企业文化与企业管理的关系12938.docx

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1、为什么进进行文化化管理？【发展趋趋势一】人们的的物质生生活逐渐渐得到满满足，精精神层面面的需求求增加。 趋势的形形成原因因：马斯斯洛需求求理论原原理（生生理、安安全、社社交、尊尊重、自自我实现现）。 企业面临临的局限：重视员员工的物物质激励励，忽略略了对员员工社交交、自尊尊和自我我实现的的追求。 文化管理理的意义义：文化化管理以以人的价价值观为为中心，强强调人的的自我价价值的实实现，能能够很好好的满足足员工精精神层面面的需求求。 案例：华华为“八小时时之外”的文化化管理；【发展趋趋势二】脑力劳动在劳动构成中的比例日益提高。 趋势的形形成原因因：科技技发展，教教育的普普及以及及知识经经济时代代的

2、到来来。 企业面临临的局限限：从严严治厂、时间和动动作研究究等外部部控制方方式已经经无用武武之地。 文化管理理的意义义：通过过尊重、鼓励员员工的文文化氛围围，人企企统一的的价值观观，让员员工在潜潜移默化化中实现现自我控控制，从从而提升升脑力劳劳动的效效率。 案例：谷谷歌的“弹性工工作制”。【发展趋趋势三】企企业战略略研究和和战略管管理的崛崛起。 趋势的形形成原因因：经济济全球化化带来的的复杂的的市场环环境。 企业面临临的局限限：复杂杂多变的的竞争环环境中，战略管理难以准确定位。 文化管理理的意义义：优良良的企业业文化和和企业哲哲学，能能够为战战略管理理导航。 案例：松松下“自来水水哲学”【发展

3、趋趋势四】服务务制胜时时代的到到来。 趋势的形形成原因因：生产产力发展展以及产产品功能能同质化化。 企业面临临的局限限：以严格的制制度规范范服务的的外在形形式，忽忽视服务务观念和和情感的的重要性性。 文化管理理的意义义：良好好的传统统、敬业业精神、道德情情操是真真诚服务务的基础础和保证证。 案例：沃沃尔玛服服务的“内外部部顾客”。【发展趋趋势五】企业的的分权管管理日趋趋明显。 趋势的形形成原因因：企业业规模不不断增大大，决策策复杂程程度空前前增加。 企业面临临的局限限：权利利的下放放和分散散导致企企业的凝凝聚力难难以维持持。 文化管理理的意义义：共同同的价值值观，企企业目标标，企业业标志能能够

4、帮助助企业维维持凝聚聚力。案例：万万科“集分权权的平衡衡”之路华为的“8小时之之外”文化管管理8小时之之外，企企业有组组织的文文化活动动应该是是对个人人才能、才华自自发培养养和评价价的活动动，或者者说，是是对个人人组织行行为和情情感的培培养以及及个人组组织行为为能力以以外的其其它智能能和体能能的评价价活动，公公司提供供一个释释放和评评价个人人能量的的场所。通过88小时之之外的文文化活动动，使员员工生活活丰富多多彩、身身心得以以休息、放松，恢恢复体力力和脑力力，修整整队伍，调调节生活活。同时时，在文文化活动动中有意意识地培培育员工工的参与与意识和和乐观向向上的企企业家精精神、敬敬业精神神、创新新

5、精神、团结合合作精神神和奉献献精神，陶陶冶公司司提倡的的高尚情情操与情情感，鼓鼓舞员工工去创造造丰富多多彩和积积极的人人性，如如我们要要提倡缺缺乏合作作精神的的人去踢踢足球，多多参加一一些集体体项目；要提倡倡缺乏创创新精神神的人多多参加一一些探险险活动；要提倡倡没有奉奉献精神神的人多多参加一一些义务务劳动等等等。88小时之之外的企企业文化化生活是是为提高高8小时之之内的工工作能力力和情感感服务的的。谷歌“弹弹性工作作制”Googgle的的办公室室里经常常到半夜夜还人声声鼎沸，有有时还能能听到员员工在大大厅里弹弹钢琴。有的员员工工作作到很晚晚才回家家，他们们不必担担心第二二天早晨晨起不了了床，上

