全面预算管理—公司战略实现的过程管理工具[全文].doc

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1、全 面 预 算 管 理 公司战略实现的过程管理工具 * # 预 算 ? ￥ & % * # * “预算是人学的，可不是人干的，但又是我们不能不干的。目录第一局部 为什么要做预算第二局部 为什么预算难做第三局部 构建全面预算管理体系第四局部 预算管理关键流程第一局部：为什么要做预算预算管理的定位有经营目标，有具体工作方案，还要预算干什么？预算是管什么的？ 我们给预算的定位预算是企业经营方案数量化，价值化的表现形式,是战略目标和年度方案的细化。预算管理八大功用分配资源落实目标管理过程深度挖掘信息预算管理落实责任/权利预警目标偏差传输管理导向管理阶段重点预算管理八大功用转变观念、强调并发挥预

2、算作为管理工具的功用初次编制预算时往往过分强调金额与数字，使得预算只是一些表格和数字，没有赋予预算以管理内涵，预算与管理实践脱节，在预算执行过程中不能发挥应有的管理控制作用。实际上，预算作为成熟的管理工具应该起到明确管理目标、落实管理责任与管理权利、生成管理信息的作用。明确目标的工具公司的开展阶段不同，每年的管理目标和管理重点也会不同。 明确重点管理工程 明确重点工程的管理目标 明确目标项下的控制细项 明确控制过程落实责任与权利的工具每一个预算工程都能落实到责任中心，并对应着权力与考核指标。 将预算责任落实到责任中心 将相应的权力赋予责任中心 明确考核方法与指标生成管理信息的工具预算执行过程中

3、蕴含着重要的管理信息，预算执行的反应是生成管理信息的重要根底。 反映整体的预算执行状况 成为重要的管理信息根底 生成重要的决策支持信息预算管理功用整体优化目标角色不同需求不同业务经理明确来年目标发现偏差指导经营争取资源的依据财务人员财务指标测算深入的财务分析高管层分配资源监控业绩过程分解落实责任业务衔接紧密方法简便适应反复调整测算数据计算准确管理信息一目了然透视管理过程预算管理的核心价值没有预算支撑的公司战略，是空洞的公司战略；没有公司战略引导的预算，是没有目标的预算。催生预算的动因1复杂、多变的竞争环境要求企业加强规划、控制。 催生预算的动因2两权别离的企业所面临的外部环境主要涉及两个方面，

4、一是出资人对企业的要求，二是企业面临的市场环境，他决定了企业能否到达出资人的要求。怎样才能让出资人相信企业能实现其提出的保值增值目标呢？预算体系是一种有效的形式一是管理当局将来自股东和市场的压力传递到各阶层、各单位和各成员；二是将战略转化成可操作的业绩指标。股东和市场第二局部：为什么预算难做工作量复杂市场变化快核算不支撑触及各方利益管理报告信息本钱分解标准本钱业务部门不配合传统预算的常见问题管理职能缺失问题预算预算实施的阻力尽管大局部企业都实施了预算管理，但是由于对预算管理的认知程度有限，加上经营环境的变化以及企业的传统惯性对环境变化的冷淡，使得实施预算时或多或少地存在下述的问题：领导，特别是

5、二级和三级公司的主要领导对预算的功用认识不清，重视程度不够，不愿承当应该承当的理性预期市场的责任，以环境变化快为借口，不愿推动预算管理，甚至拍脑袋出数据，使得预算缺乏根本的理性依据；由于领导支撑程度不够，使得部门协调不力，业务部门参与程度低，造成财务部门孤立地做预算，预算成为孤立的体系，得不到其他体系的支撑，不能完整地发挥作用；认为预算增加工作量，过程麻烦，是一个痛苦的过程，因而每个人都不愿意认真去做或在做预算时偷工减料，使得数据失真；预算系统不完整，指标分解过程不科学，没有工作方案说明书或说明书不够细致，使得业务部门不能按统一的口径和要求编制预算；预算执行不认真，预算管理机构有名无实。预算的

6、数据反应速度慢，频率不够，数据不准，口径不一，使得预算根本没有过程控制或控制过程过于疏松。制度体系不完整，相应的考核体系没有建立起来，使得预算执行好坏变得无关紧要，因而不能引起足够的重视，使得预算管理失败。缺少完整的体系化工具，培训缺乏。根底不完全具备，还做预算吗，怎么办实施预算管理应具备的根本条件明确的企业开展方向与经营模式确定年度经营方案建立健全管理会计，积累历史及行业的分析数据与预算管理相配套的其他管理流程的健全国内企业实施预算管理的三大阶段强调管理根底，分阶段实施预算，分阶段表达效果。持续改良阶段1初步搭建期阶段2体系改良期阶段3功能完善期初期成熟预算成熟度短预算运行时长成效简化配套管

