利海集团计划管理规范7658.docx

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1、. 15151514:06广东利海集团有限公司 LSEA GROUP计划管理规范编号：LH-HR-10-001版号：A/1页码：第15页 共14页计划管理理规范编制钟伟钦日期20100-122-9审核尹越日期20100-122-122批准梁彦日期20100-122-一五五修订记录录日期修订状态态修改内容容修改人审核人批准人20100-122-8A1版修改：第第一部分分通则各条条款； 第第二部分分计划的的编制各各条款； 第第四部分分计划的的调整各各条款。新增：第第三部分分计划的的监控与与汇报； 第第五部分分计划考考核。钟伟钦尹越梁彦目 录录第一部分分通则21、目的的22、原则则23、定义义24、

2、职责责25、适用用范围22第二部分分计划的的编制221、关键键节点的的编制222、主项项计划的的编制223、专项项计划的的编制224、楼栋栋施工计计划的编编制2第三部分分计划的的监控与与汇报221、计划划的监控控与汇报报的方式式22、计划划的汇报报23、计划划的监控控与预警警2第四部分分计划的的调整221、关键键节点计计划调整整22、主项项计划调调整23、专项项计划调调整24、楼栋栋计划调调整2第五部分分计划考考核2第六部分分附则21、关键键节点计计划模板板22、项目目主项计计划模板板23、专项项计划模模板24、关键键节点计计划编制制、汇报报、调整整流程图图25、项目目主项计计划编制制、汇报报

3、、调整整流程图图26、专项项计划编编制、汇汇报、调调整流程程图27、计划划管控权权责表22第一部分分 通则则1、目的的1.1确确保经营营活动可可控性，提提升公司司产品质质量。1.2确确保经营营目标顺顺利实现现，支持持企业高高效率运运转。1.3借借助标准准化流程程及模板板进行快快速的决决策和操操作，支支持项目目快速复复制及扩扩张。1.4确确保经营营活动经经过科学学预测、全面分分析及系统筹筹划，形形成知识识成果的的积累与与沉淀。2、原则则 协同原则则：通过过项目计计划的统统筹编制制和执行行，统筹筹各专业业以项目目开发计计划为统统一的纲纲领，协同一一致展开开工作，采用层层上报的汇报机制。 分级管控控

4、原则：项目计计划管理理需自上上而下分分解，从从公司年年度开发发目标，分分解为各各项目的的开发目目标及销销售目标标，由此此导出关关键节点点，并逐逐级而下下分解为为项目主主、专项项、楼栋栋计划，实实现层次次分明的的计划体体系。 PDCAA原则：项目计计划管理理体系通通过对项项目开发发全过程程的各类类工作统统筹和逐逐级分解解，并明明确各项项工作的的责任人人，以编编制执行检查调整的的PDCCA进度度全闭环环控制模模型为核核心，并并依据计计划来执执行和控控制管理理，动态态地反馈项目的的进展状状态，全全面实现现对工程程进度和和形象进进度的精精细化过过程控制制。3、定义义3.1 关键节节点计划划指根据经经营

5、目标标为导向向，集团层层面（管管理层）对对各个项项目的管管控计划划需要在在集团层层面重点点关注的的里程碑碑节点。关键节节点计划划为集团团计划管管控重点点，以项项目开发发全周期期为管控控对象。关键节节点计划划是集团管控控项目的的核心要要素。3.2项项目主项项计划指根据关关键节点点计划进进行详细细分解的的项目开开发计划划，包括括项目前前期、报报批报建建、勘测测设计、招标采采购、工工程管理理、营销销客服等等阶段。以以项目开开发全周周期为管管控对象象。主项计计划是项项目公司司开展工工作并实实现集团团目标的的具体方案案。3.3 专项计计划指各职能能中心根根据主项项计划来来细分节节点工作作项，形形成其专专

6、业线的的职能专专项计划划。专项项计划为为项目职职能部门门及集团团职能中中心内部部管控计计划。专项计计划是项项目工作作有序开开展专业业支撑。3.4 楼栋施施工计划划指各个项项目根据据工程专专项计划划的指导导，编制制各楼栋栋的施工工计划。楼栋施施工计划划为各个个项目工程程部内部部管控的的计划。3.5项项目开发发标准工工期是集团根根据集团团的实际际情况编编制的各各阶段的的工期标标准，是是编制关关键节点点、项目目主项计计划和项项目专项项计划的的依据。4、职责责4.1集集团运营营部负责组织织关键节节点计划划编制，执行汇报、调整。4.2集集团四大大职能总总部负责关键键节点计计划的审审核4.3集集团建设设开

