作作安排，并并表明你你期望他他达到的的绩效水水平。 交交待工作作程序。并说明明你会帮帮助他解解决工作作中的问问题。 第一天天的新员员工引导导结束后后，你还还可以指指定本部部门内一一位有经经验的资资深员工工作为指指导者，在在新员工工试用期期，就一一些具体体问题给给予帮助助，并让让新员工工观察指指导者的的工作技技巧和方方法。但但是，你你是这个个部门的的主管，要要对这个个部门的的绩效负负责。所所以，即即便如此此，你也也还要在在日常工工作中

18、不不断地给给予新员员工适当当的引导导。好的开始始是成功功的一半半，从新新员工开开始，日日后能否否成为你你得力的的属下或或得到提提升发展展，新员员工引导导非常重重要。如何处处理试用用期间不不符合录录用条件件的新员员工作为主管管，都希希望来到到本部门门的新员员工在试试用期间间绩效优优良，符符合任职职岗位的的要求，但但事实并并非如此此，尽管管我们在在招聘过过程中经经过面试试、测评评等很多多程序，还还是会有有员工在在试用期期间被发发现不符符合录用用条件。部门主主管在处处理这一一问题时时应遵循循以下原原则： 要有意识识在工作作安排上上全面考考核试用用员工的的工作能能力、工工作品质质、职业业精神等等，并做

19、做好考核核记录。 试用期间间发现员员工不胜胜任工作作或不符符合录用用条件，要要及时和和上一级级主管和和人力资资源部门门沟通，取取得共识识。 提供不胜胜任或不不符合录录用条件件的书面面资料。 和员工本本人沟通通，明确确终止试试用的日日期及原原因。 最后一条条，也是是最重要要的一条条。在谨谨慎考核核的基础础上，不不要拖延延，及时时处理不不胜任或或不符合合录用条条件的员员工，不不必等到到试用期期将满才才来处理理，那样样会很被被动。 绩绩效管理理 员工正正式进入入工作以以后，你你就要开开始依据据岗位位说明书书和本本部门工工作计划划，实行行绩效管管理。 绩效管管理，是是一种比比较科学学的管理理方法，在在

20、西方发发达国家家的现代代企业中中广泛运运用。对对主管来来说，它它不是一一套强加加于你的的复杂的的表格，它它是一种种管理方方式、一一种工具具、一种种流程，可可以让你你和你的的部属有有效地达达成部门门计划目目标。绩效管理理，是把把企业整整体目标标逐层分分解，得得到部门门目标直直到每个个具体岗岗位的目目标；主主管根据据本部门门实际，依依据每个个岗位的的职责，与与员工商商讨，制制定一定定时期内内（一般般为一个个年度）该该员工的的工作目目标，拟拟定目标标计划书书；在日日常管理理中，主主管与员员工共同同跟踪、修正、落实、考核，在在全过程程沟通互互动中达达成绩效效目标。通过绩效效管理，能能够帮助助主管和和员

21、工达达成这样样的目标标： 利用企业业组织系系统，逐逐层分解解，设定定目标，形形成目标标体系，使使各部门门直至每每位员工工均有明明确的工工作目标标和衡量量标准。 绩效管理理强调各各级员工工的参与与，可以以激发员员工的工工作热情情，开发发员工潜潜能。通通过绩效效的日常常管理，不不断进行行跟进、沟通、反馈、表扬，使使员工积积极主动动地寻找找差距，改改进工作作，从而而提高组组织的整整体绩效效。 为奖惩晋晋级，薪薪资调整整提供重重要依据据 为确定员员工个人人发展计计划和培培训发展展计划提提供重要要依据。绩效管理理不同于于以往的的人事考考核，不不能凭印印象，更更不是秋秋后算帐帐。作为为主管，要要真正发发挥