7、理提升稳定运行再升华长初步搭建国内企业2-核心问题目标分解业务衔接管理信息问题预算的解决方案 我们给预算的定位问题预算需要一个体系、一套工具、一个系统帮助转变为真正的管理工具，而不是表格与数字。能解决前述问题的预算是好用的预算第三局部：构建全面预算管理体系全面预算管理全面预算管理，不仅是一种管理制度和控制方略，更是一种管理理念。全方位、全过程、全员全面预算编制的内容集团全面预算的关键成功要素集团预算管理的关键成功因素组织观念系统方法预算管理委员会预算执行机构各分支机构预算小组ERP系统能支持企业全算预算管理需求系统能支持企业预算管理的持续开展系统的使用能为企业带来价值树立以市场为导向的观念正确

8、理解全面预算结合企业战略兼顾短期目标与长期开展重视预算鼓励，建立考核机制围绕业务开展全面预算选择适宜的预算管理模式选择适合企业的预算方法。弹性预算、滚动预算、零基预算权立正确的预算观 预算是公司战略目标和年度经营方案的细化。 预算是落实目标、落实责任、落实权力、生成管理 信息的过程管理工具。 没有预算支撑的公司战略，是空洞的公司战略； 没有公司战略引导的预算，是没有目标的预算。 全面预算管理，不仅是一种管理制度和控制方略， 更是一种管理理念。预算的组织有些企业为强调预算管理，设置了复杂的预算组织，希望将预算编制、执行反应的全过程管理起来。 但是，由于观念上的偏差，预算管理组织游离于现行的责任中

9、心之外，责任中心与预算组织并未合一，使得预算管理责任落在并没有经营责任与权力的预算组织身上。责任中心将预算看作额外的工作而没有看作是责任中心工作的一局部。 因此，预算的编制与执行过程往往存在较大的偏差。责任中心与预算管理责任合二为一预算的编制、执行、反应是责任中心工作的一局部，所有责任应该落实到责任中心管理者身上，不是落实在预算办公室或者预算员身上。 相对独立于责任中心的预算管理组织增加了组织层级、制约效率，更大的问题是预算管理组织并没有实际的经营决策权力，也就无法对预算结果负责，从而使预算责任变得含混不清。企业实施预算时应明确界定预算组织的职责，强调预算管理责任与经营责任的同一性，强调预算是

10、责任中心最重要的管理责任之一，强调预算的执行是经营过程的一局部，必须由责任中心经理负责。转变观念、强调责任中心的预算管理责任与职能预算的组织预算的组织组织是职能的载体，从组织设置上保障预算融入日常经营，保障预算与经营运作的有效结合；专门的预算组织：预算管理委员会与预算办公室，从管理层与专业层面保障预算体系的运行；预算执行机构：最为核心的预算组织是预算执行机构，是各级责任中心。在预算组织设计中，我们特别强调将责任中心与预算管理责任合二为一，责任中心经理将预算视为责任中心工作的一局部，并非额外工作。从而保障预算运行的有效性以及对业务的支撑作用。预算管理委员会预算管理办公室人力资源中心品牌管理中心营

11、销中心财务管理中心。商业工业总部费用中心利润中心预算组织示意图成都分公司长沙分公司中国休闲装厂代工厂武汉分公司西裤一厂西裤二厂西服厂本钱中心预算的组织预算的分工预算组织预算管理委员会预算领导职能部门直线部门组成人员董事会有关成员、总级理等高级领导总经理、财务总监等财务、会计、人力资源等部门采购、营销、生产等部门预算管理责任1、提出公司预算总目标、总方针和预算编制根本要求； 2、提出预算组织工作的改良方案； 3、审查、批准公司重大工程预算、年度预算； 4、协调公司预算冲突； 5、审核预算修正方案； 6、批准决算； 7、批准预算奖惩方法。1、设计整体预算制度； 2、组织预算编制、分解； 3、向预算

