6SIGMA項目管理及其在供應鏈物流中的實施1929.docx

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1、 物流管理资料六西格玛玛项目管管理及其其在供应应链物流流改善项项目中的的实施(连载摘摘要)六西格玛玛项目管管理及其其在供应应链物流流改善项项目中的的实施(连载之之一摘要要)摘 要要随着GGE公司司的成功功,由GGE的CCEO杰杰克.韦韦尔其介介绍的六六西格玛玛管理法法风靡管管理界。在在各种管管理思潮潮和方法法风起潮潮涌的当当今世界界中, 六西格格玛管理理法可谓谓是一颗颗灿烂的的明星。在实施六西格玛管理法企业的长长清单中,你会发现一大串如摩托罗拉、通用电器、索尼、本田、德州仪器、日立、杜邦等等世界500强企业罗列其中。是什么力量力量吸引众多企业引入此一新奇的管理哲学-六西格玛管理法呢?六西格玛(

2、6)是一个反映数据特征的希腊字母，现在不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容。6西格玛意味着差错率为百万分之三点四（即3.4ppm）。从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万仅有3.4落入规格限以外。 实质上6西格玛方法是对Y=f(X)函数进行分析控制X的因子而达到Y的结果(无缺陷),它是一套管理方法,主要强调消除错误,减少浪费,它建立可测量的方式,并有一套财务评估工具的一整套战略性解决问题方案,它通过提高顾客的满意度来最终大幅度提高公司的净利,它解决了在日常管理中缺少精细的科学统计数字的缺陷,因为它基于

3、数据的决策方法。 6西格玛注重于流程的分析,它不但可应用于产品的质量控制和改善,也可应用于电子商务和服务的改善, 它还提供了流程创新的方法,从根本上防止缺陷和错误的发生。它适于 ERP、精益生产、DRM战略性业务同盟、知识管理、作业管理、以流程为中心的组织结构、全球化和适时制库存/生产等领域。本文纵观质量管理演变的历史, 通过论述六西格玛管理和其它绩效改进工具的比较的特点, 介绍了什么是六西格玛管理,以及它的重要性和产生的必要性。 并述评了六西格玛管理的基本方法和思路-DMAIC: DMAIC是改进/管理体系的首字母缩写形式,代表定义(Define)评估(Measure) 、分析(Analyz

4、e) 、改进(Improve)和控制(Control) 。本人在CLChemical 任职,并且在工作中领导实施了六西格玛项目,因此通过一个六西格玛项目-供应链物流改善项目案例,介绍了如何在供应链管理中实施六西格玛项目以及个人在此项目中的认识。在论文的结束部分,对六西格玛管理法和项目管理的内在联系进行了论述, 并对六西格玛管理法总体进行了正反总结,指出它绝对不能被神话,须同其它管理工具结合起来一同合用,它不是万能的管理工具。关键词: 六西格玛( 6)DMAIC方法(界定、测量、分析、改进、控制)DMADV方法(定义，测量，分析，设计，验证)缺陷不良质量成本损失黑带西格玛水平目 录1. 六西格玛

5、的概况和发展-71.1日本和美国质量管理思潮的演变和发展-71.1.1 质量管理发展的历史背景-71.1.2 日本和美国质量管理思潮的演变和发展-71.1.3什么是六西格玛 -71.1.4 六西格玛的发展-91.2 绩效改进工具的比较-101.2.1 ISO9001:2000认证 -101.2.2波多里奇国家质量奖 -111.2.3戴明的质量管理思想 -111.2.4 全面质量管理 -111.2.5 六西格玛管理 -111.2.6 如何选择绩效效工具 -111.3 六西格玛的重要性和应用范围 -11 1.3.1 六西格玛的益处和重要性 -11 1.3.2 六西格玛的应用范围 -13 2. 六西

6、格玛过程方法 -142.1 六西格玛的关键概念-142.1.1 质量成本 -142.1.2基准 -152.1.3 DMAIC -172.1.4 DFSS -172.1.5 六西格玛管理的组织 -172.1.6 过程的输入.输出和反馈 -172.1.7西格玛的计算 -182.1.8 X,Y因子 -182.1.9.六西格玛核心特征 -182.1.10.六西格玛质量 -192.2 六西格玛的过程方法 -19 2.2.1界定(DEFINE)的定义和方法 -20 2.2.2评估/测量(Measure) 的定义和方法 -23 2.2.3分析(Analyze) 的定义和方法 -24 2.2.4改进 (Imp

