如何才能当好一线主管4375.docx

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1、如何当好好一线主主管第一章:导论一、认识识一线主主管1.一线主主管的定定义主管泛指指企业的的管理层层，其主主要职能能是将企企业的经经营目标标转换成成企业的的经营成成果。主主管在整整体上可可分为高高层、中中层、一一线等不不同层级级的主管管。所谓谓一线主主管，就就是指在在企业管管理中直直接面对对员工的的那一层层的主管管。一般般情况下下，除去去高层和和中层主主管之外外，根据据企业规规模大小小的不同同，各企企业都会会有许多多一线主主管，例例如分组组长、班班组长、柜组长长等。2.一线线主管的的业务特特点一线主管管的工作作业务截截然不同同于本企企业的其其他人员员，要在在一个开开放系统统里工作作，同时时在工

2、作作中扮演演着重要要角色，其其行动是是根据不不同情况况的动态态来决定定的。他他的管理理问题非非常现实实，也非非常复杂杂，因为为他不但但要直接接面对上上层的领领导，还还要面对对下层的的员工，所所以经常常会在实实际管理理工作中中处于两两难的境境地。3.做好好一线主主管需要要注意的的五个方方面 主管管的角色色定位主管应明明晰自己己在企业业中所处处的位置置和扮演演的角色色，具体体的职责责是什么么，应该该努力避避免哪些些行为。 管理理循环和和管理职职能在日常管管理工作作中，应应该遵循循哪些步步骤去完完成工作作任务，在在这些步步骤当中中，主管管经常会会犯的错错误有哪哪些，在在哪些地地方会容容易出现现管理上

3、上的障碍碍。 时间间和效能能管理如何合理理利用时时间，努努力为企企业创造造更多的的价值？解开不不少主管管整天忙忙忙碌碌碌，却始始终没有有太多成成就感的的困惑。 员工工激励技技巧讨论如何何对员工工进行有有效的激激励，从从而调动动员工的的工作积积极性。除了加加薪、晋晋升职务务之外，是是否还有有其他激激励员工工的手段段。 有效效沟通技技巧沟通的障障碍无所所不在，如如何克服服沟通障障碍，如如何与上上级、下下级进行行沟通，如如何去用用同理心心的方式式与他人人做深入入的沟通通。二、主管管的八大大误区中国的主主管在进进行实际际工作时时，经常常会走进进以下的的八大误误区，给给工作的的进展、绩效的的提高带带来很

4、大大的困难难：1.急于于行动、疏于计计划一个个不善于于做计划划，但能能够认真真执行领领导所交交代任务务的员工工还可以以算是合合格的员员工；但但是不会会做计划划，对团团队下一一步工作作任务心心中无数数的主管管绝对不不是一个个合格的的主管。而主管管和一般般员工的的最大区区别正在在于：主主管需要要对团队队的工作作、领导导所布置置的任务务进行分分析和计计划。2.目标标模糊、计划不不周很多主管管对于工工作的目目标往往往不是十十分明确确，或是是理解上上存在偏偏差，这这种目标标的模糊糊必然会会导致计计划的不不周，工工作实际际操作的的可行性性、针对对性、实实效性都都会相应应地大打打折扣。3.只顾顾做事、不重绩

5、绩效衡量工作作成功与与否的标标准并非非是工作作的努力力程度，而而在于工工作取得得的绩效效究竟有有多少，工工作没有有取得应应有的绩绩效，企企业也就就无从得得以进步步和发展展。不少少主管对对这一点点往往认认识不清清，过分分依赖勤勤劳的工工作态度度，而没没有以获获取更多多的绩效效为目的的，合理理充分地地利用各各种资源源，采用用各种灵灵活的工工作方式式。4.行为为过程、控制不不力一些主管管在管理理工作中中，对员员工的行行为动作作和细节节作业等等工作过过程缺乏乏有力的的控制，如如制定标标准动作作、标准准工时，进进行现场场走动管管理和看看板管理理等，控控制了过过程控制制了作业业标准和和行为细细节，就就控制

6、了了品质，控控制了结结果和绩绩效。品品质是控控制出来来的而非非检验出出来的。5.缺乏乏训练、自然淘淘汰不少主管管误认为为员工的的工作技技能是慢慢慢适应应，自然然而然就就会无师师自通的的，缺乏乏必要的的职前岗岗位训练练和在职职训练，所所谓辅导导也是一一通说教教。如果果员工不不能自学学成材，主主管就采采用自然然淘汰法法进行“洗人”，重新新招聘一一批人。缺乏人人力资源源管理技技巧是大大多数主主管的通通病。6.效能能低下、急事急急办有些主管管过于追追求工作作的速度度和时效效，急于于求成，急急事急办办，却没没有辅以以科学合合理的方方法，没没有把主主要精力力和时间间放在重重要和有有价值的的工作任任务上，分