7、发总总部负责项目目主项计计划的审审核4.4 集团品品牌营销销总部负责营销销计划的的编制、执行汇报报、调整整4.6集集团各职职能中心心负责项目目专项计计划的审审核4.5项项目公司司负责项目目主项计计划、专专项计划划的编制制，执行行汇报、调整5、适用用范围本制度适适用于利利海集团团地产线线。第二部分分 计划划的编制制1、关键键节点的的编制1.1编编制依据据： 集团年度度经营目目标 集团年度度营销计计划 项目开发发标准工工期1.2 编制流流程： 【集团运运营部】依据据【集团团品牌营营销总部部】制定定的营营销计划划，组组织各职职能中心心召开计计划会议议，参考考集团团关键节节点计划划模板编编制集集团关键

8、键节点计计划初稿稿，初初稿形成成后，下下发到【项项目公司司】，项项目负责责人依据据集团团关键节节点计划划初稿组组织编制制主项项计划初初稿，编编制过程程中，如如果项目目认为关关键节点点无法达达到，则则需要【项项目公司司】、【集集团运营营部】、【集集团品牌牌营销总总部】相相互反馈馈、协商商，直到到三方达达成一致致。 集团关关键节点点计划达达成一致致后，经经【集团团四大职能能总部负负责人】审审核、【首首席运营营官】审审批后生生效。 审批通过过后由【集集团运营营部】发发布集团团关键节节点计划划，并下下发到【项项目】作作为主主项计划划编制制的依据据。2、主项项计划的的编制2.1 编制依依据： 项目开发发

9、关键节节点计划划 项目主项项计划模模板 项目开发发标准工工期2.2编编制流程程： 【集团运运营部】下下发集集团关键键节点计计划后后，【项项目公司司】依据据集团团关键节节点计划划，参参照项项目主项项计划模模板组组织编制制项目目主项计计划。 项目主主项计划划形成成后，提提交到【集团建设开发总部】审批。 【集团建建设开发发总部】审审批完成成，如不影响响“集团关关键节点点”与“营销节节点”，报【集团团运营部部】备案案，形成成可执行行的项项目主项项计划。 影响“营营销节点点”或“集团关关键节点点”，由【集集团运营营部】与与【集团团品牌营销销总部】协协调，协协调后如如需要调调整关键键节点，则则进入“集团关

10、关键节点点调整流流程”，若不不调整关关键节点点，则反反馈到【项项目公司司】重新新编制项项目主项项计划。 项目主项项计划由由项目运运营专员员上传POOM系统统。2.3编编制原则则： 服从集团团关键节节点计划划进行编编制。 体现各专专业工作作项的衔衔接及逻逻辑关系系。 涵盖项目目开发的的全生命命周期。3、专项项计划的的编制3.1 编制依依据: 项目主项项计划 专项计划划模板 项目开发发标准工工期3.2编编制流程程: 项目主主项计划划审批批通过后后，由项项目各职职能部门门负责人人联合集集团职能能中心编编制本专专业的专专项计划划，提提交本项项目负责责人、集集团职能能中心负负责人分分别审批批后，形形成可

11、执执行的专专项计划划，报报【集团运运营部】备备案。 专项计划划由项目目运营专专员上传传POMM系统。3.3编编制原则则： 服从主项项计划的的时间节节点编制制。 专项计划划中必须须体现关关键节点点主项计计划工作作项的分分解，工工作项名名称需保持一一致。4、楼栋栋施工计划划的编制制4.1编编制依据据： 项目工程程专项计计划 楼栋施工工计划模模板 项目开发发标准工工期4.2 编制流流程： 项目工程程部根据据工程专项项计划完成各各楼栋施施工计划划初稿的的编制。 楼栋施施工计划划需提提交项目目工程总总监、项项目负责责人审批批后，形形成可执执行的楼楼栋施工工计划，报【集团工程管理品质中心】备案。 楼栋计划

12、划由项目目运营专专员上传传POMM系统。4.3编编制原则则： 服从工程程专项计计划进行行编制。 相同工期期楼栋按按一份计计划输出出。第三部分分 计划划的监控控与汇报报1、计划划的监控控与汇报报的方式式计划的监监控与汇汇报主要要采用PPOM系系统的进进度汇报报功能，并以运营例会及报表的形式进行监控和汇报。2、计划划的汇报报2.1PPOM系系统汇报报2.1.1主项项计划工工作项责责任单位位指定计计划专员员通过PPOM系系统进行行汇报。2.1.2主项项计划工工作项完完成后22工作日日内需完完成汇报报。2.1.3集团团运营部部以周为为单位进进行检查查，责任任单位本本周内工工作项需需全部完完成汇报报。2

13、.1.4时间间节点为为下月的的工作项项责任单单位需汇汇报进度度。2.2会会议汇报报2.2.1项目目以周为为单位由由运营专专员召集集项目负负责人主主持召开开项目周周例会，汇汇报及协协调项目目节点进进度。2.2.2集团团建设开开发总部部以周为为单位由由运营对对接人召召集集团团建设开开发总部部负责人人主持召召开建设设开发周周协调会会，汇报报及协调调项目建建设开发发节点进进度。2.2.3集团团运营部部以月为为单位由由运营部部召集首首席运营营官主持持召开运运营调度度会，汇汇报及协协调关键键节点，并并协调项项目开发发过程中中其他的的资源需需求。2.2.4会议议具体操操作以运运营会议议指引为为准。3、计划划

