某咨询为某公司做的全面预算管理制度7877.docx

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1、横店集团团全面预预算管理理制度北大纵横横管理咨咨询公司司20033年9月月目 录第一章 总则22第二章 预算管管理模式式2第三章 责任中中心3第四章 预算的组织织及关系系6第五章 预算目目标的确确定与分分解100第六章 预算编编制133第七章 预算执执行与控控制200第八章 预算反反馈与考考评200第一章 总则第一条 为加强集集团公司司的财务务管理，充充分发挥挥经济责责任制和和预算工工作的预预测、控控制作用用，根据据企业业财务通通则及及国家有有关财会会法规，特特制定本本规定。第二条 本规定主主要内容容包括责任任中心的的划分、预算目目标确定定与分解解、预算算编制、预算的的监控与与执行、预算的的反

2、馈。第三条 本管理制制度适用用于集团团公司本本部及所所有成员员单位。第四条 本管理制制度由集集团公司司董事局局批准通通过，集集团预算算管理委委员会负负责解释释。第二章 预算管理理模式第五条 集团公司司推行责责任预算算模式。责任预预算指按按照责任任会计划划分的责责任中心心体系，进进行总体体目标分分解、预预算编制制和预算算执行考考核的预预算模式式。第六条 责任预算算的特点点： 预算目标标的汇总总和分解解对应各各级责任任中心，并并按责任任中心的的特点和和责任范范围，确确定可控控部分和和不可控控部分； 责任预算算可按责责任结构构对预算算期内的的各项资资源进行行计划、组织、分配，达达到对资资源有效效和动

3、态态的配置置，以明明确各单单位责任任目标，提提供考核核依据，提提高经济济效益； 责任预算算将公司司的整体体经营目目标细化化，有助助于监控控公司长长远战略略的发展展； 责任预算算要求各各责任中中心按统统一、规规范的格格式编制制预算，有有助于统统一预算算数据和和计划信信息，提提高计划划效率。责任中心划分责任范围划定集团公司责任结构责任关系确定预算目标体系（按责任结构汇总和分解）预算编制调整（按责任中心归集数据，明确责任目标）预算执行监控（责任中心按责任目标执行）预算考评反馈（按可控原则对责任中心进行考评）第三章 责任中心心第七条 责任中心心划分标标准1. 关于责任任中心1.1定定义责任中心心即企业

4、业内部为为整体目目标的实实现而协协调行动动，并承担担着与经经营管理理决策权权相适应应的经济济责任的的单位。1.2 责任中中心的特点：1） 责任中心心是一个个责权利利相结合合的统一一体，必必须做到到权责明明确、权权责相当当。2） 目标一致致性。各各预算责责任主体体的整体体目标必必须一致致，应围围绕着集集团的总总目标确确定各自自的目标标。3） 责任中心心所行使使的权力力和所承承担的责责任是可可控的。1.3责责任中心心分类责任任预算的的信息归归集和考考核对象象为各级级责任中中心。根根据控制制区域和和权责范范围的大大小和下放给给各级管管理人员员决策责责任的性性质和层层次，集集团公司司的责任任中心可可分

5、为三三个层次次：投资资中心、利润中中心、成成本费用用中心。1.4 划分责责任中心心的意义义 划分责任任中心，可可以将集集团公司司的整体体经营责责任目标标和具体体的责任任预算目目标按照照组织结结构的层层级关系系逐级分分解，使使各责任任中心明明确各自自的预算算目标，通通过各层层责任中中心预算算目标及及考核目目标的实实现保证证集团公公司整体体目标的的实现。 划分责任任中心，便便于制定定预算编编制的组组织、执执行及执执行监督督、考核核等基本本程序与与操作规规范。2. 投资中心心2.1 定义投资中心心是最高高层次的的预算责责任单位位，它是是需要对对其投资资效果负负责的责责任中心心。2.2 划分原则则 投