6、上班迟到到，因为为Goooglee实行的的是弹性性上班制制，不会会对员工工的上班班时间严严格控制制。实施弹性性上班制制的公司司关注员员工的工工作目标标，而不不注重过过程。弹弹性上班班制让员员工可以以更灵活活地安排排时间，兼兼顾工作作和生活活，因此此，越来来越受到到员工的的欢迎。弹性上上班制的的成功要要诀是：赋予员员工自由由掌控时时间权力力的同时时，规定定他们应应承担的的责任。松下的“自来水水哲学”松下电气气器具制制作所创创立于119188年3月7日，但但是，幸幸之助却却把公司司的创业业纪念日日确定在在19332年的的5月5日。原原因无他他，就是是因为这这一天他他提出了了“自来水水哲学”。在幸之

7、助助看来，企企业的形形体远远远没有企企业的精精神重要要。尽管管松下电电器已经经运行了了十几年年，但是是，在“自来水水哲学”诞生前前，它不不过是一一个与其其他企业业一般无无二的制制造商而而已。直直到这一一天，在在幸之助助脑海中中长期盘盘旋、苦苦苦思索索的问题题终于有有了答案案，他明明白了企企业的使使命。所所以，这这一天才才是松下下的创业业开端。所谓“自自来水哲哲学”，是松松下幸之之助对企企业使命命的比喻喻。对于于这一使使命，最最简单的的表述就就是消除除世界贫贫困，使使人类走走向繁荣荣和富裕裕。幸之之助自己己说：“企业的的使命究究竟是什什么？一一连几天天我思考考这个问问题直至至深夜，终终于有了了答

8、案。简单来来说，就就是消除除世界贫贫困。比比方说，水水管里面面的水固固然有其其价值，然然而喝路路边的自自来水不不用付费费也不会会受到责责备，因因为水资资源相对对丰富。企业的的责任不不正是让让世界物物资丰富富以消除除一切不不方便吗吗？”“经营营的最终终目的不不是利益益，而只只是将寄寄托在我我们肩上上的大众众的希望望通过数数字表现现出来，完完成我们们对社会会的义务务。企业业的责任任是：把把大众需需要的东东西，变变得像自自来水一一样便宜宜。”用幸之之助的话话来表达达，经营营就是从从“无”当中制制造“有”，通过过生产活活动给所所有人类类带来富富足丰裕裕的生活活。二战爆发发前后，日日本许多多企业为为了生

9、存存都和军军队结成成财团，生生产军需需产品。松下电电器公司司却以极极大的勇勇气甘愿愿冒险，仍仍以民需需为主要要目标，以以提高民民众生活活的水平平，改善善人民生生活质量量，制造造出质量量更好、价格更更便宜的的商品为为己任，坚坚持独立立经营，甚甚至在侵侵华战争争全面爆爆发以后后，战争争管制气气氛越来来越浓的的情况下下，松下下电器也也没有放放弃自己己的经营营思想。松下幸之之助的目目标是谋谋求民众众的幸福福，这也也表现在在他对公公司员工工的态度度上。松松下电器器公司在在物质方方面给职职工以优优厚的待待遇，在在日本率率先采取取五天工工作制，实实行男女女工资平平等制，工工人到335岁就就有一套套自己的的住

10、宅，使使松下电电器公司司的职工工真正感感到幸福福。在松下电电器的经经营史上上，曾有有几次危危机，但但松下幸幸之助在在困难中中依然坚坚守信念念，不忘忘为民众众服务的的经营思思想，使使公司的的凝聚力力和抵御御困难的的能力大大大增强强，所以以每次都都能化险险为夷。沃尔玛服服务的“内外部部顾客”对待内部部顾客即即和我们们一起工工作的同同事，要要象对待待外部顾顾客一样样加以尊尊重，对对内部顾顾客提出出的要求求做出迅迅速反应应，通过过不同的的方式对对外部顾顾客即在在我们商商场购物物的顾客客提供超超出顾客客期望的的服务。沃尔玛玛公司重重视对员员工的精精神鼓励励。总部部和各个个商店的的橱窗中中，都悬悬挂着先先

11、进员工工的照片片。各个个商店都都安排一一些退休休的老员员工，身身穿沃尔尔玛工作作服，佩佩戴沃尔尔玛标志志，站在在店门口口迎接顾顾客，不不时有好好奇的顾顾客同其其合影留留念。这这不但起起到了保保安员的的作用，而而且也是是对老员员工的一一种精神神慰藉。公司还还对特别别优秀的的管理人人员，授授予“萨姆沃尔顿顿企业家家”的称号号。公司司以沃尔尔玛的每每个字母母打头，编编了一套套口号，内内容是鼓鼓励员工工时刻争争取第一一。公司司每次召召开股东东大会、区域经经理会议议和其它它重要会会议时，每每个商店店每天开开门营业业前，都都要全体体高呼这这些口号号，并配配有动作作，以振振奋精神神，鼓舞舞土气。万科的“集分

