公司并购案例分析材料5640.docx

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1、公司并购购案例阅阅读材料料桂格与与思乐宝宝：草率率的收购购19944年末，桂桂格麦片片公司（QQuakker Oatts）CCEO威威廉姆D.史密斯斯伯格（WWillliamm D. Smmithhburrg）斥斥资177亿美元元收购了了主要生生产非碳碳酸类果果汁饮料与冰茶的的思乐宝宝饮料公公司（SSnappplee Beeverragee Coompaany）。许多人人都认为为史密斯斯伯格购购买思乐乐宝花了了过多的的钱。但但在111年前的的一场类类似收购购案中，史史密斯伯伯格以压压倒性的的高价击击败了皮皮尔斯伯伯里公司司（Piillssburry），购购得了斯斯托克利利-范坎坎普公司司（St

2、tokeely-Vann Caamp），并籍此获得了其梦寐已久的佳得乐（Gatorade）这个当时价值9千万美元的功能饮料品牌。尽管人们对这桩收购案存在诸多的批评与指责，但佳得乐最终却成长为了一个价值10亿美元的品牌，史密斯伯格也因此成为了英雄人物。但不幸的是，在思乐宝收购案中，史密斯伯格没能再次成为英雄。桂格麦片片公司从19995年的的财务数数据上来来看，桂桂格麦片片公司获获得了将将近644亿美元元的销售售收入，其其中国外外销售收收入占117亿美美元。桂桂格麦片片公司的的品牌在在食品以以及饮料料行业都都具有很很高的知知名度与与统治力力。在整整个谷物物类食品品市场上上，桂格格麦片已已成为销销量

3、第三三的品牌牌，很多热热谷物类类食品都都是使用用桂格麦麦片公司司的燕麦麦食品品品牌。桂桂格麦片片公司的的速食谷谷物类食食品拥有有卡普脆脆（caapnn crruncch）与生活（LLifee）两个个品牌。桂格麦麦片公司司在快速增增长的大大米糕点点与混合速速食麦片片市场上上处于领领先地位位，与此此同时，在大米米与意大利利粉市场场上，它它的金麦麦罗尼大大米（RRicee-A-Ronni）、金麦罗罗尼意大大利粉（Pasta Roni）与金麦近东配餐食品（Near East）品牌也处于领先地位。桂格麦片公司的其他产品包括杰米玛阿姨（Aunt Jemima）冷冻法式面包片、混合法式薄煎饼、糖浆、幸福（C

4、eleste）冷冻比萨饼、以及玉米片、玉米粉和其他玉米食品等也都很畅销。因收购了了思乐宝宝，桂格格麦片公公司的饮饮料销售售额有望望达到220亿美美元，这这大约占占到公司司总销售售额的11/3。19995年，仅佳得乐的全球账面销售额就达到了13亿美元，而且其在美国市场的销量还在继续增长，比上一年度增长了7个百分点，在海外市场的增长则更快，获得了51%的巨大市场份额。为了偿付收购思乐宝所花费的巨资，桂格麦片公司拆分并出售了一些成熟且仍在盈利的部门，包括宠物食品与巧克力业务部门。思乐宝收收购案19722年，思思乐宝品品牌在纽纽约布鲁鲁克林区区（Brrookklynn, NNew Yorrk）悄悄然诞

5、生生，其饮料产产品最初初销往健健康食品品商店。随着健健康生活活方式在在社会上上某些人人群中的的流行，思思乐宝的的年销售售增幅曾曾一度高高达600%至70%，尤其其是在美美国东北北部与西海岸岸地区，这这一增长长趋势更更为明显显。19992年，波波士顿托托马斯H.李有限限公司（Boston-based Thomas H. Lee Co.）以2 790万美元收购了思乐宝，新的公司让思乐宝成为了一个时髦的公众品牌，思乐宝的销售收入也上升到了7亿美元。与佳得乐乐并没有有遭遇强强大竞争争对手不不同的是是，思乐乐宝遭遇遇了不少少令其头疼的的强大竞争争对手，包包括可口口可乐公公司的鲜鲜果王国国（Frruitt

6、opiia）以以及百事事可乐公司司与立顿公公司（LLiptton）的的战略联联盟。竞竞争对手手们采用用低价竞竞争战略略占领了了冰茶饮饮料市场场31%的份额额。19994年年12月月，思乐乐宝的增增长率开开始转头头下跌，但在当时，因过分的自信，史密斯伯格的判断力已丧失，其花费17亿美元购买了佳得乐品牌。之后不久，许多人认为史密斯伯格为这桩收购案至少多花了10亿美元。表8.1显示了思乐宝在被收购前后的季度销售情况。表8.11思乐宝宝的季度度销售额一一览表（1993年至1996年）销售增长长（百万万美元）19933%19944%19955%19966%第一季度度134112-12%第二季度度1302