6、资中心心责任主主体是对对资产具具有经营营决策权权和投资资决策权权的独立立经营单单位。 管理责任任人具有有决策权权，其决决策能够够影响决决定本单单位投资资及其效效益的主主要因素素。 投资中心心既要对对成本、收入、利润预预算负责责，而且且必须对对其投资资报酬率率或资产产利润率率预算负负责。2.3 控制目标标控制目标标是既定定财务期期间内的的投资收收益及其其相关指指标，并并据此评评估达成成效果。3. 利润中心心3.1 定义利润中心心定义为为负有利利润责任任的公司司整体/子公司司，以及及相应的的管理责责任人。3.2 划分原则则 利润中心心的管理理责任人人对本单单位的整整体供产产销经营营活动负负责，并并

7、具有经经营自主主权； 管理责任任人具有有决策权权，其决决策能够够影响决决定本单单位利润润的主要要因素； 管理责任任人以经营利润润为决策策准则。3.3 控制目标标控制目标标是既定定财务期期间内的的营业利利润及其其相关指指标，并并据此评评估达成成效果。4、成本本费用中中心4.1定定义 负有成本本、期间间费用（管管理费用用、财务务费用）控控制责任任的单位位/职能能部门，以以及相应应的管理理责任人人； 确定为成成本费用用中心的的单位/职能部部门在组组织上直直接隶属属于既定定的利润润中心。4.2划划分原则则 成本费用用中心的的管理责责任人对对本单位位可控的的生产成成本、商商品成本本及其他他有关成成本及本

8、本单位可可控的期期间费用用负责。 管理责任任人具有有决策权权，其决决策能够够影响决决定本单单位可控控的商品品成本、产品生生产成本本及期间间费用的的主要因因素。 管理责任任人以商品成成本、生生产成本本、管理理费用和和财务费费用为决决策准则则。4.3控控制目标标 控制目标标是特定定财务期期间内的的生产成成本、商商品成本本、管理理费用和和财务费费用各明明细项指指标，并并据此评评估达成成效果。第八条 集团责任任中心分分布1 投资中心心：控股股公司，对对整个集集团的投投资效果果负责。2 利润中心心：各子子公司一级利润润中心：控股公公司；二二级利润润中心：各子公公司；三三级利润润中心：子公司司下属企企业及

9、分分厂等3 成本费用用中心：费用中心心：总部部各职能能部门。成本费费用中心心：学校校、医院院责任预算算采取逐逐级落实实、分层层管理的的办法进进行。责责任中心心的结构构如下图图：二级利润中心控股公司医院、学校其他子公司孙公司及分厂总部各职能部门投资中心、一级利润中心成本费用中心三级利润中心费用中心第四章 预算的组组织及关关系第九条 预算组织织的目的的预算组织织是基于于企业的的组织结结构而设设计的推推进企业业预算执执行的基基础组织织，也是是完成预预算目标标制定、预算编编制和修修订、预预算考核核及控制制的主体体机构。预算组织织的设立立使得预预算工作作处于一一个有机机动态的的管理系系统当中中，为企企业

10、预算算目标的的贯彻和和实现提提供了根根本保证证。第十条 预算组织织体系的的要素： 预算组组织体系系的要素素包括：预算决决策机构构、预算算组织机机构、预预算编制制执行机机构、预预算监控控机构、预算考考评机构构。（一） 预算决策策机构预算管理理委员会会 性质：预预算管理理委员会会是企业业内部全全面预算算管理的的最高权权力机构构，具体体处理预预算管理理事宜，确确保公司司预算管管理实施施的权威威性、科科学性和和规范性性，预算算管理委委员会为为非常设设机构。 构成：预预算管理理委员会会由集团团公司总总裁任主主任，财财务总监监任副主主任，财财经委、经发委委、人力力委等55-7个个委员会会负责人人组成。预算

11、委委员会会会议根据据会议议议程，可可以召集集与会议议议题有有关的其其他人员员到会介介绍有关关情况或或听取有有关意见见，但列列席会议议的非委委员成员员不介入入会议议议事，不不参与表表决。预预算管理理委员会会会议应应当由三三分之二二以上的的委员出出席方可可举行。预算委委员会作作出的决决议，必必须经预预算委员员会全体体委员的的过半数数表决通通过方为为有效。 主要职责责： 根据年度度经营总总目标确确定预算算目标； 制定及修修改预算算管理政政策和程程序； 审核财经经委上报报的部门门及子公公司预算算及整体体预算草草案； 根据需要要，调整整及修订订年度预预算； 审批与预预算相关关的控制制政策和和考核标标准；