22、绩效效管理的的作用，以以下是你你要遵循循以下原原则： 客客观具体体原则。不能主主观、武武断。绩绩效管理理要“对事不不对人”， 公公允求 实，不不感情用用事，不不笼统抽抽象，注注重事 实材料料和具体体例证。 沟沟通激励励原则。不能动动不动就就横加指指责，把把员工搞搞得灰溜溜溜的。绩效管管 理全全过程中中，主管管应与员员工形成成相互尊尊重、信信任的绩绩效伙伴伴关系，及及时 沟通通，在反反馈中主主管应激激励员工工，激发发员工自自身的热热情和潜潜能。 公公开原则则。绩效效管理中中，应使使员工随随时明白白主管对对自己的的评价和和期望， 绩效效评估的的结果应应让员工工本人阅阅知，并并使其有有申辩和和解释的

23、的机会。绩效 评估估重在发发现和确确认员工工可以改改进和提提高之处处并在日日后的工工作中改改进。 与与奖惩联联系原则则。绩效效评估的的结果，应应作为薪薪资调整整、晋级级、奖惩惩、培 训发发展的重重要依据据。其中中工作业业绩评估估是奖金金发放、薪资调调整和晋晋级及 工作作改善的的主要依依据，能能力评估估是培训训发展和和晋级的的主要依依据 。 绩效效管理的的内容 集团公公司制定定了一整整套绩效效管理程程序，为为各级主主管提供供了有效效的人员员管理工工具。一、 订年度目目标计划划 根据集集团公司司年度工工作计划划和本部部门工作作职责，分分解、确确定本部部门的年年度目标标计划及及你的每每一个部部属的目

24、目标计划划。填写“绩绩效管理理表1”，根据据本部门门目标计计划，依依据每位位员工的的岗位说说明书确确定的工工作职责责，与员员工共同同商讨确确定他的的目标计计划（含含权重、内容、品质标标准、时时效要求求等），作作为本年年度对他他进行绩绩效管理理的依据据。 员工的的目标计计划是他他本年度度的主要要工作的的约定，制制定得好好就可以以充分让让他发挥挥潜力。目标高高不可及及，员工工就会失失望而放放弃努力力；目标标太低就就会失去去挑战性性，员工工也会丧丧失工作作意愿。好的目目标应该该是：超超过员工工本人的的能力，但但使使劲劲蹦一下下还能够够得着，所所谓“跳起来来摘桃子子”。这样样，就既既有挑战战性、激激励

25、性，又又有现实实可能性性。 员工的的目标计计划商定定后，主主管与员员工共同同签字，各各保留一一份。 你还要要和员工工一起分分解年度度目标计计划：制制定出季季度、月月目标计计划，更更为重要要的是要要同时制制定出完完成计划划的具体体措施，保保证目标标计划能能够执行行。二、 日常绩效效管理 目目标计划划只为绩绩效管理理提供了了一个基基础。但但它毕竟竟只是一一个开头头，大量量细致、具体的的工作也也要随之之跟上并并要持之之以恒。日常的的绩效管管理，主主要是工工作反馈馈、辅导导。这样样，员工工就能及及时了解解自己工工作的情情况和你你的期望望，迅速速进行调调整，绩绩效管理理才会能能够体现现在实处处，你和和部

26、属才才能形成成良好的的绩效伙伙伴关系系，才会会建立有有机的绩绩效管理理团队。 作为主主管，你你应全过过程及时时与员工工保持沟沟通，对对其积极极的绩效效表现予予以肯定定，对其其不足之之处提出出改进的的期望和和意见，要要避免秋秋后算帐帐；随时时将重要要的反馈馈、辅导导、表扬扬等在“绩效管管理登录录表”上进行行登录，必必要时附附上材料料附件。 在目标标计划实实施过程程中，如如出现客客观情况况发生重重大变化化等因素素，主管管和员工工本人都都可依据据实际情情况提出出修正目目标计划划的意见见，经上上一级主主管签批批后，将将变更内内容附于于原目标标计划后后。 员工亦亦可根据据岗位职职责和工工作实际际，自主主