7、43+87%200-18%180-10%第三季度度203191-6%-20%第四季度度118105-11%说明：尽尽管我们们缺乏思思乐宝这这几年所所有季度度销售额额的完整整信息，但但我们还还是能够够发现，自自19994年第第二季度度以来思乐乐宝被收收购之前前思思乐宝销销售额下下降的趋趋势很稳稳定，每每个季度度的销售售额同比比上一年年都在减减少。资料来源源：桂格格公司119955年年报及119966年的相相关更新新资料廉姆史史密斯伯伯格在收购思思乐宝时时，史密密斯伯格格已566岁了，但但其看起来来一点儿儿也不显显老。史史密斯伯伯格喜欢欢穿紧身身背带裤裤，这样样可以衬衬出其常常年参加加手球比比赛练

8、就就的肌肉肉发达的的肩膀。史密斯斯伯格从从19881年起起就担任任桂格麦麦片公司司的CEEO，并并从一个个青涩稚稚嫩的小小伙子迅迅速成长长为了一名经经验丰富富的经理理人。史史密斯伯伯格同时时也是一一名健硕硕的壮汉汉，也许许其就正如其其产品佳佳得乐与与思乐宝宝一样充充满了热热情与活力力。史密斯伯伯格对健健身的兴兴趣来源源于其童年时时期的经经历，其其曾一度度患了小小儿麻痹痹症，但但却又奇迹迹般地康康复了，更更加神奇奇的是没没有留下下任何后后遗症。这段经经历砥砺砺了史密密斯伯格格的人生生：“当当我开始始行走和和奔跑的的时候，我我对自己己说，我必须须保持健健康，这这也成为为了我生生命的一一部分。”在史

9、史密斯伯伯格长期期担任CCEO一一职的期期间内，他他的热情情同样感感染了桂桂格麦片片公司。公司广广泛发展展了诸多多健康项项目，包包括在公公司总部部投资设设立健身身中心。桂格麦麦片公司司的产品品线也着着重强调调与健康康生活方方式相一一致的低低脂肪食食品。下面的故故事很好好地诠释了了史密斯斯伯格的的个性。19660年，史密斯斯伯格从从德保大大学（DDePaaul Uniiverrsitty）毕业，获获得了经济学学与市场营营销学的的学士学位位，其违违抗父亲亲的意志志，辞掉掉了才干干了3天的第第一份工工作，其其决心进进入西北北商学院院（Norrthwwestternns bussineess schh

10、ooll）继续续深造。带着MBBA学位位，史密密斯伯格格加盟了李耳奥贝纳纳（Leeo BBurnnettt）广告告代理公公司，不不久之后后，其又又进入了了麦肯爱立信信（MccCannn EEriccksoon）广广告公司司。19966年年，在拥有了了5年的的广告代代理经历历之后，史密斯斯伯格加加盟桂格格麦片公公司，作为一名名冷冻鸡鸡蛋饼产产品的广广告经理理。在那那里历经经10年年之后，史史密斯伯伯格成为为了桂格格麦片公公司最大大的部门门美国国食品部部门的执执行副总总裁。55年之后后，也就就是在19881年，史史密斯伯伯格出任任桂格麦麦片公司司的CEEO，22年之后后，史密密斯伯格格被任命命为公

11、司司董事长长。就在史密密斯伯格格成为公公司董事事长的同同一年，其以每股77美元的价格超过竞争对手皮尔斯伯里公司每股62美元的出价收购了斯托克利-范坎普公司，为此付出了2亿3800万美元。史密斯伯格自己的投资银行顾问认为这笔收购风险太大，批评家们也认为这桩生意会给公司带来巨大的压力。但史密斯伯格完成了自己的这份“作业”，而且其直觉也很有先见之明，其认识到了斯托克利公司的佳得乐品牌的潜在内涵，一种可以补充运动员流失的矿物盐成分与水分的功能饮料。“我自己喝过佳得乐，我知道它的确有功效。”1983年，佳得乐还是个价值9 000万美元的品牌，但到了1996年，它已是一个价值13亿美元的品牌了，而且佳得乐

12、占据了成长迅速的功能饮料市场80%的份额。然而，史史密斯伯伯格在思思乐宝收收购案上上却没有有完成好好他的“作作业”，尽管思乐宝与佳得乐看起来很相似。收购思乐乐宝的理理由思乐宝收收购案是是桂格麦麦片公司司历史上上最大的的一桩收收购案。桂格麦麦片公司司19995年的的年度报告告讨论了了这桩收收购案的基本本原则，以以及“它它为股东东带来的的收益增增长机会会”：思乐宝以以其独特特的口味味与多样化化的优质质冰茶和和果汁饮饮品吸引引着所有有年龄段段的消费费者。公公司现在在的销售售主要集集中于美美国东北北部与西海岸岸地区，因因此，其其余广袤袤富饶的的地区正正等待着着这个品品牌去开开拓。因因其杰出出的全程程冷