12、 审核超预预算支出出及其处处理建议议； 召集预算算执行分分析会议议，并决决定考核核、处理理方案或或修正预预算的意意见； 仲裁有关关预算冲冲突。（二） 预算组织织机构各级财务务部门 性质：预预算管理理的组织织机构 构成：集集团总部部财经委委的财务务管理部部、财经经委负责责人；下下属各级级公司财财务部的的预算管管理岗，财财务部门门负责人人。 主要职责责： 子公司财财务部负负责综合合、平衡衡、控制制、调整整子公司司各部门门预算草草案，对对所有的的调整事事项作出出说明，报报子公司司预算管管理委员员会审议议。 集团总部部财经委委负责综综合、平平衡、控控制、调调整子公公司及总总部各部部门预算算草案，对对所

13、有的的调整事事项作出出书面说说明，并并报集团团公司财财务总监监及预算算管理委委员会，以以确定集集团公司司的整体体预算； 编制财务务预算，即即利润预预算、资资产负债债表预算算、资金金预算；子公司司的财务务部负责责编制子子公司的的财务预预算，总总部财经经委负责责编制集集团公司司的财务务预算； 编制本部部门的费费用预算算； 汇总预算算执行数数据，进进行预算算执行差差异分析析，形成成预算执执行情况况的相关关数据和和报告，向向预算管管理委员员会反馈馈报告； 对超出预预算的支支出项目目进行初初步审核核；（三） 预算编制制执行机机构各责任中中心 性质：预预算编制制与执行行机构 构成：公公司各部部门及下下属各

14、子子公司。包括集集团公司司的各级级责任中中心（利利润中心心、成本本费用中中心），明明确为各各子公司司和集团团总部职职能部门门。 主要职责责： 根据预算算管理委委员会下下达的预预算目标标，将公公司整体体预算编编制要求求与本单单位的实实际情况况相结合合，具体体制定本本部门、本公司司该年度度的预算算计划 对预算依依据、测测算基础础和计划划控制措措施进行行详细说说明。 在日常经经营活动动中执行行综合平平衡后的的预算，促促进生产产经营完完成预算算任务，加加强预算算自律，严严格控制制预算外外行为； 定期提供供预算实实际执行行数据； 预算冲突突上报。（四） 预算监控控机构1 各级财务务部门 性质：全全面预算

15、算管理的的监控机机构 构成：集集团总部部财经委委的财务务管理部部、财经经委负责责人；下下属各级级公司财财务部的的预算管管理岗，财财务部门门负责人人。 主要职责责： 预算执行行过程中中的常规规审查，履履行预算算执行监监督职能能； 汇总预算算执行数数据，进进行预算算执行差差异分析析，形成成预算执执行情况况的相关关数据和和报告，向向总经理理办公会会和董事事长办公公会反馈馈报告； 定期形成成预算执执行情况况汇总数数据，并并进行整整理分析析，为预预算执行行考评提提供数据据基础；2 内部审计计委员会会 性质：全全面预算算管理的的监控机机构 构成：集集团公司司内部审审计委员员会 主要职责责： 对预算编编制和

16、组组织情况况进行监监控，提提出独立立意见，向向董事局局汇报； 定期或不不定期进进行预算算执行情情况检查查，包括括常规和和特定事事项的审审查； 对各预算算单位提提交的反反馈报告告进行审审计验证证。 对预算监监控系统统的质量量和有效效性进行行评估。（五） 预算考评评机构1 经济发展展管理委委员会 性质：预预算管理理的考评评机构 构成：集集团经济济发展管管理委员员会 主要职责责： 制制定预算算考核指指标及标标准2 财经管理理委员会会 性质：预预算管理理的考评评机构 构成：集集团财经经管理委委员会 主要职责责： 制定定预算考考核指标标及标准准汇总预算算执行情情况数据据，并对对预算执执行情况况进行差差异