27、提出一一些计划划外工作作目标，经经你批准准后实施施。三、 绩效回顾顾 除了及及时的沟沟通、反反馈外，你你应该有有意识地地与员工工一起进进行一些些阶段性性的绩效效回顾。 你应定定期（最最好每季季度一次次）与部部属进行行绩效回回顾。绩绩效年度度中期，必必须进行行一次比比较全面面的绩效效回顾。 下列情情况下，作作为主管管也应对对员工进进行专项项绩效回回顾： 试试工人员员在试用用期满前前15日，由由其直接接主管或或部门主主管对其其做试工工期 绩效效评估，并并将评估估意见报报人力资资源部门门审核，作作为是否否转正的的依据。 员员工岗位位调整或或晋升，由由其部门门主管对对该员工工进行绩绩效评估估，（晋晋升

28、评 估还还应有人人力资源源部门参参与）。 参参与专项项工作的的员工在在该项工工作结束束后，主主管应对对员工进进行专项项工作评评 估，作作为年终终绩效评评估的组组成部分分。四、 年终绩效效评估 这是最最为正式式的评估估，与员员工的薪薪资和培培训发展展等均有有较大的的关系，员员工非常常看重，因因此你必必须认真真对待。每年年终终，人力力资源部部门都会会就本年年度的绩绩效评估估做出整整体的安安排，确确定一些些具体事事项，虽虽然每年年度都会会有一些些调整，但但基本会会包括以以下内容容： 自我我评估 每年111月底底，组织织员工对对照本人人的目标标计划填填写自我我评估，回回顾自己己一年来来各项目目标达成成

29、情况，准准备有关关材料，说说明遇到到的一些些特殊情情况，表表明个人人的发展展期望，为为你了解解员工遇遇到的特特殊情况况和个人人期望提提供参考考。 绩效效面谈内内容这是绩效效管理过过程中的的高潮，是是重头戏戏。绩效面谈谈应包括括的内容容：业绩绩。包括括计划目目标达成成情况，主主管追加加项目、员工自自发提出出项 目和专专项工作作能力力。包括括本岗位位能力、潜在能能力等培训训发展计计划。 绩效效面谈的的原则 绩效面谈谈旨在肯肯定成绩绩、寻找找不足及及改进方方向、开开发员工工潜力，因因此，你你一定要要在温和和轻松的的气氛中中与员工工进行平平等客观观的建设设性沟通通。 你要根据据日常积积累的员员工绩效效

30、材料和和员工自自我评估估，事先先认真进进行绩效效面谈准准备。 要阅看该该员工的的岗位位说明书书、年年初计划划目标、“绩效管管理登录录表”、员工工自我评评估、计计划外任任务达成成情况、客户等等相关人人员意见见、考勤勤记录等等其它可可能用得得着的材材料。 确定面谈谈内容要要点，必必要时要要有书面面的面谈谈提纲。 确定面谈谈时间和和地点，并并提前（22-4天天）通知知该员工工。时间间安排上上要宽裕裕，不可可给人以以挤时间间、抽空空赶时间间的感觉觉；地点点选择上上要注意意安静、不受打打扰。 面谈对沟沟通技巧巧有较高高要求，你你必须完完全听懂懂员工的的意思、恰当地地表达自自己的看看法、主主导面谈谈的节奏

31、奏、内容容和气氛氛。 首先要营营造一种种和谐、轻松、建设性性的气氛氛，在座座位摆放放上不要要居高临临下，正正式开谈谈之前最最好有点点“小菜”式的几几句闲谈谈以舒缓缓员工的的紧张情情绪。 在面谈中中你要少少说多听听。认真真地聆听听，适当当地给以以点头等等回应，重重要之处处你应作作记录。让员工工充分地地畅谈，不不要横加加指责，不不要造成成对立、争执、冲突，不不要强迫迫对方认认同，适适时地对对双方达达成共识识的地方方进行归归纳、总总结。 对员工的的成绩要要不吝表表扬，明明示你的的欣赏；对不足足之处和和存在的的问题，要要客观、具体、恰当地地指出，让让员工有有机会解解释、申申述，要要用换位位思考的的方式