13、链经经销系统统，思乐乐宝品牌牌教会我我们如何何去吸引引处在我我们传统统食品销销售渠道道之外的的消费者者。我们们可以在在佳得乐乐解渴饮饮料上运运用这些些知识，以以此同时时提高佳佳得乐的的收益。史密斯伯伯格看到到了一个个巨大的的商机，这这使得思思乐宝的的销售从从目前局局部集中中的几个地地方扩展展到了更广阔阔的地域域。史密密斯伯格格认为思思乐宝拥拥有广泛泛的吸引引力，而且史史密斯伯伯格认为为思乐宝宝可以有有助于现现已十分分成功的的佳得乐乐的销售售。思乐宝的的速饮茶茶饮料与与即饮果果汁饮品品都在局局部地区区有着良良好的市市场地位位。如果果消费者者继续更更愿意从从含有大大量碳水水化合物物、人工调调味料与

14、与化学成成分的软软饮料转转向纯天天然饮品品，那么么从表面面上看起起来思乐乐宝的市市场前景景会更好。很明显，这这不是史史密斯伯伯格醉心心于思乐乐宝的仅仅有理由由。思乐宝宝有一种特殊殊的魅力力，在史史密斯伯伯格购买买它时，问问题其实实就已很明显显了。史史密斯伯伯格喜欢欢拿思乐乐宝来对对比桂格格麦片公公司的宠宠物食品品业务：“一桩死死气沉沉沉、业绩绩平平的的生意，而而且还有有五、六家大大公司绞绞尽脑汁汁地在这这个市场场上打拼拼。”因因此一点点也不足足为奇，在收购了思乐宝短短几个月之后，史密斯伯格就卖掉了桂格麦片公司的宠物食品业务，而这个部门也仅仅是在不到9年前才购得的。大量推测测显示了了为什么么史密

15、斯斯伯格对对思乐宝宝如此追追求，包包括对思思乐宝增增长潜力力的误判判。一些些人认为为，史密斯斯伯格意意在减少少桂格麦麦片公司司这个当当时被盛盛传可能能被兼并并的公司司被轻易易接管的的可能性性。另一一些人则则暗示，史密斯斯伯格已已开始厌厌倦桂格格麦片公公司，于于是想在在一桩风风险极大大的交易易中寻找找刺激。问题也许有人人认为思思乐宝与与佳得乐乐是类似似的产品品，这两两个品牌牌一定能能很好的的相互适适应并提提高这两两个品牌牌在市场场上的销销售效率率。不错错，佳得得乐的成成功让桂格麦麦片公司司成为了了继可口口可乐与与百事可乐乐之后的世界第第三大饮饮料生产产商。而而且，就像佳得乐乐一样，思思乐宝也也是

16、一种种香甜的的非碳酸酸饮料。人们很很自然地地认为这这两个品品牌会相相得益彰彰。但事实并并非如此此。就在在收购思思乐宝之之后不久久，桂格格麦片公公司彻底底发现思思乐宝的的生产与与经销体体系与佳佳得乐完完全不同同。桂格麦片片公司的的佳得乐乐生产与与经销体体系的状状态十分分优秀。佳得乐乐的电脑脑系统实实时跟踪踪最大零零售商的的整体销销售情况况，并籍籍此自动动维持其其正常的的存货数数量，防防止存货货过多。佳得乐的的广告策策略也与与思乐宝宝不同。佳得乐乐每年的的广告投投入达数亿美美金，其其中芝加加哥公牛牛队（CChiccagoo Buullss）的球球星迈克克尔乔乔丹（Miichaael Jorrdan

17、n）（他他是史密密斯伯格格的朋友友）为佳得乐乐所做的的广告十十分成功功，而且很很有特色色。相比比之下，思乐宝广告的效应已衰减。在思乐宝宝被收购时时，其在生产产、经销与市场营营销方面面的努力力具有很很大的随随意性，缺缺乏系统统思考。思乐宝宝的3000个经经销商把把产品直直接送往往商场，佳得得乐的经经销商则则把产品品送往各各个仓库库。桂格格麦片公公司为了了整合这这两个经经销系统统所付出出的努力力除了制制造混乱乱，其他他什么也也没带来来。桂格格麦片公公司想把把超市的的账目同同思乐宝宝的经销销商分割割开来，然然后把这这些超市市的份额额都给予予佳得乐乐，而让让思乐宝宝集中在在便利店店与夫妻店店销售。结果

18、一点点也不意意外，思思乐宝的的经销商商拒绝了了这种使使他们的的经营规规模缩小小的计划划。最后后，桂格格麦片公公司只得得打消这这个念头头。公司司想在119955年协调调整合两两个品牌经经销商的的努力被被迫推迟迟了。与此同时时，桂格格麦片公公司丧失失了在19995年年的销售售旺季为为思乐宝宝实施新新经营计计划的机机会，该该年的销销售旺季季始于4月。思思乐宝的的芝加哥哥经销部部主席蒂蒂姆希利利（Tiim HHeally）指指出：“桂桂格没有有营销计计划，没没有激励励措施，也没有人为此负负责”结果，思思乐宝119955年的销销售额下下降了99个百分分点，损损失1亿亿美元。19966年的矫矫正努力力当1