17、分析析；对预算执执行情况况予以考考评。3 预算管理理委员会会 主要职责责：审批与预预算相关关的考核核标准与与控制政政策；4 人力资源源管理委委员会 性质：预预算管理理的考评评机构 构成：集集团人力力资源管管理委员员会 主要职责责：根据预算算实际执执行情况况数据，及及已经批批准的预预算执行行考核标标准提出出考核的的具体意意见；执执行已经经预算管管理委员员会批准准的考核核措施。第五章 预算目标标的确定定与分解解第十一条 预算目标标确定与与分解的的目的保证集团团公司战战略目标标的实现现；确保各层层责任中中心的所所有经营营活动均均在量化化的预算算指标体体系下运运作，增增强企业业整体的的控制与与考核的的

18、可操作作性；为预算编编制提供供前提和和基础，使使预算成成为企业业管理的的导向。第十二条 预算目标标设定的的原则： 预算目目标的确确定需考考虑行业业特征、企业生生命周期期、公司司发展速速度、公公司市场场规划与与导向等等因素。 预算目目标的确确定遵循循先进性性与现实实性相结结合的原原则。预预算的先先进性是是指预算算是要经经过企业业员工的的努力才才能够完完成的。先进的的预算有有利于调调动企业业员工的的生产经经营的积积极性和和实现企企业生产产经营活活动的短短期目标标。预算算的现实实性是指指人们经经过努力力确实具具有完成成预算的的可能性性。预算算只有同同时具备备先进性性和现实实性，才才可能具具有科学学性

19、。第十三条 预算目标标体系构构成 预算目目标体系系由集团团层面的的总目标标体系与与责任中中心的分分目标体体系构成成.第十四条 预算目标标确定及及分解程程序：董事局预算管理委员会各责任中心财经委制定集团的战略目标制定年度经营计划确定集团总体预算目标将总目标分解为各责任中心预算目标根据集团分解的预算目标草案确定自身预算责任期的工作根据自身情况及上年预算执行情况编制本单位预算目标草案并说明汇总各责任单位的预算目标综合平衡确定责任中心目标2.重点点预算目目标列示示以下列示示了主要要的责任任预算目目标：单位重点预算算目标集团层面面利润总额额息税前总总利润收入总额额成本、费费用总额额总资产利利润率经营活动

20、动现金流流子公司（成成熟企业业）利润息税前利利润毛利收入总额额成本、费费用总额额总资产利利润率经营活动动现金流流成本费用用中心成本费用用率（成成本费用用/营业业收入；成本费费用/产产品销售售收入）成本费用用总额第六章 预算编制制第十五条 预算的编编制期及及执行期期年度预算算的编制制期为预预算执行行期前一一年的110月初初。预算算的执行行期为每每年的11月1日日至122月311日。第十六条 预算编制制的范围围集团实行行全面预预算管理理，所有有的财务务收支都都纳入预预算。第十七条 预算编制制的原则则预算编制制按照责责任中心心采取分分层逐级级编制，逐逐级汇总总的办法法；预算算编制采采取自上上而下与与

21、自下而而上相结结合的原原则。第十八条 预算编制制的程序序：制定集团预算方针各责任中心财经委制定预算组织方案下达至各级财务部门预算管理委员会编制责任中心预算草案审核Y预算汇总表汇总各责任中心预算草案NY审核预算草案，提出调整意见是否通过NY年度预算案确定年度预算案年度预算案注：预算算编制方方针包括括：（1） 企业利润润规划；（2） 生产经营营方针；（3） 部门费用用预算编编制方针针；（4） 投资与研研究开发发方针；（5） 资本运营营方针；（6） 其他基准准（集团团公司费费用分摊摊基准、业绩评评价基准准等）。第十九条 预算编制制的内容容预算编制制内容包包括业务务预算、财务预预算和资资本预算算。业务

22、预算算： (1)销销售预算算；(22)生产产预算；(3)直接材材料消耗耗及采购购预算；(4)直接人人工预算算；(55)制造造费用预预算；(6)产产品成本本预算；(7)期末存存货预算算；(88)销售售、管理和财财务费用用预算。财务预算算是指与与企业现现金收支支、经营营成果和和财务状状况有关关的各项项预算。主要包包括：(1)现现金预算算；(22)预计计损益表表；(33)预计计资产负负债表。资本预算算，是指指企业资资本业务务的预算算，如企企业固定定资产的的购置、扩建、改建、更新、长期投投资预算算、长期期投资项项目投资资项目收收益预算算、筹资资预算等等。各单位及及其预算算编制内内容见下下表：责任中心心