7、分不清工工作的轻轻重缓急急，迷失失在杂务务和琐碎碎工作的的汪洋大大海之中中，只见见树木不不见森林林，结果果造成了了工作的的效能低低下。7.不善善协作、沟通障障碍不少主管管个人工工作能力力很强，但但却不善善于与他他人分工工协作，尤尤其是与与部门之之间的配配合和协协作，往往往困难难更大。不少主主管常常常以自我我为中心心，以小小团体的的利益为为中心。即使在在不得不不和别人人或别的的部门进进行交流流时，也也往往存存在着各各种沟通通的障碍碍，不能能积极主主动地展展开交流流，结果果被一些些只需要要简单的的沟通、协作就就可以解解决的问问题捆住住了手脚脚，影响响了整体体的企业业绩效。8.归罪罪于外、推卸责责任

8、工作进展展过程中中出现问问题时，很很多人都都倾向于于将责任任推诿于于他人，却却很少检检讨自己己。所以以很多企企业、职职能部门门在开会会厘清问问题责任任的时候候，便很很容易出出现争吵吵，导致致内耗。而作为为一个卓卓越或合合格的主主管应该该归因于于内，遇遇到问题题首先反反省自身身，而不不是先找找别人的的责任。三、管理理者的困困境1.主管管的重要要性主宰、影影响企业业发展最最重要的的群体是是主管，而而阻碍和和拖垮企企业最重重要的群群体同样样也是主主管。如如果说企企业决策策层是一一幢房子子的大梁梁，那么么主管就就是隐没没在房体体里面，看看不见的的立柱。如果立立柱不能能承重，即即使是大大厦也会会坍塌。因

9、此在在某种意意义上来来说，比比决策层层更为重重要的，就就是各个个层级的的主管。2.主管管的两难难境地主管总是是处在一一种两难难的困境境之中：决策层层会批评评主管太太同情员员工，不不能充分分地执行行命令，从从而出色色地完成成任务；属下的的员工则则会埋怨怨主管没没有人情情味，只只顾抓工工作创绩绩效，而而不体恤恤下属。因此，如如何把自自己置于于恰当的的位置，协协调处理理好自身身、员工工和组织织之间复复杂的企企业管理理关系，并并实现企企业目标标，正是是我们要要重点研研究的课课题。四、管理理者的管管理技能能结构国际上通通常将主主管的管管理技能能分为三三大单元元：1.自我我管理就是管理理者的自自我修炼炼和

10、学习习提升，通通常包括括主管自自身的角角色定位位、心智智修炼、职业化化技能、职涯规规划、创创新思维维、压力力管理等等，以及及时间和和效能的的管理。自我管管理体现现的是主主管的“影响力力”。2.工作作管理所谓工作作管理就就是及时时、准确确、保质质保量地地完成工工作任务务。目标标管理、有效沟沟通、绩绩效评估估、制度度管理等等内容都都属于工工作管理理的范畴畴之内。工作管管理是刚刚性的、严格的的、一丝丝不苟以以绩效为为准的，也也称为管管理科学学，体现现的是主主管的“执行力力”。3.人员员管理工作任务务是通过过人力资资源，也也就是员员工来完完成的，所所以团队队建设、人力资资源的运运用和管管理也就就成为主

11、主管的一一项重要要任务。21世世纪企业业的竞争争，不仅仅仅是表表面的业业务指标标的竞争争，更多多的是员员工队伍伍的竞争争。能否否训练出出一支优优秀、有有战斗力力的员工工队伍，是是衡量一一名管理理者是否否优秀的的标准。因此主主管必须须要了解解相关的的领导艺艺术。人人员管理理包含员员工激励励、员工工培育和和团队建建设等，人人员管理理其实是是人力资资源管理理，是柔柔性的、弹性的的、因人人而异、以人为为本的，也也称为领领导艺术术，体现现的是主主管的“领导力力”。管理者在在工作管管理中是是严格的的、痛苦苦的，在在人员管管理中是是幸福的的、快乐乐的，所所以说管管理者的的管理过过程其实实是“痛并快快乐着”，