7、rove) 的定义和方法 -25 2.2.5控制 (Control) 的定义和方法 -28 2.2.6 六西格玛的重要工具MINITA-29 3 六西格玛的实施 -303.1 六西格玛的组织,职责和培训 -303.1.1六西格玛的组织 -303.1.2 六西格玛的倡导者、大黑带、盟主、黑带与绿带的职责 -313.1.3 六西格玛的培训 -323.2 六西格玛项目的选择 -333.2.1六西格玛项目的选择的的原则 -33 3.2.2六西格玛项目的选择的的程序 -333.3 六西格玛的实施 -343.3.1 确定阶段 -343.3.2 准备阶段 -343.3.3 启动实施阶段 -343.3.4 扩

8、展阶段 -343.3.5整合阶段 -343.4 六西格玛实施的评估 -344. 六西格玛在物流供应链中的改善实施 -354.1背景介绍 -354.2改善实施 -354.2.1界定阶段 -354.2.2 测量阶段 -374.2.3 分析阶段 -384.2.4 改进阶段 -404.2.5 控制阶段 -41 4.3六西格玛的个人体验 -41 4.3.1将六西格玛管理活动与公司的业务战略及优先发展项目结合 -41 4.3.2必须是高层思想的转变 -41 4.3.3项目与财务效益紧密结合 -41 4.3.4灵活西格玛管理法工具 -41 4.3.5根据资料和事实管理 -42 4.3.6以流程为重 -42

9、4.3.7 六个西格玛，实施还是不实施 -425.结束语 -445.1 六西格玛与项目管理 -44 5.1.1 六西格玛管理的组织管理方式-445.1.2 项目管理与六西格玛管理 -445.1.3 六西格玛项目人(即黑带)的最大打挑战 -445.2 六西格玛管理的不足 -45 5.2.1 六西格玛法不是万能的一种 - 45 5.2.2六西格玛管理是改进绩效的其中一个工具 -45附录 SIGMA水平换算表 -47参考文献 -49后记 -50六西格玛玛项目管管理及其其在供应应链物流流改善项项目中的的实施(连载之之二)(20003-66-5) 六六西格玛玛不是一一种管理理时尚工工具, 也不是是一个标

10、标准，而而是一种种管理哲哲学,是是一种追追求以顾顾客为中中心的理理念. 它不但但是一种种质量管管理的技技术方法法,也是是一种变变革管理理的强有有力工具具,一种种企业革革新的战战略, 一种系系统地解解决问题题的方法法和工具具,更是是一种盈盈利的学学问, 是企业业文化的的重要组组成部分分.本人人通过对对六西格格玛管理理法的发发生,发发展和内内容及其其实施的的论述,并运用用本人在在CL公公司的一一个六西西格玛供供应链改改善项目目的实例例,探讨讨了六西西格玛管管理法如如何在供供应链上上的成功功实践.由于受受本人对对六西格格玛管理理法的领领语程度度和CLL公司实实施环境境的限制制,项目目完美程程度有待待

11、进一步步完善.1六西格格玛的概概况和发发展1.1. 日本和和美国质质量管理理思潮的的演变和和发展1.1.11 质量量管理发发展的历历史背景景当今今世界经经济正在在发生巨巨大的变变化。 全球以以前的互互设国际际贸易及及投资壁壁垒，地地理上的的距离，时时区及语语言差异异，各国国政府设设立法规规不同，文文化及商商业体制制各异，造造成了各各国经济济彼此分分离,正正随着目目前科学学技术的的突飞猛猛进，WWTO的的普及正正逐步从从这种分分离状况况走向一一个各国国相互信信赖的全全球经济济体系-全球一一体化。它它促使了了产品和和服务的的生产及及消费在在世界范范围内进进行全球球的竟争争。另一方方面，随随着人类类

12、的知识识指数性性地扩张张,产品品的复杂杂程度越越来越高高，而消消费者对对其产品品的多功功能化,及时性性和客户户化的需需求不断断扩大,对产品品质量和和服务质质量也越越来越苛苛刻。生产产者面对对来自全全球的竟竟争和消消费者的的要求,都日益益认识到到质量是是企业生生存的必必要条件件。因此此质量管管理理论论也随之之发展起起来。1.11.2 日本和和美国质质量管理理思潮的的演变和和发展质量量运动可可谓战后后最富影影响力的的管理思思想，它它起源于于日本。由由于当时时日本商商品的质质量低劣劣，他们们引入了了戴明-美国国质量管管理专家家的PDDCA理理论(质质量循环环理论)。19951年年日本首首次颁布布的戴