23、编制单位位预算内容容成本费用用中心（总总部职能能部门）总部办公公室总部固定定资产预预算、办办公用品品预算、本部门门费用预预算总部经发发委总部投资资支出预预算、投投资收益益预算、本部门门费用预预算总部资金金结算委委总部财务务费用预预算、本本部门费费用预算算总部财经经委集团财务务预算（预预算资产产负债表表、预算算损益表表、现金金预算）、本部门门费用预预算总部人力力委总部薪酬酬预算、培训预预算、招招聘费用用预算，本本部门费费用预算算总部建设设委建设工程程项目预预算、本本部门费费用预算算总部质监监委、内内审委、法纪委委本部门费费用预算算成本费用用中心（子子公司）学校、医医院成本费用用预算、现金预预算利

24、润中心心东磁等子子公司子公司自自身的业业务预算算、财务务预算、资本项项目预算算利润中心心各子公公司内部部编制预预算的主主要内容容为：生产制造造型企业业：长期战略规划销售预算资本预算生产预算期末存货预算销售及管理费用预算直接人工预算制造费用预算直接材料预算当期实施方案现金预算产品成本预算预算损益表预算资产负债表预算损益表预算资产负债表产品成本预算现金预算当期实施方案销售及管理费用预算期末存货预算采购预算资本预算销售预算长期战略规划商业、贸贸易企业业：服务型企企业：长期战略规划销售预算资本预算服务成本预算销售及管理费用预算当期实施方案现金预算预算损益表预算资产负债表第二十条 预算编制制方法总部各职

25、职能部门门应在本本部门年年度工作作计划确确定的前前提下，根根据年度度工作计计划来确确定年度度的费用用预算，确确保年度度费用预预算既能能保证本本部门工工作计划划的完成成，又能能够做到到经济、节约。预算管管理委员员会审核核各项工工作计划划并确定定费用预预算。总部对下下属子公公司的费费用控制制按变动动和固定定两大类类分别设设定办法法进行预预算控制制。变动动部分如如业务招招待费、广告费费等，按按照收入入的一定定比例确确定费用用总额，比比例的确确定可以以根据历历史的，参参考行业业的比例例来确定定。固定定部分如如办公费费、折旧旧费、维维修费、水电费费等，采采取总额额控制的的办法，参参考历史史的发生生额核定

26、定费用总总额，遇遇特殊情情况（如如水电费费价格上上涨等）需需调整固固定费用用的，下下属企业业需做出出说明。下属企企业发生生的对外外捐赠、赞助费费应于发发生时报报总部进进行审批批。各子公司司的人工工成本的的控制方方法见子子公司薪薪酬控制制办法，费费用标准准及审批批程序见见集团费费用开支支若干规规定第二十一条 预算调整整（一） 预算调整整的条件件：1. 产业形势势发生重重大变化化。2. 国家相关关政策发发生重大大变化，如如：国家家相关税税收政策策发生重重大变化化；国家家的行业业政策发发生重大大变动。3. 公司组织织、战略略的调整整，如：出于整整体战略略发展的的需要，部部门或子子公司之之间进行行整合

27、，业业务范围围进行调调整等。4. 预算委员员会认为为应该调调整的其其他事项项。如：各种突突发事件件，包括括自然灾灾害、公公司核心心决策层层的追加加任务等等。（二） 预算调整整的权限限及程序序预算调整整申请：预算管管理委员员会在上上述预算算调整的的条件发发生时，可可以提出出预算调调整的申申请；下下属单位位也可提提出预算算调整申申请，但但需经财财经委签签署调整整分析意意见。预算调整整的审议议：预算算调整申申请后，应应经由一一定的审审议，并并提出审审议意见见。由预预算管理理委员会会进行审审议。预算调整整的批准准：预算算的批准准由预算算管理委委员会提提交集团团公司董董事局批批准。（三） 预算调整整表格