12、你认认为呢？【本讲小小结】本讲首先先讲述了了对一线线主管的的正确认认识，以以及做好好一线主主管所应应注意的的五个方方面。并并对学习习本课程程做出了了三点相相关的课课程约定定，随后后分析了了中国的的主管在在进行实实际管理理工作时时，经常常会走进进去的八八大误区区，以及及分别会会给工作作的进展展、绩效效的提高高带来哪哪些困难难。在强强调了主主管工作作对于企企业生存存、发展展的重要要性后，又又指出了了主管工工作经常常会处在在一种两两难的困困境中，由由此指明明了本课课所要讨讨论的重重点所在在。最后后介绍了了国际上上对管理理者技能能所划分分的三大大单元，明明确了作作为主管管所应当当努力培培养的能能力。【

13、心得体体会】_第2讲 主管管的角色色定位（一一）一、主管管的角色色定位（一一）管理理的定义义对于管理理的定义义，管理理学界的的各个流流派众说说纷纭，没没有定论论。有这这样一个个朴实的的说法：管理就就是通过过其他人人的努力力，去完完成自己己的工作作目标。这个定定义虽然然朴实，也也远非科科学，但但它反映映出了管管理的一一些重要要内涵，这这是很多多管理者者都没有有清楚认认识到的的。管理理是要通通过别人人的努力力，“别人”通常就就是下属属这种人人力资源源；除此此以外，还还需要物物、技术术、环境境、组织织架构等等各种资资源，才才能完成成工作任任务，例例如生产产管理人人、机、料、法法、环五五大要素素（人员

14、员、机器器、原料料、工艺艺、环境境）。作作为企业业的一个个主管，工工作任务务、目标标就应当当是企业业目标的的一部分分。所以，概概括来讲讲，管理理就是运运用各种种资源去去达成企企业目标标的一个个过程。而“运用”的含义义则是获获取、调调度、利利用和开开发。获获取是指指获取一一定的资资源。调调度是将将人与资资源相结结合，达达到最佳佳的配合合。利用用则是将将各种资资源进行行互补，从从而达到到最高效效率。开开发就是是开发员员工的人人力资源源，从而而提升员员工的工工作技能能，完成成企业的的工作绩绩效。思 考考1企业业的目标标是什么么呢？2企业业是怎么么来赢利利的呢？（二）企企业的目目标和赢赢利模式式企业是

15、商商业机构构，它与与政治组组织和非非赢利组组织不同同，它的的目标就就是要赢赢利，追追求价值值最大化化，获得得尽可能能多的社社会效益益和经济济效益。1.赢利利模式的的改变20世纪纪企业与与21世世纪企业业赢利的的模式有有了很大大的不同同。旧的盈利利模式促进进销售，扩扩大份额额20世纪纪管理学学家普遍遍认为企企业的赢赢利模式式就是促促进销售售，扩大大份额，认认为生产产、销售售出的产产品越多多，就一一定可以以获得丰丰厚的利利润。然然而事实实并非如如此，很很多时候候产品的的产量、营业额额都在提提升，可可利润率率却在下下降。他他们认为为出现这这种情况况可能是是由于同同品质产产品成本本上升、相应价价格下降

16、降之类的的系统性性原因。新的盈利利模式满意意服务，忠忠诚客户户21世纪纪的管理理学家会会对上述述的情况况得出截截然不同同的结论论，那就就是企业业老客户户的不断断流失。企业的的目标是是赢利，但但不应当当直接去去追求利利润，而而应当追追求满意意忠诚的的客户群群，忠诚诚的客户户群的规规模大了了，利润润自然会会滚滚而而来。因因而211世纪企企业的赢赢利模式式，应该该是提供供满意服服务，不不断地去去创造满满意忠诚诚的客户户群。2.经营营导向和和组织结结构的变变化生产导向向和金字字塔结构构20世纪纪的企业业大部分分是以生生产、产产品为经经营导向向的，以以自我为为中心，形形成一个个正金字字塔结构构：企业业的

17、最高高领导在在最上层层发号施施令；次次一级的的中层主主管、低低层级的的一线主主管，对对领导的的任务加加以执行行，并在在执行过过程中对对员工加加以控制制。服务导向向和倒金金字塔结结构21世纪纪的企业业则是以以客户为为中心，以以服务为为经营导导向，呈呈现为一一种倒金金字塔的的结构：客户处处在最高高层；由由一线员员工在次次一级给给客户提提供卓越越的服务务；再由由二线员员工给一一线员工工提供服服务；而而最下面面是管理理层，提提供总的的服务支支持。221世纪纪全世界界最优秀秀的企业业，无一一不是以以客户、服务为为导向的的，他们们都号称称自己是是服务型型企业，即即全心全全意、想想方设法法为客户户提供周周到