19、9995年的的销售不不利呈不不断扩大大趋势之之时，桂桂格急切切需要证证明收购购思乐宝宝的价值值并力争争复兴公公司与挽回损损失。为为了帮助助经销商商，公司司采用流流水化作作业，从从而大大大地提高了了运营效率，使使得从灌灌装到经经销商的的运输时时间从以以前的22周缩短短到了现现在的33天。为为此，公司司的计算算机与占占销售量量80%的前550名经销商商的计算算机相连连接，这这样就可可以实现现自动化化补充存存货，这这种模式式以前一一直用在在佳得乐乐上。公司还引引进了一一些新的的包装，并并对生产产工艺进进行了改改造，希希望籍此此引起销销售商与与消费者者双方的的兴趣。公司向向家庭购购买者提提供322盎司

20、和64盎司司的塑料料瓶装思乐宝宝，也向家庭庭购买者者提供122瓶一箱箱和4瓶一提提的玻璃璃瓶装思思乐宝。公司将将思乐宝宝的口味味种类从从50种减减少到了了35种，而而且改进进了一些些现有的的口味。与此同同时，公公司引进进了一些些时令性性产品，例例如为万万圣节（HHallloweeen）提供的苹果汁茶饮料。为了激发发经销商商们的热热情，公公司在圣圣迭戈（San Diego）举行了为期两天的动员会议。桂格邀请喜剧演员比尔考斯贝（Bill Cosby）过来进行了表演，并邀请诺曼施华蔻将军（General Norman Schwarzkopf）来做了一场激奋人心的有关领导力的演说，以给大家打气。桂格告

21、知经销商，思乐宝的冷饮机应安放到超市、便利店与学校显眼的位置上就像可口可乐与百事可乐所做的那样。桂格也关关注到了了19995年思思乐宝在在广告方面面的劣势势，并希希望对此此有所改改进。桂桂格聘请请富有创创意的斯斯派克李（SSpikke LLee）制作广广告，其曾为耐耐克公司司（Niike）设计过充充满活力力的电视视商业广广告。保保卫思乐乐宝的广告战役役打响了了，这个个广告给给人们留留下了这这样一种种印象：“思乐宝宝是采用用全世界界最好的的原料制制造而成成的”的的。新广告告的重点点在于表表明思乐乐宝希望望继可口口可乐与与百事可可乐之后后成为全全美第三三大软饮饮料品牌牌的雄心心壮志，为此，思思乐宝

22、喊喊出了“我我们要成成为第三三”与“第三三就是自自由”的的口号。史密斯斯伯格解解释道，广广告战略略的目标标在于维护思乐宝宝在消费费者心目目中的“给人惊惊喜”的形象，并并加强思思乐宝对对美国东东西海岸岸市场的的吸引力力。然而，销销售依然然萎靡不不振。77月下旬旬，公司司举行了了一次大大规模的的全国性性赠送品品尝活动动。在此此期间，公公司在销销售旺季季向消费费者免费费赠送了了价值44千万美美元、数百万万瓶的果汁与冰茶饮饮料，希希望以此此刺激消费费者的购购买欲望望。19966年努力力的结果果非常不幸幸的是，夏夏季免费费赠送的的结果令令人沮丧丧。夏季季本应销销售火爆爆，但思思乐宝并并没有增增加市场场份

23、额，反而失去了其已有的部分市场。思乐宝茶茶饮料的的销量下下跌了114个百百分点，果果汁饮料料的销量量则下跌了了15个百百分点。在这个个不寻常常的凉爽爽夏季，同同行业茶茶饮料的的销量仅仅下跌了了4个百分分点，同同行业果果汁饮料料的销量量仅下跌了了5个百分分点，与与同行业业的销售售行情相相比，思思乐宝的的业绩显显然不佳佳。经过坚持持不懈的的仔细考考察，公公司发现现问题出在在思乐宝宝免费赠赠饮的方方式上。一位批批评人士士通过一一份新泽泽西州（New Jersey）音乐会的采样调查指出，16盎司的听装饮料在仅仅距离音乐会入口20英尺的地方赠送，而音乐会入口大门前则有禁止带入食品与饮料的明文指示。绝大多

24、数人在丢弃饮料之前仅仅有时间尝尝饮料的味道而已，根本来不及好好喝一下。而且，“就其品牌努力失败的问题上，桂格也没有进行过详细的消费者市场调研。其解决方式不过是：交换自给自足的样本，询问一下短问题。”史密斯伯伯格的声声望开始始消退，其先前在佳得乐上取得的成功并不足以使其安然挨过更多的厄运。在网络上，网络评论家攻击他。在财务分析的大会上，其被为什么花费17亿美元购买价值6亿美元的饮料业务这样的尖锐问题大呛。“甚至我的父亲都指责我，”史密斯伯格笑道，“他说，你到底对思乐宝做了些什么？”迫于压力力，史密密斯伯格格炒掉了了公司总总裁兼首首席运营营官飞利利浦马里诺诺（Phhiliips Marrineea