13、明明奖标志志着质量量管理的的开始。 AVV费根根.堡姆姆于200世纪660年代代提出了了TQCC(全面面质量控控制)的的概念，他他的理论论在日本本被普遍遍接受。经经过几十十年的努努力，到到80年年代中期期日本经经济达到到最辉煌煌的时期期，其产产品如汽汽车、家家电等充充斥世界界各国市市场。著著名质量量管理专专家朱兰兰对日本本经济奇奇迹的评评价是：“日本的的经济振振兴是一一次成功功的质量量革命”。19996年年日本人人开始也也随美国国把TQQC改作作为TQQM。(全面质质量管理理理论)美国国企业一一直重视视质量管管理，其其质量管管理起源源于泰勒勒。在美美国500年代后后期，美美国国防防部颁布布了和

14、实实施了有有关军工工产品标标准，后后被英国国标准局局采用，现现已发展展成为国国际标准准化组织织的ISSO 990000标准，随随着日本本商品的的质量在在世界领领先地位位，200世纪880年代代，美国国人转而而向日本本学习质质量管理理，并把把它发展展成为TTQM，-全全面的质质量，全全过程的的质量，全全员参与与的质量量和全企企业的质质量。随随之美国国19887年88月200日，里里根总统统在公共共法10001077签字，即即马可姆姆.波里里奇国家家质量改改进法案案，它具具有划时时代的意意义立法法。在美美国,大大体经历历了质量量检验、统统计质量量控制、全全面质量量管理、到到马克姆姆波里奇奖奖(核心

15、心是定点点超越)4个阶阶段美国企企业界在在对TQQM的实实践上，认认为TQQM太过过于笼统统，没有有数字，也也认为TTQM的的东方哲哲学难以以适应西西方文化化，并且且对TQQM的“不断改改进”的慢节节奏也颇颇为疑问问，随之之他们提提出了崭崭新的管管理理论论-六个个西珞玛玛。从菲利利浦. 克罗斯斯比的预预防思想想，到 W. 爱得华华. 戴戴明的科科学管理理PDCCA理论论，到约约瑟夫MM. 朱朱兰博士士的质量量三部曲曲,再发发展到迈迈克.哈哈里博士士的六个个西珞玛玛实践，从从历史的的进程看看，质量量管理从从质量检检验发展展到质量量控制、质质量保证证、质量量管理、直直到当前前的综合合管理系系统。1

16、.1.33 什么么是六西西格玛六个个西珞玛玛是阿拉拉伯数字字6加上上希腊字字母（西格格玛）。是是一个反反映数据据特征的的希腊字字母，现现在不仅仅仅是单单纯的标标准差的的含义，而而被赋予予了更新新的内容容。六西西格玛意意味着差差错率为为百万分分之三点点四（即即3.44ppmm）。从从统计意意义上讲讲，一个个过程具具有六西西格玛（西西格玛）能能力意味味着过程程平均值值与其规规格上下下限线的的距离为为6倍标标准差，此此时过程程波动减减小，每每1000万仅有有3.44落入规规格限以以外。因因此，作作为一种种衡量标标准，的数量量越多，质质量就越越好。我们们常用下下面的计计算公式式表示ss的大小小： 在六

17、西西格玛管管理中，通通常使用用西格玛玛水平ZZ作为满满足顾客客要求程程度的业业绩度量量。在这这种度量量中，我我们把每每个测量量值相对对于顾客客要求的的偏离程程度考虑虑进来。 Z有有几种表表达形式式：最简简单的一一种是用用测量数数据的标标准差ss与顾客客要求的的上限（UUSL）和和下限（LLSL）的的关系来来表达，其其公式为为： 达到六六西格玛玛水平是是指Z等等于6。如如果用我我们熟悉悉的正态态分布来来解释的的话，也也就是说说过程的的波动非非常小，集集中在目目标值附附近。它它们满足足顾客要要求的能能力很强强。而33西格玛玛水平则则波动较较大，其其满足顾顾客要求求的能力力远不如如六西格格玛水平平。