18、、热热情、满满意、称称心的客客户服务务。满足足客户的的个性化化需求，以以服务为为导向是是企业成成功的不不二法门门。3.管理理者的变变化管理者工工作的重重点由过过去的“计划、执行、控制”，转向向了“培育、激励、授权”：前者者是传统统的管理理，可称称之为管管理科学学；后者者是现代代的管理理，称之之为领导导艺术。二者的的区别在在于：（三三）管理理理论的的发展管理理论论的发展展分为四四个阶段段：科学学管理理理论、人人际关系系理论、系统理理论和权权变理论论。1.科学学管理理理论科学管理理的信条条是：工工人就是是机器，改改善工作作流程，就就可以提提高工作作效率。这一阶段段主要是是在199世纪末末20世世纪

19、初，以以泰勒、老福特特为代表表，他们们通过研研究工作作过程发发现总结结内在规规律、改改善工作作流程的的方式，分分别研究究、发明明了铲煤煤、煤灰灰的专用用铲锹和和流水线线，后者者直到今今天还在在使用。这种不不断改善善工作流流程的科科学管理理法在企企业管理理中仍然然有着比比较重要要的作用用。例如如现在仍仍然存在在BPRR（业务务流程重重组）的的专业提提法。2.人际际关系理理论人际关系系学派则则认为：工人是是人，有有需求且且需要激激励；高高效率的的工作来来自于好好的人际际关系。人的需需求是多多层次，总总是由低低向高逐逐步发展展。员工工的内在在需求其其实就是是其工作作动机和和动力所所在，满满足需求求可

20、调动动其积极极性。3.系统统理论系统理论论认为：企业整整体是一一个系统统，具有有人、组组织、结结构、技技术和环环境等因因素。每每个企业业都有各各自的竞竞争优势势，同时时也有各各自的薄薄弱环节节，若想想确定正正确的战战略，提提高企业业的竞争争力，根根据“水桶理理论”，不但但要组织织和个人人做自己己最擅长长的事，努努力提高高、凸显显优势，更更要不断断地弥补补、改进进不足之之处。4.权变变理论权变理论论认为：惟一不变变的就是是变市场、客客户、员员工，整整个环境境都在不不断地变变化，惟惟一不变变的就是是变，要要根据当当前实际际情况，顺顺势应变变，否则则就会遭遭到淘汰汰。韩国国三星总总裁李健健熙说：“除

21、了老老婆和孩孩子，一一切都要要变。”运动和和变化是是世界的的一种常常态，所所以要适适应变化化、不断断创新。没有最好好的，只只有最合合适的管管理对企业而而言，没没有最好好的管理理，只有有最合适适的管理理，正所所谓管理理无定式式，简单单照搬先先进经验验是行不不通的，必必须进行行很好的的消化吸吸收，因因地制宜宜，化为为己用。世上最最好的鞋鞋子是最最合脚而而非最贵贵的鞋子子，最好好的老婆婆是适合合你爱你你而非最最漂亮的的女人，所所以最适适合的才才是最好好的。（四）主主管的作作用和存存在价值值1.主管管的作用用在一个正正常运作作的企业业中，不不同层级级人的作作用应当当是这样样的：领导做对对的事情情主管把

22、事事情做对对员工愉快快的做事事即领导做做决策，主主管去执执行，员员工具体体去操作作。领导掌握握着企业业大量资资源，决决策要“有所为为有所不不为”，选择择市场机机会、带带领企业业发展。好像领领导手握握一把梯梯子，这这是企业业资源，市市场投资资机会是是四面墙墙，领导导要决定定把梯子子靠在哪哪一面墙墙上。然然后，主主管带领领员工顺顺着梯子子爬上正正确的墙墙头，当当然员工工是愉快快的而非非被威逼逼地爬上上去，这这是员工工主动还还是被动动的区别别。由此可见见，如果果要想将将领导正正确的决决策在员员工那里里得到具具体有效效的执行行，一线线主管的的中间作作用是至至关重要要的。他他的一项项必要的的工作任任务，