12、权权平衡”之路万科的管管控模式式非常简简单除了在在战略、品牌、融资、研发和和流程上上对一线线公司的的支持外外，集团团总部主主要从三三个方面面进行管管控。第第一，投投资。只只有总部部有这样样的权限限，也就就是说一一线公司司要买任任何一个个项目，要要买任何何一块地地，必须须通过总总部最后后的同意意。第二二，财务务管控。每个一一线公司司现金流流的管理理和财务务运营管管理，都都受总部部财务部部的直接接管理。第三，人人事。一一线公司司的员工工从总经经理到普普通员工工大致分分为5级，其其中上面面3级都是是由集团团总部直直接任命命。除此此之外，考考虑到地地产公司司的行业业特点，一一线公司司在运营营上拥有有非

13、常大大的自主主权。而而区域总总部的作作用，是是代表集集团总部部为这个个区域里里面的所所有一线线公司起起一些指指导和管管理的作作用。但这种集集权和放放权的平平衡，会会在总部部和一线线公司之之间产生生大量的的交互信信息和不不同意见见，又对对公司的的文化和和管理水水平提出出了极高高的要求求。例如如投资拿拿地，集集团和一一线公司司本身的的诉求就就不一样样，一线线经理都都想获取取更多土土地来发发展;但总部部从控制制风险角角度出发发，认为为拿地是是有风险险的，风风险最后后还是要要由总部部来承担担，所以以要控制制。在万科，这这种管控控体系能能够真正正运作起起来，依依靠的则则是自身身20多年年来企业业文化和和

14、管理探探索的深深厚积淀淀。具体体来说，主主要依靠靠三个方方面来保保证。首先，价价值认同同。总部部和一线线公司对对于很多多基本问问题有共共识，这这样很多多问题就就可以沟沟通，达达成相互互谅解，这这很大程程度上要要归功于于万科多多年来形形成的强强大企业业文化，我我们访谈谈中接触触到的每每一个万万科高管管都能够够随口说说出万科科文化的的精髓尊重重人、透透明和客客户导向向，并且且深为认认同。第第二，战战略共识识。一位位一线公公司经理理说：“在20008年以以后应该该是一个个低潮，这这时候集集团对这这种战略略导向达达成共识识后就比比较好去去管控。集团说说20008年后后不能拿拿地，会会有问题题，一线线公

15、司也也觉得不不能拿。如果这这个达不不成共识识的话，管管控起来来就有矛矛盾了。在战略略上要达达成一致致，集团团管控会会更有效效。”第三，制制度和流流程的约约束。万万科发展展20多年年，建立立起一套套严密的的管理制制度和流流程，能能够从质质量、资资金和人人事等方方方面面面进行管管理。关关键的环环节，有有严格的的制度流流程，通通过ITT手段来来控制审审批。而而且，有有些制度度已经非非常细致致。例如如万科有有明确制制度规定定，管理理层如果果此前没没有在总总部工作作过的话话，上任任时一定定要到总总部交流流一个月月;一线经经理也要要定期强强制休假假一个月月，回总总部交流流。对事事务繁忙忙的高管管来说，这这

16、不是一一件容易易的事情情，甚至至是极其其痛苦的的过程一个个月的工工作需要要找人备备份，还还要做交交接，成成本很高高，有的的一线公公司完全全不能理理解。但但是万科科把它写写成制度度，这一一方面是是为了保保持一线线经理和和总部在在文化认认同上的的一致性性，同时时也通过过短时间间的轮岗岗，使得得分公司司不会出出现“诸侯”的现象象。而在这所所有条件件的背后后，真正正起到核核心作用用的还是是万科的的企业文文化。一一位一线线经理说说：“集团管管控的核核心部分分其实是是很清楚楚，是文文化、道道德底限限、价值值观的管管控非常常清楚。这是集集团从总总经理到到下面每每一位员员工，对对任何人人都一视视同仁的的。不管