28、预算调整整申请表表申请部门门： 年年 月 日预算项目目预算数预算增减减额预算增减减幅度调整原因因单位负责责人： 财经委分分析意见见：预算管理理委员会会意见：预算调整整通知书书 年 月月 日 申请部门门：预算项目目：原预算数数预算增减减额调整后预预算数财务管理理部部预预算管理理岗签字字财务总监监签字：第七章 预算执行行与控制制第二十二条 预算执执行机构构及职责责1 责任中心心和各单单位/部部门是预预算的执执行机构构；2 实际经营营活动严严格执行行分解的的预算案案各项标标准；3 预算执行行的直接接责任人人是各责责任中心心的负责责人和各各单位/部门的的负责人人第二十三条 预算执行行实行四四级监控控：

29、1 一级监控控为预算算执行机机构自控控，由各各责任中中心的负负责人和和各单位位/部门门的负责责人负责责具体业业务的预预算标准准执行督督促和控控制，根根据本部部门/本本公司的的责任预预算控制制资金及及成本的的支出，努努力达成成和超过过责任预预算的收收入利润润指标；2 二级监控控为财务务部门审审核监控控，由各各级财务务部门预预算管理理岗依据据预算标标准对预预算执行行部门的的各种经经济行为为实施事事中审核核，确保保预算执执行机构构在预算算标准框框架下运运营；3 三级监控控为高层层审批监监控，由由预算管管理委员员会对各各预算执执行机构构的预算算外行为为进行审审批控制制；4 四级监控控为内部部审计委委员

30、会独独立监控控，由内内部审计计委员会会通过不不定期抽抽查、流流程穿行行测试等等方式对对单笔业业务的预预算执行行控制情情况和预预算体系系的制度度有效性性实施监监控。第八章 预算反馈馈与考评评第二十四条 预算反馈馈为保证预预算目标标的实现现，应对对预算的的执行情情况进行行及时的的反馈。各个机机构对预预算反馈馈的责任任为：一、 责任中心心：1 每月召开开预算例例会；根根据本部部门预算算执行情情况，进进行总结结分析，确确定下期期工作重重点；2 将本部门门预算反反馈表连连同预算算工作总总结送交交财务部部门。二、 财务部门门财务部每每月分部部门编制制预算执执行表，比比较实际际与预算算目标的的差异，并并作差

31、异异分析，作作为财务务部门检检查和考考评预算算执行情情况的依依据；对预算管管理制度度提出制制度改进进建议和和相关的的规程修修正建议议。三、 预算管理理委员会会定期召开开预算检检查工作作会，预预算检查查工作会会的主要要内容：听取财务务部关于于公司预预算执行行情况的的分析报报告、预预算考核核报告以以及制度度建议等等；沟通公司司预算执执行情况况，确定定工作重重点，针针对业务务运行中中存在的的问题，及及时进行行协调，督督促、帮帮助各部部门积极极完成预预算。第二十五条 预算考评评一、预算算考评内内容 对对各责任任中心的的预算执执行情况况进行考考核评价价，将预预算执行行情况与与预算目目标进行行对比，考考核

32、预算算目标的的完成情情况。二、预算算考评的的实施：考评为财财务部门门考评，由由各级财财务部门门依据预预算标准准对预算算执行部部门的各各种经济济行为实实施事中中审核，确确保预算算执行机机构在预预算标准准框架下下运营；三、预算算考评机机构和考考评依据据财务管理理部与人人力资源源部共同同完成预预算考核核指标及及其标准准的制订订；考评评的基本本依据是是各责任任中心的的可控预预算目标标。第二十六条 为调动预预算执行行者的积积极性，集集团公司司制定一一系列激激励政策策，设立立下列奖奖项：（1） 对于各子子公司超超额完成成的利润润部分，将将以超额额完成数数的一定定比例奖奖给子公公司经营营者及员员工；（2） 节约奖：对于成成本费用用有节约约的，集集团公司司按一定定比例奖奖励费用用发生部部分；在在物资采采购方面面，在相相同质量量情况下下，将比比预算降降低部分分按一定定比例奖奖励采购购单位。（3） 预算先进进管理单单位奖：对于全全面预算算管理做做得好的的单位，由由预算管管理委员员会评出出预算先先进管理理单位，并并给予奖奖励。