23、就就是要不不断地激激励和调调动员工工的积极极性，使使他们始始终处于于愉快的的状态，并并带领员员工将领领导做出出的战略略选择和和决策付付诸实践践。2.主管管的存在在价值在企业当当中，主主管存在在的价值值应该是是集合员员工团队队的力量量去达成成企业的的绩效，也也就是说说主管的的价值不不在于专专业能力力素质，而而在于团团队绩效效。全世世界优秀秀企业衡衡量主管管的标准准是绩效效而不是是经验或或者能力力、学历历。一切切以绩效效管理为为纲，纲纲举目张张，这是是21世世纪主管管的管理理核心。（五）主主管的自自身角色色主管的自自身角色色可以体体现在学学习者、模范者者、建设设者和培培训者四四种身份份上：1.学习

24、习者一个合格格的主管管要“活到老老、学到到老”，终生生学习，终终生研修修。要关关掉电视视、扔掉掉晚报，拿拿起书本本，拒做做“沙龙土土豆”。制定定读书计计划，每每天读书书研修一一小时，三三年就可可以成为为本行业业的专家家2.模范范者身为主管管，需要要言传身身教，处处处、时时刻做员员工的榜榜样，才才可能令令员工在在潜移默默化之中中，信服服地在其其带领下下，忠实实于企业业，敬业业负责，一一起为企企业创造造绩效。“己所不不欲，勿勿施于人人”，身教教永远重重于言传传，示范范、楷模模的力量量是巨大大的。 33.建设设者企业日常常管理的的问题，大大多是一一些源自自系统、制度、规则、流程的的常见疑疑难，这这就

25、需要要主管不不断地完完善工作作的流程程、规则则，并对对可能发发生的事事情提前前预应，对对自己的的部门、员工预预先作好好各种相相关培训训，使他他们能够够各安其其职，自自动的、正确地地运转，不不要做事事必躬亲亲的“报时者者”，而要要做所谓谓的“钟表制制造者”。所以以，身为为主管应应该“多修路路、少管管人”，管人人只会造造成对抗抗，“修好马马路”即完善善工作的的系统和和流程，让让员工这这些车辆辆迅速奔奔驰，而而我们只只需做交交通警，维维护正常常的交通通秩序就就可以了了。4.培训训者主管应当当做部属属的指导导者、辅辅导员、教练和和导师，也也就是要要对员工工不断地地进行职职业化的的专业培培训，培培养企业

26、业需要的的人才。培训的的过程同同时也是是对自身身经营管管理能力力的培养养提高过过程。二、管理理的层次次和技能能管理的层层次传统管理理的层次次分为：高层、中层和和一线。各个层层级的管管理者各各司其职职，努力力做好份份内的事事。尤其其不要替替下一层层级代劳劳，出现现窜岗现现象。一种非常常有趣的的现象就就是窜岗岗，有共共同向下下窜岗的的趋势：总经理理常常在在做经理理的事，经经理在做做主管的的事，主主管在做做员工的的事，而而员工则则三个一一群、五五个一簇簇地围在在一起讨讨论公司司下一步步的战略略规划这原本本是总经经理的事事，因为为员工太太无聊、空闲所所致。奇怪，员员工太过过空闲，而而主管却却太过忙忙碌

27、，总总经理更更加忙得得不亦忙忙乎，这这是为什什么呢？第3讲 主管管的角色色定位（二二）一、“问问题猴子子”的管理理1.“问问题猴子子”的涵义义“问题猴猴子”就是由由窜岗现现象引发发的常见见问题，指指员工在在工作中中动辄请请示主管管，让主主管替他他代为解解决问题题，而主主管没有有对所请请示问题题加以区区分，一一概代为为解决，从从而恶性性循环，形形成了员员工给管管理者布布置任务务的怪圈圈，主管管不堪重重负，而而员工反反而得到到了过多多的空闲闲。2.对“问题猴猴子”的管理理对于“问问题猴子子”的管理理，应当当做到：判别“问问题猴子子”属于谁谁通常在评评判“问题猴猴子”属于谁谁时，实实际上就就是涉及及

28、到了授授权层级级的分类类，可以以根据风风险、责责任和下下属的能能力这三三方面情情况作为为评估的的标准： 当风风险、责责任较大大，下属属能力远远远不够够时，要要将这作作为一次次对下属属进行教教育训练练的大好好机会，让让下属有有一次锻锻炼学习习的机会会。 当风风险、责责任较小小而下属属能力足足够，或或即使不不够但发发挥潜力力就可以以完成时时，要将将“问题猴猴子”还给下下属，适适当地进进行过程程控制和和进度监监督，尽尽量不直直接参与与问题的的解决。怎样处置置“问题猴猴子” 当风风险、责责任较大大，下属属能力远远远不够够时，主主管可以以和下属属一起共共同思考考，分析析拟订计计划，制制定相关关的时间间进