25、u），后者者其实已已被明确确指定为为公司的的接班人人许多年年了。这这个新行行动充分分解释了了思乐宝宝的失败败以及出出价过高高的错误误，马里里诺成为为了替罪罪羊。99个月之之后，唐唐纳德伍兹（DDonaald Uzzzi）丢丢掉了桂桂格公司司北美饮饮料部门门总裁的的职位，接替他他的则是一家家小型私私人饮品品生产商商楠塔基基特汽水水公司（Nantucket Nectars）的前任副总裁迈克尔朔特（Michael Schott）。一些批评评人士认为为史密斯斯伯格的的饭碗岌岌岌可危危，其难以逃逃脱因收购混混乱而引致的的个人批批评，不过，史史密斯伯伯格之前前在佳得得乐上取取得的成成功仍然然支撑着着他。尽

26、尽管董事事会取消消了史密密斯伯格格19995年度度的奖金金，但董董事会还还是仍旧旧支持他他。桂格格麦片公公司的股股票价格格使得一一直忠于于史密斯斯伯格的的董事会会变得更更加不知知所措。自这桩桩收购案案以来，桂格公司的股票价格已下跌了10个百分点，而此时的标准普尔（Standard & Poor）500股票指数已攀升到了新高。如果思乐乐宝不能能够恢复元元气，则则史密斯斯伯格将将面临着着多种选择择。当然然，所有有这些选选择都意意味着史史密斯伯伯格必须须承认失失败，并并承认在在思乐宝宝收购案案上犯了了严重的的错误。任何一一种选择都都意味着着史密斯斯伯格的的饭碗。也许史密密斯伯格格可以作作这样的的选择

27、，在蓬勃勃发展的的佳得乐乐的羽翼翼的保护之下，把久病病缠身的的思乐宝宝拆分给给股东们们。在这一点点上，史密斯斯伯格可可不是外外行，在在其任职CCEO的的几年时时间里，其曾剥离了公司的零售、玩具与宠物食品业务。若想立刻卖掉思乐宝，则只能接受极其低廉的出价，而且这也就明确表示了史密斯伯格执行的这次收购是一个上10亿美元的错误。一个折中的方案则是把思乐宝从成为全国性品牌的尝试中拉回来，继续让其成为美国东北部与西海岸的地区性品牌，而在那里，思乐宝的市场地位十分稳固。不屈不挠挠19977年初，史史密斯伯伯格仍然然没有放放弃思乐乐宝。桂桂格公司司宣布，头头4个月月花15500万万美元用用于思乐乐宝减肥肥饮

28、料的的促销大大战，此此时消费费者们可可能还没没有有关关假期超超额消费费的行动动，而且且此时竞争争对手们们也较少会在这个个寒冷的的季节做做冰镇饮饮料的广广告。促促销的主主题是“追求求品位”，前500名获胜者者将获得得大奖，包包括去多多拉高尔尔夫俱乐乐部（DDoraal RResoort）修修养和到到迈阿密密（Miiamii）享受受水疗（Spa）。如果这场战役能够有所改进，则这个春季将立刻成为改进这场战役计划的有益工具。这项促销销活动是是自新总总裁迈克克尔朔朔特（Miichaael Shoott）上任以来的第一次促销活动，而且这是建立在一种产品线上的促销活动，而在前一个夏季，在良好的管理之下，这种

29、产品在便利店的销售上升了16个百分点，这种销售业绩甚至是在核心果汁饮品与茶饮料销售急速下滑的情形下所取得的。经销商们很好地接收了这项促销计划：“这项促销是经过深思熟虑的好计划，”一位经销商说道。“在第一个季度推广减肥食品？真是明智的好主意。”自从年末末被任命命为品牌牌总监以以来，朔朔特已拜拜访了大量的的经销商商，以建建立良好好的关系系，并对对他们提提供巨大大的支持持，同时时对思乐乐宝要从从全国性性品牌退退化为区区域性品品牌的谣谣言进行行反击。然而，思思乐宝的的销售与与利润仍仍未显示示出有任何反反弹的迹迹象。19977年3月27日，史密密斯伯格格终于认认输了，其其将病入入膏肓的的思乐宝宝卖给了了

30、小公司司翠亚克克（Trriarrc CCos）的的CEOO尼尔森森佩茨（Neelsoon PPelttz），其拥有皇皇冠可乐乐（RCC coola）与亚比（AArbyy）餐厅厅。卖价可以以说是低低得骇人听听闻，仅仅有3亿美元元，只是是刚刚超超过思乐乐宝5亿5千万年年度销售售额的一一半而已已。而仅仅仅就在在3年前，史史密斯伯伯格为这这个品牌牌花费了了17亿美美元。思思乐宝品品牌的创创始人莱莱奥纳德德马尔仕仕（Leeonaard Marrsh）较较早前就就卖掉了了手中持持有的思思乐宝股股票，他他说：“他他们偷窃窃了这家家公司。”毋庸置疑疑，桂格格是在绝绝望之下才卖掉了消消耗公司司资金的的思乐宝宝，