32、体体谅对方方的实际际困难程程度。 对问题要要客观理理性地面面对，作作为主管管，首先先应该承承担责任任。要当当教练，别别当审判判长；要要从建设设性的角角度出发发，向前前看改善善工作的的可能和和方法，不不要让员员工感到到头顶老老悬着惩惩罚的利利剑。 结束前前要进行行面向未未来的总总结，要要在愉快快的气氛氛中结束束面谈。五、填写写绩效管管理表主管根据据绩效面面谈情况况填写绩绩效评估估和培训训发展计计划，由由你和员员工签署署意见后后报审核核主管阅阅。汇总总后统一一交人力力资源部部门。(参见绩绩效管理理表1&2&33)六、 申诉程序序在绩效管管理中，员员工如有有问题不不便向你你反映或或向你反反映后你你不

33、能解解决，员员工可越越级向上上反映或或到人力力资源部部门反映映。 绩效效管理与与员工培培训发展展绩效评估估的主要要目的是是：找出出工作中中需改善善之处，并并确认下下期工作作目标。指明明员工知知识或技技能等的的不足，制制定员工工培训发发展方案案。员工工有晋升升的潜能能，以更更高岗位位的水准准制定他他的发展展计划。公司年度目标计划附： 绩效效管理流流程图 部门工作职责 部门年度目标计划职务说明书员工目标计划 跟踪管理反馈/辅导/表扬定期回顾/专项回顾 年终绩效评估自我评估、主管评估面谈签字/汇总多角度测评专项工作绩效考核3、年度绩效考核修正/新增 下期工作目标计划薪资/晋升/培训等参考依据 薪薪资

34、管理理 薪资管理理是人员员管理中中的重要要内容，从从公司的的角度来来看，薪薪资制度度是为配配合公司司经营发发展方向向而制定定的，保保持企业业在人才才市场上上具有竞竞争能力力，能够够获得适适合企业业发展的的劳动力力；同时时能够激激发员工工潜能，创创造高效效、和谐谐的劳资资关系。大部分主主管可能能认为，员员工薪资资管理的的所有工工作都是是由人力力资源（人人事）部部门来完完成的，而而在现代代企业的的运作中中，人力力资源部部门所要要做的只只是要根根据企业业发展状状况，确确定整体体薪资水水准、内内部薪资资结构及及具体的的管理办办法。而而对于主主管来说说，薪资资是激励励、奖惩惩你的部部下手段段之一，可可用

35、来协协助主管管进行人人员管理理。新进员员工薪资资的确定定在“招聘聘与选人人”，我们们已经知知道作为为主管如如何去选选聘新员员工，根根据新进进人员的的岗位说说明书及及职位级级别，就就可以确确定新员员工的工工资级别别。员工工试用期期满，主主管需要要根据试试用期间间的绩效效考核结结果，建建议员工工转正后后的薪资资级别，并并和员工工本人沟沟通说明明。确定员工工的薪资资级别，在在考虑绩绩效的基基础上，主主管还要要考虑为为员工日日后再加加薪留有有余地，“一步到位”的做法对于员工激励并没有太大的好处。员工薪薪资调整整员工的薪薪资调整整就象一一把双刃刃剑，运运用得当当，能够够起到很很好的激激励作用用，如果果运

36、用不不当或显显失公平平，则会会给工作作带来很很大的困困扰。薪薪资调整整当然就就有加薪薪和减薪薪何时调调整、给给谁调整整、调整整的幅度度如何，这这些都是是作为主主管的你你必须掌掌握的。一、定期期的薪资资调整公司每年年一度的的整体薪薪资调整整考虑的的因素很很多，诸诸如公司司整体经经营状况况、通涨涨水平、人人才市场场竞争状状况等等等，但具具体到每每一位员员工的薪薪资调整整，则主主要会与与绩效水水平和服服务年限限有关。也有的的只和绩绩效有关关，而服服务年限限则体现现在员工工的福利利方面。作为主管管，要在在绩效评评估的基基础上，公公正地提提出部门门内员工工的薪资资调整建建议，并并说明每每位员工工的薪资资