29、度表表；然后后带领下下属一步步步地做做，下属属可以完完成的部部分要让让其自己己完成，不不能独立立完成的的部分可可以演示示给他，工工作完成成后要让让他做工工作总结结。这样样下次再再遇到类类似问题题时，下下属就可可以独立立完成，或或是只需需要主管管在适当当时施以以援手即即可。 当风风险、责责任较小小而下属属能力足足够，或或即使不不够但发发挥潜力力就可以以完成时时，有一一个与下下属沟通通的基本本技巧叫叫做“甜蜜开开始”，就是是首先给给予下属属适当的的认同和和肯定，鼓鼓励他独独立完成成。当下下属进一一步请求求主管做做出明确确指示时时，则要要发出明明确的工工作指令令，让下下属独立立完成，当当然也要要在必

30、要要时提供供相关的的帮助。【案例】一天，王王主管正正坐在办办公室，下下属员工工来请示示说：“隔壁那那个车间间在漏水水，空调调水滴到到我们车车间仓库库这边了了，给我我们带来来了不少少麻烦，可可因为涉涉及到别别的部门门，是不不是请您您过去跟跟他们打打个招呼呼？”王主管管马上说说：“好呀！我去看看看！”但刚走走出门时时心里想想：“不对！怎么又又变成我我去干了了！怪不不得我这这么忙！”于是马马上把该该员工叫叫了回来来说：“刚才这这个问题题你完全全可以处处理的，所所以还是是麻烦你你自己去去协调一一下，协协调的结结果告诉诉我，如如果协调调不行，再再来找我我，去吧吧。”15分分钟之后后，该员员工过来来汇报说

31、说：“不需要要您去了了，小事事一桩，我我们已经经搞定了了。”请您回答答以下问问题。 1请请您认真真反思自自己的管管理工作作，并思思考：第第一，在在工作当当中，您您帮员工工代劳了了哪些“问题猴猴子”？_第第二，以以后面临临这些“问题猴猴子”时，您您应当如如何处理理？_ _2请您您根据以以下情景景回答问问题：员工甲说说：领导导，您看看这件事事情，应该该怎样处处理？经理乙说说：那你你说该怎怎么办呢呢？员工甲说说：我不不懂才问问您呀，您您怎么反反过来问问我？请您谈谈谈经理乙乙的处理理方式存存在什么么问题，应应当如何何去做？ _ _二、管理理的技能能管理者需需要掌握握的主要要技能有有专业技技能、概概括技

32、能能和人际际技能三三类。1.专业业技能专业技能能指专业业岗位所所需要的的业务技技术等能能力。这这类技能能较为务务实，职职务越低低，对专专业技能能的要求求就越高高2.概括括技能概括技能能指理性性的思考考、分析析、判断断、决策策能力。这类技技能相对对务虚，职职务越高高，对概概括技能能的要求求也就越越高3.人际际技能即人力资资源管理理的能力力。这是是不论职职务高低低，都应应当掌握握的技能能。当然然，高阶阶主管与与一线主主管的人人际技能能内涵有有所不同同，高阶阶主管是是把合适适的人放放在合适适的岗位位上，人人尽其才才，人才才资本运运用。一一线主管管是调动动员工积积极性，使使其能愉愉快地做做事，员员工激

33、励励和训练练。人力力资源管管理的能能力常常常被管理理者忽视视，这是是常见的的现象。对这三类类技能的的要求与与职务的的关系如如下图所所示：管理技技能示意意图思考1三国国的刘备备虽不具具备文、武等专专业能力力，却具具有当蜀蜀国皇帝帝的能力力，为什什么？2做饼饼干食品品的纳贝贝斯克的的总经理理不太懂懂电脑和和软件，去去一家知知名软件件公司当当CEOO，他能能胜任吗吗？为什什么？如如果他当当一线主主管呢？由员工提提升为主主管的人人，专业业技能和和工作积积极性一一般都比比较高，但但是往往往由于没没有受过过管理的的训练，人人际技能能、概括括技能较较低。他他们往往往仍将自自己定位位于专业业技术的的骨干员员工

