来自经销商对厂家的反制.docx

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1、来自经销商对厂家的反制潘文富厂家在经销商面前想当上级领导，想控制经销商，想把风险和本钱转嫁给经销商，想让 经销商成为厂家的资金池。但谁都不是傻子，经销商照样也有方法来反制厂家。一、搞定厂家业务人员县官不如现管，经销商直接搞定厂家业务人员，建立直接的利益捆绑机制，厂家业务人 员为了个人的利益最大化，自然要与经销商合作，告知厂家的策略和底牌，协助经销商绕过 相关管控点，在厂家为经销商争取更大自由度和资源。客观点来说，厂家基于经销商而投放的市场费用，差不多三分之一以上，被经销商和厂 家业务人员联合吃了。二、控制厂家的生意占比将单一厂家的生意占比额进行持续压缩，控制在一定比例的平安线下（平安比例-般在

2、 三成以下），防止单一厂家出现重大变故，而对经销商产生重大影响。即便有些要求专营的厂家，经销商也会通过额外开设新公司的方式，转移其他厂家的生 意。三、后备厂家的建立后备厂家是指与主力经销厂家在品类上相同的厂家，也许只是品牌力稍弱。这个后备厂家分为两个层面，一个是有合作的，只是当前占比拟小，一个是有联系，但 还没开始合作的。一旦当前合作的主力厂家出现变化，经销商就会迅速将后备厂家的生意引 入或是放大。四、有意识控制厂家的增量为了防止掉入增量不增利的坑，经销商严格控制某些厂家的年度业绩增量要求，任凭厂 家业务人员说破嘴皮子，也不涨业绩指标。五、转移厂家人员注意力通过不断要费用要支持,发牢骚，以及指

3、责厂家做的不到位，来转移厂家人员的注意力， 或是给厂家业务人员洗脑，防止厂家业务人员对经销商生意的细化测算和监控。六、窜货低价低价放货，或是对外区进行窜货。实现经销商自己的周转率要求。七、社会资源的压制力经销商基于在当地多年积累的社会关系，对经销生意中的某环节，借助社会关系形成 一定的管控力。一旦遇到厂家在当地新开经销商，或是中断合作的情况,马上调动社会关系， 直接进行钳制，逼迫厂家回头，或是毁掉厂家在当地的经营机会。八、当地商圈的影响力虽说同行是冤家，但有些经销商在当地商圈里也是有一定地位和影响力的，甚至是前辈 大哥级的人物。在厂家翻脸之后，经销商发挥一下自己在当地的行业影响力，让厂家在当地

4、 无商可招还是有把握的。九、控制厂家的品牌宣传力度以前经销商单纯些，在当地拼命为厂家做品牌宣传，结果发现帮厂家在当地把品牌做起 来以后，厂家反而开始摆谱了，对经销商各种提要求，甚至还要在当地新开经销商。现在越来越多的经销商明白，这厂家品牌是别人的儿子，养大了也不听自己的，搞不好 还是个逆子。这经销商自己的公司品牌才是亲生儿子，应该重点培养，甚至还要设法调用厂 家的资源，来养大自己的公司品牌。同时，要开始控制厂家品牌在当地的宣传力度，甚至把 厂家的宣传海报堆在仓库里落灰，也不会拿出来张贴的。十、控制铺市从厂家的角度来说，这产品的终端铺市自然是越多越好，为此，厂家对经销商会提出铺 市要求（终端覆盖率），还会细化到终端的陈列标准，有些厂家还会出动团队，集中性的例 经销商来做铺市。在经销商看来，铺市虽然能扩大产品与消费者的接触面，但是，在铺市之后，经销商需 要调配足够的人手来维护，还要承当铺市带来的应收账款，还要承当铺市后因为不动销而导 致的退货，这些本钱和经济损失厂家又不认，全部都由经销商兜着。所以，当前经销商对厂 家提出的铺市要求也不太会全盘接受了，只是选择性的安排局部铺市。