18、Z还还有另一一种表达达形式：用百万万分之缺缺陷率（pppm）来来表示。一一个服从从正态分分布的过过程，其其超出规规范限的的缺陷百百分比与与西格玛玛水平是是一一对对应的（如如图1-4所示示）。根根据这个个规律，我我们可以以通过测测量缺陷陷的比率率，估算算过程的的西格玛玛水平ZZ，并以以此考察察过程满满足顾客客要求的的能力。通通常，六六西格玛玛水平所所代表的的过程缺缺陷率为为3.44ppmm，而33西格玛玛水平的的缺陷率率为6668077ppmm。我们们在引入入了西格格玛这个个概念以以后，不不同的企企业、工工厂、流流程、服服务之间间都可以以进行量量化的比比较。 1.11.4 六西格格玛的发发展现在

19、人人们所谈谈的六西西格玛早早已超出出了最初初的意义义。现在在我们谈谈的六西西格玛是是一整套套管理方方法， 不仅指指过程或或产品业业绩的一一个统计计量，更更是指公公司业绩绩改进区区域完美美的一个个目标，是是能实现现持续领领先和世世界级业业绩的一一个管理理系统，是是系统解解决问题题的方法法和工具具，是基基于数据据的一种种决策方方法。八十十年代末末期，六六西格玛玛最早作作为一种种突破性性的质量量管理战战略在摩摩托罗拉拉公司（MMotoorolla）制制造业领领域付诸诸实践，使使产品的的不合格格率大幅幅度下降降。从而而在19988年年荣膺极极负盛名名的马克克姆波里奇奖奖国家质质量奖。随随后，联联信公司

20、司（Alllieed SSignnal，后后与霍尼尼韦尔 Honneywwelll 合并并）和别别的公司司在各自自企业内内全面推推广六西西格玛管管理战略略。 而真真正把六六西格玛玛这一高高度有效效的质量量战略变变成管理理哲学和和实践，从从而形成成一种企企业文化化的是在在杰克韦尔奇奇领导下下的通用用电气公公司（GGeneerall Ellecttricc Coompaany）。该该公司在在19996年初初开始把把六西格格玛作为为一种管管理战略略列在其其三大公公司战略略举措之之首（另另外两个个是全球球化和服服务业）在在公司全全面推行行六西格格玛的流流程变革革方法。而而六西格格玛也逐逐渐从一一种质量

21、量管理方方法成为为了世界界上追求求管理卓卓越性的的企业最最为重要要的战略略举措，这这些公司司迅速将将六西格格玛的管管理思想想运用于于企业管管理的各各个方面面，为组组织在全全球化、信信息化的的竞争环环境中处处于不败败之地建建立了坚坚实的管管理和领领导认知知。六西格格玛的成成功故事事，特别别是它给给GE带带来的巨巨大变化化吸引了了华尔街街的注意意力，这这使得六六西格玛玛的理念念和方法法犹如旋旋风般迅迅速传遍遍全球。欧欧美和亚亚洲的数数百家跨跨国公司司都积极极聘请相相关的咨咨询公司司帮助他他们设计计方案、培培训员工工、辅导导项目，以以期提高高客户的的满意度度、增加加收入、降降低成本本、推动动公司快快

22、速而健健康地发发展，从从而给股股东以丰丰厚的回回报。继摩摩托罗拉拉、德仪仪、联信信/霍尼尼维尔、通通用电气气等先驱驱之后，几几乎所有有的财富富5000强的制制造型企企业都陆陆续开始始实施六六西格玛玛管理战战略，AABB (Assea Broown Bovverii) 、柯柯达Koodakk、西门门子Siiemeens、诺诺基亚NNokiia。值值得注意意的是，一一直在质质量领域域领先全全球的日日本企业业也在九九十年代代后期纷纷纷加入入实施六六西格玛玛的行列列，这其其中包括括索尼SSONYY、东芝芝Tosshibba等。韩韩国的三三星、LLG也开开始了向向六西格格玛进军军的旅程程。尤其值值得注意