31、但至至于用如如此低的的价格转转手吗？结果是是公司别别无选择择。主要要买主，例例如百事事可乐、可可口可乐乐及宝洁都都想在购购买思乐乐宝品牌牌的同时时将最具盈盈利能力力的佳得得乐品牌牌这颗史史密斯伯伯格王冠冠上的宝宝石一同同收入囊囊中。19977年4月24日，华尔街街日报报道，桂格的季季度损失失达111.1亿亿美元，威廉姆姆D史密斯斯伯格黯黯然辞职职。一位位食品行行业分析析师说道道：“许许多投资资者一直直都在问问，为什么么这么长长时间以以来他都都没有尽尽快下台台。”后续发展展桂格的佳佳得乐品品牌依然然是这家家公司的的巨大优优势，据据估算，其占据据了功能能饮料市市场788%的份份额，这使得得桂格成成

32、为了一一个极富富吸引力力的收购购目标。20000年，可可口可乐乐表达了收收购桂格格的兴趣趣，但面面对难堪堪的1660亿美美元的价价格，可可口可乐乐董事会会，包括括沃伦巴菲特特（Waarreen BBufffettt），这这个全美美最老道道的投资资人，决决定拒绝绝收购桂桂格。短短几个个月之后后，百事事可乐出价价1400亿2千千万美元元，这次次桂格接接受了。这项交交易有望望在20001年年6月底底完成，但但美国联联邦反垄垄断局一一直主张张反对这这场交易易。美国国联邦贸贸易委员员会（TThe Fedderaal TTradde CCommmisssionn）担心心，一旦旦桂格成成为百事事可乐强大大经

33、销网网络的一一部分，则佳得乐品牌就将从这桩并购中获得更大的优势。可口可乐的劲力（Powerade）品牌仅仅占据了功能饮料市场15%的份额，而百事可乐准备卖掉的全民运动（All-Sport）品牌则是一个被远远甩在后面的第三名。这桩交易的反对者提出理由说，这将使得百事可乐获得足够强大的力量来要挟零售商，特别是对于佳得乐与山露（Mountain Dew）在其中已处于强势地位的便利店而言，更是如此。美国联邦贸易委员会很难赞同这笔交易，即使在这桩交易已被包括欧盟反垄断仲裁委员会在内的许多外国管理机构许可的情况下，也是如此。之后不久，2001年8月2日，美国联邦贸易委员会在2：2的投票结果僵局中允许百事可

34、乐继续这笔交易，最终百事可乐以138亿美元的价格收购了桂格。分析毋庸置疑疑，当初史密密斯伯格格购买思思乐宝所所支付的价价格实在在是太离谱谱了。当时时市场需需求暴跌跌，分销销渠道的的效率低低下问题题也渐渐渐暴露出出来了，而且且广告也也耗尽了了思乐宝宝的元气气。我们们能够理解解史密斯斯伯格的的想法，当当初其以一个个高昂的的价格收收购了佳佳得乐，并并使佳得得乐成为为一个大大赢家，那那么为什么么其就不能能以同样样的办法法来对思思乐宝这这样做呢呢？当时时，佳得得乐的销销售额是是9千万美美元，史史密斯伯伯格购买买它花了2亿38000万美美元的价价钱，我我们不妨妨粗略地地将此对比比一下思乐乐宝的情情况，思思

35、乐宝当当时的销售额额是7亿美元元，但史密斯伯伯格购买买它却花费了了17亿美美元。但我们也也可以明明显发现现史密斯斯伯格的的缺点，其没有要求其部下彻底分析这两家公司的兼容性。佳得乐与思乐宝的分销渠道难以实现很好的协作，这种现象的发生本不该感到意外，但这种现象原本完全是可以避免的。进一步而言，对于如此规模的收购案而言，看起来似乎仅有关于思乐宝来年的产品促销努力是否妥当的调查研究与计划显得合理，或者说是否应该有所改变，如果需要改变的话，则又该改变什么呢？股东们难道不应该在桂格完成这桩收购案之前期待实施一项稳健的商业计划吗？事实上，完全没有，17亿美元就这么获得了批准，这简直像是凭预感与直觉作出来的决

36、定一样。兴许当时就是这样。在经历凄凄惨的119955年之后后，19996年年的历史车车轮继续续滚滚向向前，暗暗示着使使史密斯斯伯格成成为牺牲牲品的错错误决策策被称为为承诺升升级（eescaalattingg coommiitmeent）。这是是指一种种通过不断断追加精精力与资源投投入而追求一一种行动动进程的的决定，它缺乏效率，但又不能叫停它。参见下面面信息栏栏中约翰翰谢默霍霍恩（JJohnn Sccherrmerrhorrn）给给出的一一些关于于如何避避免陷入入投入顽顽固升级级陷阱的的建议。信息栏如何避免免承诺升升级在批评人人士的围围攻中，在在绝望事事件导致致的沉没没成本的的残骸中中，甚至至在