34、，这这样会更更加阻碍碍他们成成为一个个合格的的主管。因此，随随着职务务的提升升，要重重视管理理理论的的学习，注注意努力力培养自自己的概概括技能能。三、主管管的常见见病症主管的常常见病症症主要有有年轻主主管并发发症和老老主管综综合症两两种：（一）年年轻主管管并发症症1.症状状20多岁岁第一次次走上领领导岗位位的年轻轻主管，往往往会走走这样两两个极端端：急于求成成：具体表现现为由于于惯性作作用，仍仍然将自自己定位位于骨干干员工，为为了把工工作完成成好，埋埋头忙于于各项事事务，却却忘记了了管理的的职责是是计划、安排、督导；在管理理工作中中虽然敢敢于管理理，但过过于急躁躁，方法法简单粗粗暴，有有时还会

35、会将自己己意愿强强加于人人，导致致人际关关系处理理不当。过于和缓缓具体表现现为不习习惯培训训和授权权员工，害害怕得罪罪人，如如同好好好先生，不不敢管理理，认为为很多事事务与其其花时间间教员工工还不如如自己亲亲自去做做，使团团队疏于于管理，缺缺乏凝聚聚力。2.“治治疗”建议针对以上上病症，年年轻主管管应当这这样要求求自己：正确面对对必然的的挫折和和痛苦敢于管理理、严格格管理善于管理理、掌握握技巧（二）老老主管综综合症1.症状状老主管综综合症的的症状主主要有：经验主主义，惯惯性思维维，思想想保守，不不愿创新新，无功功无过，得得过且过过工作目目标不明明确，制制定计划划不周详详，管理理执行不不到位行为

36、过过程控制制不利，事事后检讨讨不予改改进对下属属的指导导、纠正正和严格格要求不不够，过过于泛人人情化2.“治治疗”建议老主管并并不是指指年龄大大的主管管，在同同一个岗岗位做了了三年以以上仍然然没有创创新、没没有进取取、成长长的主管管都可以以称为老老主管。因此，包包括年轻轻主管在在内的所所有主管管都应不不断警示示自己，不不能安于于现状，要要适当地地给自己己、下属属以压力力，努力力创新，否否则只会会使得部部门乃至至企业走走向衰亡亡。三、员工工管理的的两难现现象主管与下下属的关关系对于管理理者而言言，存在在这样一一个两难难现象：即在对对待员工工时，到到底应该该严格管管理，还还是亲情情管理。管理过于于

37、严格，员员工有可可能产生生抵触心心理，并并出现消消极怠工工的现象象，人际际关系也也会随之之紧张。但一味味的温情情管理，员员工又可可能对主主管不够够尊重，布布置工作作任务时时可能还还会出现现讨价还还价的现现象。那那么，应应该怎么么办呢？积极的人人性假设设对于员工工的管理理究竟应应在严格格管理和和亲情管管理中做做何种选选择，管管理学家家求助于于对人性性的理解解。1.X、Y理论论首先，产产生两个个相对的的经典理理论：XX、Y理理论。XX、Y理理论分别别对人性性持有消消极和积积极的看看法，其其内容如如下图所所示：图2-44两种种人性假假设2.Z理理论在这两种种理论的的基础上上还产生生了一种种Z理论论，

38、即认认为员工工既不是是简单的的X型，也也不是简简单的YY型，而而是既有有X又有有Y，同同时存在在积极和和消极两两种品格格。基于于这种理理论，对对待员工工既要设设法激励励他积极极的品格格，又要要用适当当的管理理制度对对之加以以约束，简简单地选选择严格格管理或或是亲情情管理都都是行不不通的。对待员工工的法则则通过上述述理论，我我们可以以总结出出这样三三点对待待员工的的法则：1.有情情的领导导有情的领领导是指指作为主主管应当当考虑到到员工的的心理、自尊和和情绪，要要关心、尊重、激励、培育员员工，这这可以称称为领导导艺术。因为人人与人不不尽相同同，人的的需求也也不一样样，所以以要因人人而异，对对症下药

39、药。这种种领导艺艺术是柔柔性的，以以人为本本的。2.无情情的管理理然而作为为主管，面面对企业业交付的的工作任任务时，就就应该严严格按照照企业的的标准、要求，一一丝不苟苟的完成成，相同同岗位的的所有人人都要按按照同一一个标准准去要求求，不能能因人而而异，为为了符合合绩效标标准，管管理就必必须严格格，甚至至是残酷酷、无情情的，这这称为管管理科学学。管理理科学是是刚性，是是有一定定的规范范和标准准的，是是对事不不对人的的。3.绝情情的制度度有情的领领导、无无情的管管理，都都要建立立在制度度管理这这一基础础之上。现代企企业必须须用制度度管理团团队。制制度第一一，领导导第二。四、管理理模式当然，管管理的