17、管你的权权力或者者是信任任度有多多高，在在制度面面前都是是一样的的。价值值观就是是道德底底限的管管控。每每年年初初总裁要要宣讲，我我们一线线总经理理在年终终，自己己也要讲讲价值观观这门课课。包括括我到总总部来，也也还要把把这门课课再学一一遍。这这是最深深的文化化。”总结万科科成功的的地方，最最终还要要从文化化方面入入手对人的的尊重，充充分授权权，制度度的阳光光透明，文文化的包包容性，这这些因素素对于平平衡集团团管控中中的种种种矛盾和和争议，起起到了决决定性的的作用。和很多多中国企企业不同同，万科科从创立立起就一一直努力力按照西西方企业业的治理理结构和和管理方方式来运运营企业业，西方方的宗教教伦

18、理和和对于企企业终极极目标的的思考，对对万科的的企业文文化影响响极深。可以说说，万科科的这一一套集团团管控体体系是构构架在公公司充满满人文精精神的企企业文化化上，这这种模式式容易复复制，但但是模式式赖以存存在的文文化基础础很难复复制。企业文化化如何“落地”？n 企业文化化“落地地”实施施模型n 企业文化化“落地地”实施施概述目的建设内容容举例组织体系系建设保障贯彻彻的实施企业文化化委员会会，企业业文化师师培训等等评估体系系建设保障贯彻彻的效果文化认同同度评价价，文化化作用力力评价等等贯彻体系系建设文化认同同（内化于于心）文化手册册、文化化宣贯、故事集集等文化匹配配（外化于于行）文化节、主题实实

19、践活动动、管理理培训等等文化生根根（固化于于制）完善制度度、制度度执行考考核等社会心理理学和组组织行为为学视角角下企业业文化重重塑n 理论依据据1. 组组织变革革变革是一一个放弃弃旧习惯惯到学习习新态度度的过程程，社会心心理学家家库尔特特 卢因因围绕如如何开始始、管理理及稳定定改革提提出了三三阶段变变革的经经典模型型。解冻（UUnfrreezzingg）这阶阶段让员员工了解解现存问问题及变变革的必必要性，使使人产生生改变的的驱动力力。解冻冻后需要要给员工工提供信信息，以以显示预预期的行行为与目目前状态态的差异异。变革（CChannginng）员员工通过过学习，将将态度和和行为转转到理想想的状态

20、态。需要要通过培培训计划划等形式式向员工工提供新新信息、新行为为模式和和新的思思考方式式。员工工尝试新新的观点点和行为为，并在在学习过过程中修修正。再冻结（RRefrreezzingg）这是是对变革革的巩固固，促使使员工使使新态度度、技能能和行为为合为一一体。新新行为受受到评估估和激励励的影响响。通过过展示变变革的积积极成果果，高层层领导的的正面激激励支持持，员工工的重复复练习和和额外培培训保持持合格的的技能和和行为。2.社会会化社会化是是个体在在与社会会互动的的过程中中,逐渐渐养成独独特的个个性和人人格,从从生物人人转化为为社会人人,并通通过社会会文化的的内化和和角色知知识的学学习,形形成稳

21、定定的价值值观念和和行为模模式,逐逐渐适应应社会生生活的过过程。从从文化的的角度看看社会化化,是一一个文化化传递和和延续的的过程,从社会会学的角角度看,则是社社会角色色学习、角角色扮演演和角色色冲突的的过程。角色学习习是角色色扮演的的基础和和前提，它它包括两两方面，一一是形成成角色观观念，一一是学习习角色技技能。角角色扮演演是指人人们按照照其特定定的地位位和所处处的情景景而表现现出来的的行为。角色冲冲突，是是指角色色扮演者者在角色色扮演者者出现的的心理上上、行为为上的不不适应、不协调调的状态态。再社会化化是个体体相应于于社会生生活的变变化，通通过改变变原有的的价值观观和行为为方式，适适应这种种

22、变化的的过程。n 本文基本本观点1. 企企业文化化重塑即即企业文文化变革革是组织织变革的的一种形形式。2. 企企业文化化重塑过过程是企业员员工在企企业范围围内再社社会化的的过程。n 本文主要要内容1.企业业文化重重塑模型型 图11 企企业文化化重塑模模型2.企业业文化重重塑步骤骤阶段目的工作驱动让员工了了解企化重塑塑的必要要性，并并消除员员工的顾顾虑。动员培训训，沟通通谈话，宣宣传等角色学习习员工形成成角色观观念，学习角角色技能能理念宣贯贯、技能能培训、领领导垂范范等角色扮演演为员工提提供角色色扮演的的“舞台台”岗位设计计，实践践活动等等角色冲突突避免和修修正员工工的角色色冲突规范责任任制度，再再教育等等巩固防止员工工回到以以前的角角色和行行为模式式评估、考考核、激激励等