12、委员会提出预算报告； 4、组织预算实施培训、教育； 5、监控预算实施过程； 6、处理或报告预算差异； 7、提出决算报告和奖惩方案。1、财务部是预算管理机构； 2、会计部负责提供预算资料、对预算执行进行实时报告； 3、人资部负责预算评价和报酬方案； 4、提供专业性协助、督导； 5、提出预算改良建议。1、熟悉公司预算方针、方案； 2、分解部门预算； 3、组织预算实施； 4、提出预算修正提案； 5、编制分部预算报告。预算组织例如预算管理办公室分管子公司/专业老总财务预算组人力资源组业务预算组投资预算组研发预算组财务部人力资源部战略部战略部/工程部/体改部技术推进部预算管理委员会主任财务总监业务单元责

13、任中心预算的方法单体公司处于不同开展时期，其预算管理的重点也不尽相同。按照单体公司开展时期划分的预算管理模式： 市场进入期 以资本预算为中心的预算管理模式 市场增长期 以销售预算为中心的预算管理模式 市场成熟期 以本钱预算为中心的预算管理模式 特殊行业、市场下滑 以现金流量为中心的预算管理模式集团公司的预算管理模式： 投资控股公司 以目标资本利润为中心的预算管理模式 选择恰当的预算管理模式适应不同的管理阶段投融资预算销售费用预算预算体系价值流执行主体预算管理系统价值管理系统组织管理系统 研发 市场 销售 生产 培训研发部门市场部门销售部门生产车间管理部门研发投入预算市场费用预算销售预算生产成本

14、预算培训费用预算管理部门费用预算筹资运营管理投资经营预算财务预算预算损益表预算现金流量表预算资产负债表预算围绕业务而不是财务预算的方法次年13月当年112月上年8月12月预算的执行与控制预算编制预算的调整与修正预算考核执行与控制调整与修正信息的反应预算信息的反应预算审批下达预算目标编制审批目标下达预算的程序预算的程序与周期预算程序是预算体系构建的核心，是预算具体运行的载体：预算管理分为七大程序，环环相扣，缺一不可；集团预算特别关注预算目标、审批与信息反应。始于预算目标，终于预算考核，将预算与经营目标及业绩评价相联系，表达对目标实现过程的管理；预算周期循环往复，贯穿始终。第四局部：预算管理关键流

15、程预算的执行与控制预算编制预算的调整与修正预算考核预算信息的反应预算审批下达预算目标主要内容预算各环节的重点和工具指标分解模型工作方案报告书预算编制表反应表11.预算目标的制定预算目标相关指标的平衡与分解界定关键预算指标关键预算指标是集团公司层面最核心的、刚性的指标，是集团公司战略规划的表达。关键预算指标由集团公司最高决策层制定，通过预算编制过程将这些指标落实到各分子公司。建立指标分解体系指标分解体系分为两个维度： 选取适当的根本财务指标和业务量指标，这些指标将关键指标与业务活动联系起来，关键指标最终要落实到这些指标之上； 集团公司总的指标分解到本部及各子公司。效果-总部、区域、分公司、单店目

16、标层层分解落实指标分解、协调的方法 根据总部、子公司不同的业务特点，分析主要财务指标和业务指标的驱动因素，据此判断分解到子公司的预算指标是否合理； 设计集团公司层面分解、平衡关键预算指标的依据和流程。预算目标的制定与下达之关键是将预算指标分解落实到子公司，分解可控的业务指标是预算目标确定并落实到预算过程中的难点： 子公司为争取最大利益，有压低利润预算、抬高投资预算的冲动，因此要求集团公司明确开展规划与管理导向，将目标与资源配置相衔接，目标分解有据可依； 集团公司层面的预算分解之所以复杂，主要原因是必须要进行两个维度的分解：关键指标要分解落实到财务、业务指标；集团公司层面指标要分解落实到各子公司

17、。1.预算目标-例如预算目标是预算程序的起点，良好的目标体系构建可以减少企业目标下达过程中的扯皮，让集团管理有据可依：预算目标不仅管理结果，更重要的是管理过程；预算目标包括目标确定、分解与下达；预算目标确实定需应用的工具：指标分解模型。投资中心预算目标举例结果目标投资回报净总资产收益率盈利能力净利润主营业务收入可比本钱降低率现金指标经营净现金流过程目标投资效益利润增长投资比业务导向出口收入新拓展业务收入增长率现金指标回款率1.预算目标工具-价值树的构成举例：“通话费收入驱动因素的寻找通过以上分析，我们确定“MOU、 “平均资费和“本年新增用户数为“通话费收入的驱动因素。通过对某个预算工程的数量