37、难堪堪与羞愧以以及可能能被公司司董事会会炒鱿鱼鱼和被愤愤怒的投投资人折折磨的危危险下，我我们应在在什么时时候叫停停承诺升升级，承承认错误误，并且且尽可能能体面地地收拾残残局呢？约翰谢默霍霍恩提供供了一些些避免导导致长期期损失的的指导方方针：1、 在你采取取任何行行动之前前都相应应地设定定一个风风险极限限，并且且坚持不不突破这这一极限限；2、 自己作决决定，其其他人可可能倾向向于承诺诺升级；3、 仔细想清清楚你为什么么要继续续这项行行动，除非有有足够的的理由支支持你继续干干下去，否否则就该该叫停；4、 考虑清楚楚继续干干下去的的成本，节节约成本本是一个个不错的的叫停理理由；5、 警惕承诺诺升级，

38、特别是是在作重重大决定定时更要要如此。你认为德德鲁克关关于承诺诺升级的的看法以以及谢默默霍恩关关于如何何避免承承诺升级级的建议议有何不足足之处？换言之之，你认认为什么么时候应应叫停承承诺升级级？你很容易易想象，一一直以来来思乐宝宝所作的的努力是是如何使使得公司司的承诺诺升级达达到最大大限度的的：“我我们已为为此付出出了太多多，却并并没有取取得成功功。”在桂格收收购思乐乐宝之前前，如果思思乐宝的的产品生生命周期期还未到到达顶峰峰，则说明明桂格的的管理层层也许无无法扭转转思乐宝宝的销售与利润的下滑趋趋势。但但在收购购之前，桂格肯定应该考虑到这个可能性。参见以下讨论产品生命周期的信息栏。也许有人人会

39、认为为，桂格的内内部智囊囊及外聘聘顾问应应该有能能力让思思乐宝无无论是在在国内市市场上还还是在国国际市场场上都达达到一个个良好的的销售状状态，或或者至少少能够让让思乐宝宝达到一一个更好好的盈利利状态，即即便是思思乐宝的的产品已已处在不不那么讨讨人喜欢欢的生命命周期了了，也能能够做到到如此。但在利利害攸关关与火烧烧眉毛的的危机形形势之下下，稳健健的判断断或许会会被束之之高阁，而而更多的的资金与与努力在在绝望之之下被源源源不断断地输入入以求起起死回生生。这常常常会使使情况变变得更加加糟糕，就就像本案例中中的那样，一一个花费费4千万万美元努努力的实实验品与与一个11千5百百万美元元的赌博博过程。信息

40、栏产品生命命周期就像人与与动物一一样，产产品也经经历着从从成长到到成熟的的不同阶阶段这就是是生命周周期。它它们在每每个阶段段的竞争争状态各各不相同同，从开开始阶段段的没有有竞争到到后来的的激烈竞竞争。我我们把产产品生命命周期划划分为44个阶段段：导入入期、增增长期、成熟期期与衰退期期。在进行了了一些修修正或者者开发出出了新的的市场后后，产品品又重现现勃勃生生机，因因此其开始了了新的一一轮产品品生命周周期（典典型的例例子有李李施德林林（Liisteerinne）消消毒水，其其原本是是被当作一种温温和的防防腐剂来来销售的的，还有有阿姆汉汉莫（AArm&Hammmerr）烤面面包起酥酥苏打粉粉，其后

41、来成成为了一种厨厨房清洁洁剂，并并因此焕焕发青春春）。思乐宝当当时无疑疑处在下下降趋势势，这始始于桂格格收购它它之前的的那个夏夏季，而而且这种种下跌的的趋势还还在继续续，甚至至在19995年年与19996年都在加速速下跌（参参见表88.1）。这表明明之前思思乐宝已已达到了了其产品品生命周周期的成成熟阶段段。作为为一种公公认的时时尚产品品，思乐乐宝的生生命周期期曲线在在最糟糕糕的情形形下也许许与3号曲线线最相仿仿，即衰退型型。如果果19997年的营销销努力奏奏效的话话，乐观观地看，则则可以认认为思乐乐宝的生生命周期期曲线类似似于2号曲线线。也许许更加相相似的应应该是11号曲线线，因为为产品在在成

42、熟期期会因竞竞争加剧剧与需求求减少而而趋向销销量下滑。你同意这这种生命命周期式式的预测测吗？为为什么？或为什什么不？最后，值值得再次次强调一一番的是是，在考考察某项项收购计划划时，必必须作尽尽可能详详细的准准备工作作。这些些详细的的准备工工作是重重大决策策中的重重大决策策。如果果一项不不明智的的收购案案在几年年之后被被放弃，那那么成千千上万甚甚至几十十亿的美美元就将将打水漂漂。此外外，管理理层往往往热衷于于一些表表现不佳佳的产品品线，他他们其实实忽视了了自己对对他人的的责任。请你作出出自己的的分析与与结论在思乐宝宝收购案案中，你你认为主主要的失失误在哪哪里？如何才能能更好地地处理这这些失误误呢