23、意的现象象是，自自通用电电气之后后，所有有公司都都将六西西格玛战战略应用用于组织织的全部部业务流流程的优优化，而而不仅仅仅局限于于制造流流程。更更有越来来越多的的服务性性企业，如如美国最最大的花花旗银行行（CiitiGGrouup）、全全球最大大的B22C网站站Amaazonn.coom等企企业也成成功地采采用了六六西格玛玛战略来来提高服服务质量量、维护护高的客客户忠诚诚度，所所以六西西格玛已已不再是是一种单单纯的、面面向制造造性业务务流程的的质量管管理方法法，同时时也是一一种有效效的提高高服务性性业务流流程的管管理方法法和战略略。在六六西格玛玛的显著著成效影影响下，甚甚至一些些政府机机构也开

24、开始采用用六西格格玛的方方法来改改善政府府服务。目目前，美美国公司司的平均均水平已已从十年年前的三三西格玛玛左右提提高到接接近五西西格玛的的程度，而而日本则则已超过过了5.5西格格玛的水水平。可可以毫不不夸张的的说,西西格玛水水平已成成为衡量量一个国国家综合合实力与与竞争力力的最有有效的指指标。1.22 绩效效改进工工具的比比较1.22.1 ISOO90001:220000认证是一一个产品品/服务务符合性性模式，目目的是为为了在市市场环境境中保证证公正;是集中中在弥补补质量体体系缺点点和消除除产品/服务的的不符合合性;忠忠实记录录并证明明工作质质量。ISSO90000和和它的衍衍生（QQS-9

25、90000，TLL-90000，AAS-990000等）能能给我们们提供一一个基本本的质量量保证系系统，一一个工作作程序化化思想的的基础。要要成为世世界级企企业，你你们需要要一个更更先进的的质量系系统，更更可靠的的质量能能够让我我们的客客户更满满意。六六西格玛玛能够产产生更高高层次的的凝聚力力，ISSO/QQS-990000在文件件记录与与监测方方面支持持六西格格玛。IISO-90000 220000版和现现在的QQS-990000要求持持续的优优化。六六西格玛玛是一个个非常好好的管理理理念和和工作方方法，它它既促进进企业改改革又能能够保证证在企业业各个层层面上持持续优化化。1.22.2 波多

26、里里奇卓越越绩效标标准关注整整个组织织在一个个全面管管理框架架下的卓卓越绩效效,识别别和跟踪踪所有重重要的组组织经营营结果；顾客、产产品/服服务、财财务、人人力资源源和组织织的有效效性,并并强调程程序化管管理、重重视量化化指标，即即立足于于企业外外部，把把本企业业的业绩绩与同行行最优秀秀企业的的业绩进进行对比比，找出出差距以以寻求改改进，特特点是定定点超越越。1.22.3 戴明的的质量管管理思想想戴明明环强调调自主、主主动管理理；通过过戴明循循环(PPDCAA)是自自我批评评的重要要手段与与自己比比较，找找出存在在的问题题，然后后自我超超越。1.2.44 全面面质量管管理(TTQM)强调调动态

27、质质量，始始终不断断地寻求求改进，但但是它没没有规范范化、没没有统一一的标准准。它是是全面的的质量，全全过程的的质量，全全员参与与的质量量和全企企业的质质量1.22.5六六西格玛玛管理集中中在测量量产品质质量和改改进流程程管理，它它影响到到公司所所有的业业务过程程；它推推动流程程改进和和节约成成本，并并同财务务结果联联系起来来。 六六西格玛玛是一套套连续的的优化工工具，它它能够提提高质量量、减少少消耗，如如果你们们的企业业现在并并没有在在进步，那那你的企企业可能能正在落落伍。六六西格玛玛不是一一个标准准，而是是一种文文化，是是从防护护性的标标准到放放开思想想改革创创新的突突破性理理念, ISO

28、O90000/220000 是基基础， TQMM是发展展，六西西格玛是是一种突突破。六六西格玛玛管理是是领导承承诺的TTQM，是是财务驱驱动的TTQM，是是顾客参参与的TTQM，是是后ISSO 990000的突破破改进，是是落实IISO990000的具体体途径。1.3 六西格玛的重要性和应用范围1.3.1 六西格玛的益处和重要性通过六西格玛能够能够获得非常可观的财务效果，其商业战略不仅复兴了公司，而且帮助公司在市场份额和利润竞争中取得优势。但是六西格玛在商业如此受青睐的最重要的原因却是它卓有成效地提高了公司的盈利能力。据美国麦克.哈里和里查德.施罗德的(6 SIGMA风行美国的管理思潮)一书中