18、关系的逻辑分析，我们可以找到最终在数量上决定该预算工程的指标，我们称之为“驱动因素Driver。由众多“驱动因素所构成的类似树形的逻辑关系我们称之为“价值树。显然，上图就是“通话费收入的价值树。通话费收入期间ARPU平均用户数年末用户数年初用户数x本年新增用户数年初用户数+话务量平均资费x1.预算目标工具-指标分解模型 预算指标树是总部快速分解与确定预算目标的量化工具； 指标树保障横向与纵向分解相一致。1.预算目标工具-指标分解模型预算工程分级的原那么在对预算工程进行重要性分级时，需考虑与下述事项的相关性，相关性越高的预算工程那么越重要：与集团核心资源的分配与监控的相关性与国资委及集团公司考核

19、指标的相关性与公司现阶段工作重点的相关性初步界定的重点控制工程重要的资本性支出工程重要的产品的销售销量、售价重要的费用工程广告费管理费用技术开发费本年度的重点关注工程选择前述重点控制工程中的重要本钱费用工程细化重点工程，并将重点细项列入重点关注加强工程范围内的重点关注细项与业务活动的钩稽关系，并以业务活动为基点加强重点工程编制的准确性、控制的高效性、信息反应的及时性有简有繁-分专业-围绕管理重点围绕业务方案编制预算-方案报告书与方案表提炼管理信息-管理表2.预算编制的原那么预算管理也要注重本钱效益原那么 预算如一纸空文不作传达不作追踪3.预算执行中常遇到的问题 业务审批程序不标准多头审批重复审

20、批特批滥批业务活动业务审批统计记录财务审核预算执行信息提供业务活动各责任中心根据月度工作方案、月度预算以及实际情况开展业务活动。预算执行信息提供预算管理办公室及时向各责任中心和高管层提供预算执行进度，为审批者提供决策信息支持。业务审批有效的业务审批是预算有效执行的重要保障。业务审批要素包括审批权限、审批依据和审批责任。财务审核各级财务部门对各级业务部门的日常业务进行财务监督和审核。财务审核的重点是财务支出。统计记录预算管理办公室对预算的执行情况进行及时、准确的记录，为预算执行实施信息的提供和定期预算信息的反应提供根底。！严格预算外审批！月度资金方案！工程方案以预算为依据3.预算的执行预算管理委

21、员会预算执行与控制室产生差异的各责任中心公司高管层确定差异分析对象差异的重要性标准及差异分析方法收集信息判断差异重要程度差异计算对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整月度方案考核经营业绩业绩报告是差异分解差异分析表差异分析报告定量分析定性分析预算分析与反应环节表达预算实效：是管理信息生成的过程；预算反应表格与财务分析表格相结合；预算分析强调业务人员的主动性，表格与报告设计便于业务人员理解使用；预算分析要求明确，深入到经营层面；预算分析表格与报告与编制表格及工作方案报告书相联系。4.预算分析与反应！分专业反应-管理表反应！月度经营分析会！用数字说话4.预算分析与反应工具预算

22、分析与反应预算分析反应是编制的逆过程；责任中心经理是预算分析与反应的责任人；反应表的设计需要强调信息转换，帮助业务人员理解需要填报的内容。预算分析与反应例如5.预算调整与应急管理预算是否可以调整？预算一经确定，不得随意调整，强调预算的严肃性；每年有一次时机审视预算调整的必要性。应对预算外事项的管理手段：月度方案与预算的差异预算外审批授权例外管理程序-预算应急管理重大事项的调整5.预算应急管理例如-资金方案1月6月12月资金年度方案正常资金流入/预算实施正常出现预算异常预兆启动非正常预算预案资金预算执行回归正常6.预算考核利润总额预算考核指标体系根本指标辅助指标修正指标否决指标净资产收益率净现金

23、流预算准确率预算反馈及时性特别责任指标类型预算差异复核预算的考核是预算执行的有力保证，“没有考核的预算等于没有预算：预算考核纳入整体绩效评价范畴；除业绩指标外，预算执行情况准确率、反应及时率等是预算评价与考核的重要组成。结束：任重道远任重道远谢 谢!*一预算是实现企业目标的重要工具：是整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的方案安排;企业战略->开展方案-年度预算；二预算是统一企业上下认识的有力手段：涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，确定了努力目标，建立了共同遵守的行为标准;三预算是企业对未来行动的规划数量、质量、工作进度、具体措施：是分、子公司和部门

24、绩效考核的根底和比拟对象四预算是企业平衡各项资源的有效方法：是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照;*全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各局部预算前后衔接、互相勾稽。企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为根底，以销售预算为主导，进而包括生产、本钱和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。*ARPU : 每用户平均收入 | 每月每户平均收入 | 平均每月每户收MOU：话务量*