37、调整原原因和依依据，提提供上一一级主管管审定。这一工工作对主主管来说说并不轻轻松，要要保证真真正努力力工作且且绩效优优秀的员员工能够够加薪，未未完成目目标计划划的员工工不加薪薪或减薪薪，最终终的目的的是要激激励所有有员工都都更加投投入工作作，提高高绩效。二、非定定期的薪薪资调整整非定期的的员工薪薪资调整整一般都都是由主主管来提提出的，这这种调整整正是作作为主管管的权力力与责任任，在以以下的情情况下主主管可提提出员工工的薪资资调整建建议。 员工阶段段性绩效效考核以以后，或或是结束束某一专专项工作作，在此此工作中中你的部部属绩效效很出色色或者很很差，这这时你需需要将绩绩效考核核结果和和薪资调调整的

38、建建议一起起报人力力资源部部门和你你的上一一级主管管，经过过审核确确认后执执行。当当然，这这种情况况下，一一次性奖奖励的方方式也是是可取的的，你可可以根据据实际情情况选择择并建议议如何操操作。 员工岗位位调整。尽管主管管建议了了员工的的薪资调调整，但但在获得得最后的的批准之之前，不不应对员员工有所所承诺，但但是你要要让绩效效优秀的的员工感感到你会会尽量考考虑他们们的加薪薪，让绩绩效较差差的员工工感到减减薪也在在情理之之中。 辅导导与培训训 培训能使使员工工工作更富富有在效效，企业业也因此此得到发发展。作作为主管管，无论论是你在在工作岗岗位辅导导属下，还还是派他他去参加加其它的的培训课课程，发发

39、现员工工的培训训需求并并向员工工提供适适当的培培训是你你的最重重要职责责之一。部属的工工作绩效效好坏和和主管对对他的培培训有着着密切的的关系，同同时，培培训与辅辅导部属属也是主主管个人人成功的的关键。因为训训练有素素的员工工队伍会会让你的的部门工工作得心心应手，部部属出色色的工作作绩效实实际上也也是对主主管的莫莫大赞誉誉。所以以，主管管首先应应该是合合格“培训师师”，是“教练”。作为员工工的直接接主管，和和人力资资源部门门在员工工培训上上各自承承担不同同的责任任，人力力资源部部门主要要负责拟拟定各项项人力资资源政策策及发展展战略，为为各业务务部门提提供人力力资源方方面的专专业服务务，而各各业务

40、部部门主管管是真正正的人力力资源管管理者与与开发者者。部属属应该参参加什么么样的培培训，在在工作中中应该得得到什么么样的指指导，都都是在人人力资源源部门的的支持下下由直接接主管来来负责的的。 培训要要针对员员工工作作本身，讲讲求实际际，下列列情况可可能通过过其它的的途径能能更好地地解决，而而不一定定能通过过培训来来解决： 员员工不适适合他的的工作岗岗位 工工作环境境或设备备、材料料达不到到要求 员员工的工工作积极极问题 不不正确或或不合适适、不明明确的岗岗位任务务 员员工的才才能未能能充分发发挥 员员工工作作意愿不不高 每一位位员工都都希望能能做好工工作并在在工作中中得到发发展，身身为主管管，

41、要做做好培训训工作，首首先能够够发现员员工真正正的培训训需求，就就是员工工需要什什么样的的培训。 真正的的培训需需求是可可通过培培训解决决的绩效效差距的的存在，这这是培训训的前提提。一方方面，员员工未能能达到工工作目标标，可能能是因为为工作技技能的缺缺乏，可可以通过过培训来来解决，另另一方面面，员工工需要承承担更多多的责任任或工作作，到更更高的岗岗位，需需要新岗岗位的技技能而产产生的培培训需求求。 员工的的培训一一般都要要经过五五个步骤骤： 获取培训训需求 制定培训训计划 进行培训训或辅导导 辅导实习习 后续指导导与跟进进 获取取培训需需求主管可以以从以下下几个方方面获得得员工培培训需求求：员工工绩效评评估中表表现出的的工作目目标与绩绩效的差差距，可可以通过过培训解解决的 部分。职务务说明书书对任职职者的要要求是否否达到员工工个人职职业发展展所缺乏乏的技能能工作作规范、程序中中对员工工的要求求产品品知识、业务方方面技能能新的的工作项项目中需需要培训训人员的的部分制定培培训计划划写出出培训目目标培训目标标指出学学员在培培训期满满后应