29、写道:许多华尔街的分析家豪不掩饰对于六西格玛的热衷，其中的原因如下：1995年，韦尔奇命令所有的下属部门都要朝六西格玛的目标努力。在刚刚引入该计划的时候，通用电气基本上保持在3.5 Sigma左右。随着六西格玛深入到组织的流程中，通用电气在1998年完成了以前看来不可能实现的16.7%营业收入上限，大大高于199年下开始实施六西格玛时的13.6% 。若以美元计，六西格玛为通用电气1997年的营业收入贡献了至少3亿美元，而在1998年，这一数字翻了一番，超过6亿美元。联合信号的CEO劳伦斯.博斯迪通过实施六西格玛（西格玛）革新战略，把这个145亿美元的工业巨人从破产的边缘拯救回来。基础广泛的六（

30、西格玛）创新系列活动使得公司的营业利润率从1998年第一季度的12%上升到1999年同期的14.1%，创造了历史纪录。自从博斯迪于1994年实施六西格玛以来，来自于直接成本的节约就超过了20亿美元。1998年就任Raytheon公司CEO的前联合信号主管丹尼尔.波恩汉姆把六西格玛作为公司战略规划的基石。通过六西格玛波恩汉姆希望Raytheon公司到2001年前做到商业成本节约10亿美元/每年。自从接管通用电气在俄亥俄州Worthingtong的工业钻石业务后，威廉.伍德布恩采用六西格玛革新战略使得投资回报翻了4倍，并且削减了一半的成本。负责宝丽来公司产品开发和全球制造的质量战略经理约瑟夫.J.

31、卡萨布拉认为六西格玛最吸引人的地方在于它对于提高净收益的作用。在六西格玛的帮助下，宝丽来公司的净收益每年增长了6% 。ABB公司已经成功地在其印第安那州Muncie的电力转换企业实施了六西格玛革新战略，取得了一系列的成果：测试设备错误减少了83%；单件错误由8.3%下降到1.3%；无负载损失减至2%以内。ABB公司同时改进了资源配置，仅在一个工厂的单个流程上每年就节省了大约775000美元的开支。许多组织之所以坚持3到4个的原因在于，他们认为做的更好的成本将超过提高质量所带来的收益。六西格玛则认为超越4不仅是可能的，也是有利可图的。因为5，6个的水平能够使公司极大地减少鉴别和预防成本。六西格玛

32、的目标是长期改善公司绩效，不断地革新，不断地改进组织结构，不断提高技巧和推进新理念，把“创建学习型企业”由概念变成一种行动。因此，从某种意义上说，能够启动六西格玛管理系统，企业本身就需要一定的能力。六西格玛管理的核心特征是：经济性高顾客满意度和低资源成本。六西格玛努力的目标是使顾客和组织同时获得满意。对顾客而言，是以最可接受的价格及时获得最好的产品；对企业、组织而言，则是以最小的成本和最短的周期实现最大的利润。六西格玛是一种理念，它追求以顾客为中心。我们所在的企业或机构往往有着诸多领域需要或值得改进，然而我们所拥有资源的有限性决定了我们必须分清主次，将重点放在那些顾客最关心、对企业或机构影响最

33、大的方面，也就是顾客质量关键特性(CTQcriticaltoquality)。它提醒我们在寻找质量改进机会的时候不能强求面面俱到，更不能目光短浅，只从自身出发，专注于内而忽略外部的顾客。六西格玛体现了不断改进、无边界以及崇尚学习的企业文化。推广应用六西格玛要求我们听取顾客的声音(VOC)，根据顾客的需要不断地改进我们的工作。而一个六西格玛项目往往会涉及多个不同部门的人员，他们作为一个团队，找寻公司内外与其项目相关的最佳实践，一起讨论、分析，为实现项目的目标而共同努力。六西格玛所带来的不仅仅是顾客满意度的提高和股东收益的增加，还有员工满意度的提高和凝聚力的增加。首先，六西格玛的培训给员工提供了一

34、个新的学习机会。其次，一个项目从定义到控制的整个过程是一个放权的过程。在这个过程中，项目小组成员运用种种工具进行分析总结，制定解决问题的最佳方案，自始至终扮演着决策者的角色。他们的创造力和积极性得到了充分的发挥。在应用六西格玛的方法和工具的同时，小组成员还需要与他人沟通、合作，克服项目进展过程中碰到的种种困难，其结果是个人能力的提高和自信心的加强。然而，并不是所有公司对六西格玛的投入都得到了令人满意的回报。原因之一是缺乏员工的参与和承诺。这对于任何一个新举措的实施都是一个巨大的挑战。1.3.2 六西格玛的应用范围它适用于任何水平的任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它会影响到整