14、的监控控与预警警3.1计计划监控控 集团运营营部负责责指定计计划专员员监控关键节点计划，及时向相关部门或分管领导发出预警。 集团建设设开发总总部负责责指定运运营对接接人监控控项目目主项计计划，及时向相关部门或项目发出预警。 项目及集集团职能能中心负负责指定定运营对对接人监监控专专项计划划，及时向职职能负责责人发出出预警。 集团运营营部以月月为单位位复查主主项计划划的执行行及汇报报情况，输出巡巡检报告告。3.2计计划预警警 预警原则则：提前前预判，提提前预警警。依据据当前进进度和资资源情况况，对可可能发生生延误的的工作项项，向相相关责任任部门，责责任人发发出预警警。 预警方式式：见下下表。预警计

15、划划提出预警警人预警时间间流程说明明及标准准项目主主项计划划项目运营营专员至少提前前一五天天预警预警信息息应包含含预计完完成日期期、进度度推迟原原因、弥弥补措施施。部门门内部预预警的，影影响到主主项计划划的应报报集团运运营部专项计计划部门计划划专员至少提前前7天预预警关键节节点计划划集团运营营部计划划专员开工、开开盘、竣竣备、交交楼节点点预期滞滞后300天的，需需提前990天进进行预警警，并提提出纠偏偏措施；预期滞滞后一五五天的，需需提前445天进进行预警警，并提提出纠偏偏措施；其他节节点至少少提前一一五天预预警第四部分分 计划划的调整整1、关键键节点计计划调整整关键节点点计划是是项目主主项计

16、划划/专项项计划编编制及项项目/职职能中心心工作开开展的依依据，同同时也是是集团考考核各项项目及职职能中心心的依据据。若项项目经营营战略重重大调整整、重大大设计变变更、重重大质量量事故、政府各各职能部部门报批批、自然然条件恶恶劣等造造成项目目关键阶阶段时间间的重大大进度偏偏差（超超过300天），其其责任部部门应向向运营中中心提交交项目目关键节节点计划划调整申申请表，由由运营部部组织四四大总部部对项目目关键节节点计划划进行协协调及分分析，若若上述变变化导致致的进度度延误已已无法通通过压缩缩后续工工序的工工期来纠纠正，集集团运营营部将发发起调整整流程，关关键节点点计划每每年原则则上调整整两次，时时

17、间段为为每年33月及88月。2、主项项计划调调整审批发布布后的主主项计划划作为项项目各阶阶段工作作进度完完成情况况审查的的依据，项项目公司司每周就就主项计计划执行行情况进进行分析析汇报。当发生生进度延延误情况况时，项项目公司司负责人人组织编编制调整整后计划划，书面面提出延延误原因因及解决决和弥补补措施，报报集团建建设开发发总部审审核，并并抄送运运营中心心备案。当进度度延误引引起项目目关键节节点偏差差时，发发起关键键节点调调整流程程。3、专项项计划调调整项目职能能部门或集集团职能能中心需需要调整整专项计计划时，如如不影响响主项计计划，由由各部门门提出，经经项目负负责人、职能中中心负责责人审批批。

18、如影响响主项计计划，发发起主项项计划调调整流程程，完成成主项计计划调整整后予以以调整。4、楼栋栋计划调调整4.1楼楼栋计划划需要调调整时，项项目工程程部提出出申请，如如不涉及及主项计划划的调整整经工程程总监审审批执行行4.2楼楼栋计划划的调整整如涉及及到主项项计划的的调整，则则先按相相应程序序调整主主项计划划后再调调整工程程专项计计划及楼楼栋计划划。4.3因因工程专专项计划划调整时时，楼栋栋计划按按要求作作相应调调整，项项目经理理/工程程总监审审批后执执行。第五部分分 计划划考核集团运营营部按年、季、月月依照考考核体系系，将项项目主项项计划完完成率、项目关关键节点点达成率率、部门门关键节节点达成成率、部部门主项项计划完完成率等等考核数数据进行行汇总，按按集团绩绩效考核核规范进进行考核核。第六部分分 附则则1、关键键节点计计划模板板2、项目目主项计计划模板板3、专项项计划模模板3.1工工程专项项计划模模板3.2设设计专项项计划模模板3.3成成本专项项计划模模板3.4营营销专项项计划模模板3.5客客服专项项计划模模板3.6报报建专项项计划模模板4、关键键节点计计划编制制、汇报报、调整整流程图图5、项目目主项计计划编制制、汇报报、调整整流程图图6、专项项计划编编制、汇汇报、调调整流程程图7、计划划管控权权责表15