40、模模式不是是固定的的，要根根据员工工、团队队、企业业发展的的不同阶阶段而采采取相应应的管理理模式。通常管管理模式式可以分分为内容容型、行行为型、结果型型、人文文型四种种。1.内容容型内容型指指领导亲亲力亲为为事必躬躬亲地做做一切事事情，随随时置身身于工作作和困难难的第一一线。企企业在危危机、变变革、重重大转变变或初创创期的时时候，管管理模式式应采用用内容型型。2.行为为型行为型具具有两个个特点：1行行为过程程强化管管理，加加以控制制和监督督；2严格要要求的同同时对员员工工作作技能进进行教育育训练。企业发发展到一一定的规规模、程程度时，适适合采取取行为型型。3.结果果型也就是在在给出游游戏规则则

41、和奖励励制度的的情形下下，不问问具体的的过程，只只注重工工作实效效和结果果，以绩绩效为导导向。这这主要适适用于企企业发展展到较成成熟阶段段时4.人文文型是指较之之于业绩绩，更为为重视企企业文化化的创立立。这只只适用于于企业发发展十分分成熟，不不需要过过多管理理就完全全可以自自动运转转时。所所以说，企企业家的的成长是是由实业业家一步步步走向向哲学家家、思想想家和精精神领袖袖。【本讲小小结】本讲讲述述的重点点是主管管的角色色定位。首先介介绍了一一些与管管理相关关的基本本定义、理论，探探讨了主主管在企企业中的的作用和和存在价价值，介介绍了主主管应当当扮演的的四种角角色：学学习者、模范者者、建设设者和

42、培培训者。之后介介绍了管管理的层层次，并并指出不不要轻易易替下属属解决“问题猴猴子”，要根根据实际际情况来来应对；另外还还介绍了了管理的的三种技技能，以以及各技技能与职职务高低低之间的的关系；列举了了主管的的一些常常见错误误和“病症”，以及及相应的的对策。最后讨讨论了对对待员工工管理的的两难现现象，并并在理论论的基础础上将管管理的原原则总结结为“有情的的领导，无无情的管管理和绝绝情的制制度。”【心得体体会】_第4讲 管理理的职能能和管理理循环一、管理理的职能能和循环环概述国国际上，关关于管理理职能和和管理循循环的说说法多种种多样，可可以汇总总为三大大单元：计划、执行和和控制。 管理理的职能能和

43、管理理循环1.管理理职能不同的管管理学派派针对这这个理念念有不同同的扩充充，比如如菲利普普克特勒勒就在其其营销销管理一一书中，认认为管理理要先做做分析，然然后制定定计划，因因此将计计划分为为分析和和计划。这样一一来管理理职能也也可以分分作分析析、计划划、执行行和控制制四个单单2.管理理循环关于管理理循环，著著名管理理学家戴戴明有一一个提法法，叫做做PDCCA。实实际上是是把三大大单元中中的控制制分为检检核、改改善与行行动两部部分。3.管理理的五项项职能学术界普普遍认为为管理的的职能主主要有五五项：计计划、组组织、人人事、指指挥和控控制。而而组织、人事和和指挥正正是三大大单元中中执行的的细分，所

44、所以五项项职能也也可以视视为三大大职能。二、计划划 1计计划的三三个层级级计划是制制定实现现目标的的路线图图。计划划首先要要锁定目目标，其其次是如如何去实实现。因因此，根根据上一一讲提到到的管理理的三个个层级，计计划也可可分为三三大层级级：高层层决策者者解决“做什么么”和“为什么么”两个问问题，即即制定战战略规划划和政策策；中层层要做的的是程序序，即“如何做做”的问题题；一线线主管和和员工则则制定战战术计划划，是“何时做做”的问题题，主要要是做出出具体的的进度表表和日程程表。图3-22计划划的三大大层级示示意图2计划划目标的的SMAART原原则在设定计计划目标标时，应应符合SSMARRT原则则。此外外，各级级领导、主管在在给下属属下达指指令时也也要符合合SMAART原原则，以以避免因因指令不不清而在在执行过过程中产产生过失失。鉴于于指令传传播过程程中可能能存在的的种种障障碍，还还要善于于使用小小便笺，以以达到明明确传达达指令的的目的。【自检】请您阅读读以下的的计划目目标，