35、个公司，所以实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系，获取并保持在国际市场上的竞争优势提供了一个非常有效的管理思想和实践。现在，甚至一些中小型企业也开始运用六西格玛工具来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。六个西格玛的最大魅力就在于它能够帮不同行业、不同发展阶段、不同状

36、况的企业提高效益。对于追求顶尖级、世界级的大公司，六个西格玛是卓有成效的，可以让公司锦上添花如通用电气（GE）公司；对于正处于变革中的企业，六个西格玛是助推器，可以让公司尽快步入良性循环的轨道；对于那些正为公司存在的诸多问题头疼的时候，六个西格玛可谓是雪中送炭，可以让公司进行大换血，如菲利普公司。六西格玛随着时间的推移而不断地发展和完善。从有形产品质量的改进到服务水平的提高，从产品缺陷数的降低到周期时间的缩短，从资产使用效率的提高到销售队伍效率的改进，从现有流程的改善到全新流程的设计，从专注于公司内部到放眼整个供应链六西格玛已经成功地应用于不同行业、不同公司的每一个重要领域，完全超出了传统产品

37、质量的范畴，而成为在激烈的市场竞争环境之中企业取得竞争优势的企业战略和工作方式，成为不同部门之间互相沟通的共同的语言。六西格玛项目主要有3个领域：提高顾客的满意度;缩短工作周期;减少缺陷。西格玛项项目管理理及其在在供应链链物流改改善项目目中的实实施(连连载之三三) 22.六西西格玛过过程方法法2.11六西格格玛的关关键概念念六西西格玛是是基于数数据的决决策方法法，强调调用数据据说话，而而不是凭凭直觉、凭凭经验行行事。量量化是六六西格玛玛的基础础，量化化的指标标客观地地反映我我们的现现状，从从而引起起人们的的注意。六六西格玛玛通过对对真实数数据进行行科学分分析得出出结论，告告诉我们们问题的的症结

38、所所在。2.1.11 质量量成本质量量成本根根据其性性质又分分为符合合性成本本和非符符合性成成本。所所谓符合合成本是是指在现现行过程程无故障障情况下下顾客需需求所支支付的费费用;非非符合性性成本是是由于现现行过程程的故障障而造成成的损失失。早期定定义的质质量成本本分类只只不过是是冰山浮浮出水面面的可见见部分,如下图图所示,约占销销售额的的4%-5%。随着着公司对对劣质的的定义范范围变宽宽,冰山山水下的的隐藏部部分显现现出来了了,在33个四珞珞玛水平平的情况况,冰山山下的劣劣质成本本约占总总成本的的15%-225%, 如下下的不良良质量成成本损失失图, 通过劣劣质成本本的分析析与计算算,有利利于

39、质量量改进的的开展与与深入。质量成本划分为五组：第一是市场失败成本：包括质保成本和服务问题成本。第二是内部失败成本：废品和返工而导致的人工和材料成本。第三是鉴别和检查成本：产品装运前需要样品，测试仪器等材料耗费和劳动成本以找到质量上的缺陷。这些成本还包括质量审计的成本，以及监控销售商和帮助他们解决质量问题的成本。第四是改进低质量产品的成本。包括能够更好地控制流程的设备成本以及质量改进所花费的成本。第五是用同样的资产创造更多产品的机会成本。相对于过去低质量和流失顾客忠诚度和销路带来的机会成本，这是某种意义上的补充。不良质量成本损失COPQ（Cost of Poor Quality）造成的成本损失是十分惊人的，遗憾的是这部分成本往往不为人们所知。据估计，对于3-4西格玛水平的企业来说，COPQ可占到销售额的15-25%，而六西格玛企业的COPQ仅占销售额的1.5%左右。GE公司认为，该公司从3-4西格玛水平提高到六西格玛水平，其减少的COPQ可达80-120亿美元/年。各西格玛水平下的COPQ占销售额的百分比如下图所示。进行劣质成本定义。在关注顾客满意的同时,六西格玛团队应该把焦点集中在六西格玛