43、？我们能够够从本案案例中学学到什么么？相容性的的错觉。糟糕的的收购决决策之所所以发生生，常常常是由于错错误地估计了了两家公公司之间间的相容容性问题题。收购购期望通通过协调调不同的的运营模模式以节节约大量量的成本本。例如如，通过精精简两家家公司总部部的人员员，也许许可以打打造出一一个更加加强悍的的公司总部部。有时时，可以整整合两家家公司生生产的某某些环节节，允许许剔除一一些功能能以达到更更高的成成本功效效。它们们的计算算机操作作系统、销售人员员以及分分销渠道道都可以以整合到到一起。但若想想使这些整整合切实实可行，则两家家公司的的运营模模式必须须能够相相容。就像我们们在本案例中中所看到的的那样，思

44、思乐宝与与佳得乐乐的分销销渠道并不相容容，试图图整合二二者的努努力反而而给各方方都带来了了更为严重的的积怨。桂格没没有做好准准备工作作，其没没有真正正弄清两两家公司司的相容容程度，其其不应仅仅仅只从从产品表表面上的的相似性性来设想想两家公公司具有有相容性性。当然，我我们也看看到了一一些收购购与合并并案，它它们的产产品并不不相关。这就是是所谓的的“多元化化”。在这这些收购购与合并并案中，少少有或根根本没有有公司达达到了彼彼此相容容，这些些收购与与合并案案并没有有明显带带来多少少降低成成本的机机会。取取而代之之的是，很多时候的收购与合并是为了减少对成熟产品的信赖，减少季节性销售起落。不幸的是，很多

45、不相关的合并往往表现得令人失望，直落个若干年之后最终解散的命运。收购博弈弈。一旦收收购的候候选目标标被确定定下来，谈谈判过程程就变得得像体育育竞赛一一样激烈烈：谁将将胜出？并不罕罕见的是是，一些些公司会会痴迷于于那些其其看到的的也许有有吸引力力的收购购目标，于于是竞价价战争便便开打了了。有时时候，面面临被收收购的公公司的管管理层会会强烈抵抵制收购购。于是，整整个情形形就变成成了一场场竞赛，几几乎是一一场运动动会。一一些收购购欲望强强烈的管管理者抓抓住这场博弈弈不放，有有时甚至至为了赢赢得这场场博弈而而透支了了自身的的能力。但不管被收收购公司司多么具具有吸引引力，如如果你为为之付出出的太多多，那

46、么么这都是一笔笔赔钱的的买卖。锲而不舍舍的悖论论我们们什么时时候放弃弃？我们们敬佩那些些不畏困困难而锲而不不舍的人人：即使使因家庭庭与工作的的原因使之之辍学十十年甚至至更长时时间但仍仍坚持继继续学习习的学生生；永不不言放弃弃的运动动健儿；即使被被退稿1100次次，仍坚坚持投稿稿的人。看到前前方是万万丈深渊渊，我们应应该坚持持多久？存不存存在那样样一类毫毫无裨益益而且毫毫不实际际的梦想想，以致致于积极极的努力力应该被被引到别别的地方方？经典典文学人人物堂吉诃德德（Doon QQuixxotee）很好好地刻画了了这种毫毫无益处处的难题题，在“从从拉曼查查（LaMManccha）来来的男人人”的开始

47、，堂堂吉诃德德就在用长矛矛同风车车战斗。彼得德德鲁克的的权力升升级理论论认为，锲而不舍与顽固不化仅有一线之隔。情况太多变化，以致于没有一个准则来对此作出确切的阐释。尽管如此，如果管理者强攻般的努力换来的依旧是失败的话，那么也许就是该收手的时候了。什么时候候砍掉弱弱势产品品？弱势势产品往往往会耗耗费太多多的管理理资源、销销售力量量与广告投投入可以将这这些努力力更好应应用到改进健康康产品或或发展替代代产品之之上。公公众对这类产产品的关关注甚至至可能导导致消费费者的焦焦虑以及及企业形形象的破破坏。如如果弱势势产品或或部门在在短期内内无法改改善其盈盈利问题题，则还还不如停停止生产产。然而，并并非应该该

48、剥离所所有的弱弱势产品品，因为为有时确确实需要要保留一些些弱势产产品。在在特殊情情况下，产产品线需需要这些些弱势产产品来完完备，以以促进其其他产品品的销售售。这些些弱势产产品也许许可以帮帮助企业业与客户之间间建立起起良好的的关系。一些弱弱势产品品可以增增加企业业的美誉誉度，从从而有利利于企业业的形象象。一些些弱势产产品即使使不能给企企业带来来任何利利润，但但对企业业而言，它它们本身身的价值值却是实实实在在的的。另一一些弱势势产品或或许还有有待验证证，它们们还处在在其产品生生命周期期的最初初阶段，还还来不及及为企业业盈利；当它们们达到增增长期与与成熟期期时，它它们就会会给企业业带来滚滚滚财源源。最后后，一项项新的企业业战略或或许会使使弱势产产品焕发发新生。那是一一种希望望，希望弱势势产品死死期后延延。在此理论论探讨中中，思乐乐宝属于于哪种情形形？唯一一的理由由是，公公司还没没有用尽尽其商业策策略来扭扭转与重振这这个品牌牌。与此此同时，桂桂格在投投资者心心目中的的形象及及其对股股票