组织设计与人力资源规划 第一章 组织结构(doc 48)14002.docx

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1、组织设计计与人力力资源规规划第一章 组织结结构一、企业业组织概概述 (一)组组织概述述 1.组织织的内涵涵 组织织这一概概念同计计划一样样，既是是一个名名词又是是一个动动词。作作名词用用，指的的是按一一定规则则建立起起来的人人的集合合体。著著名的组组织学家家巴纳德德认为：由于生生理的、心心理的、物物质的、社社会的限限制，人人们为了了达到个个人的和和共同的的目标，就就必须合合作，于于是形成成群体，群群体发展展为组织织。作为为动词，指指的是组组织工作作，即对对人的集集合体中中各个成成员的角角色安排排，任务务分派。由由于管理理因协作作而生，协协作的外外在形式式即是组组织。过过去人们们将组织织工作与与

2、管理等等同也就就情有可可原，今今天仍有有使用组组织管理理一词来来描述管管理活动动的。 在一一个组织织中，其其构成要要素除了了人之外外，还有有物、财财、信息息等。但但人是最最主要的的要素，是是起决定定作用的的要素，组组织工作作也就是是围绕组组织中的的人展开开的。 管理理学意义义上的组组织，除除了具有有一般意意义上的的组织的的内涵之之外，还还包括如如下几点点涵义： （1）组组织是一一个职务务结构或或职权结结构 它的的含义是是组织中中的每个个人都有有特定的的职责权权利，组组织工作作的主要要任务也也就在于于明确这这一职责责结构以以及根据据组织内内外环境境的变化化使之合合理化。组组织中的的每一个个成员不

3、不再是独独立的、自自己只对对自己负负责的个个人，而而是组织织中的既既定角色色，承担担着实现现组织目目标的任任务。 （2）组组织是一一个责任任系统，反反映着上上下级关关系和横横向沟通通网络 在这这个网络络中，下下级有向向上级报报告自己己工作效效果的义义务和责责任，上上级有对对下级的的工作进进行指导导的责任任，同级级之间应应进行必必要的沟沟通。这这些都由由组织工工作来完完成。正正如孔茨茨所说：正式组组织是通通过对职职务结构构的理解解而设想想出来的的。按此此含义，可可把组织织工作看看做是把把为达到到目标而而必需的的各项活活动进行行组合，把把管理每每项活动动所必需需的职权权授予该该管理者者，规定定企业

4、结结构中的的横向的的和纵向向的协调调关系。 （3）组组织可分分为正式式组织与与非正式式组织 在管管理上，人人们把组组织分为为正式组组织与非非正式组组织两大大类。正正式组织织一直是是管理学学研究的的重点。进进入200世纪220年代代以后，随随着行为为科学的的产生和和发展，非非正式组组织也逐逐渐引起起了管理理学家们们的重视视，成为为一种独独立的研研究对象象。所谓谓正式组组织，指指的是为为了达到到一定的的目的，由由两个以以上的人人所组成成的，具具有明确确的内部部结构和和制度规规范的分分工协作作系统。正正式组织织与非正正式组织织的根本本区别在在于前者者具有明明确的制制度规范范，从而而确定了了成员系系统

5、，非非正式组组织却没没有。2.组织织的特点点 （1）组组织必须须有一个个共同的的目标 组织织目标是是指一个个组织要要达到的的主要目目的，任任何一个个组织都都是为一一定的目目标而组组织起来来的，目目标是组组织的最最重要条条件。无无论其成成员各自自的目标标有何不不同，但但一定有有一个为为其成员员所接受受的共同同目标。组组织目标标就是组组织的宗宗旨或纲纲领，它它说明建建立这个个组织的的目的性性。不同同组织有有不同的的目标。组组织目标标是识别别组织的的性质、类类别和职职能的基基本标志志。任何何组织都都把确定定组织目目标作为为最重要要的事。因因为组织织目标对对组织的的全部活活动起指指导和制制约作用用。

6、（2）由由一定数数量的、经经过挑选选的人员员所组成成 组织织成员是是组织存存在和发发展的基基础，是是组织得得以进行行活动的的先决条条件。因因为组织织中的一一切工作作都要人人去做。没没有一定定的人，就就不能构构成组织织。组织织可以说说是特定定成员的的结合。“特定”就是有特殊的要求，不是任何一个人都可以成为某种组织的成员。不同组织对其成员有各种不同的具体要求，比如对知识、经验、能力等的要求，不具备相应的要求，一般不能成为该组织的成员。成员在组织中应表现出为组织目标的实现的积极性。组织成员的积极活动是组织存在和发展的关键。只有全体成员的积极活动，组织目标才得以实现。 （3）有有统一指指挥 统一一指挥

7、是是任何组组织达到到共同目目标的必必要条件件。行船船要有人人掌舵，演演奏要有有人指挥挥，打仗仗更要有有统一指指挥。诺诺曼底登登陆战役役取得胜胜利的一一个重要要原因就就是统一一指挥，不不论美国国军队、英英国军队队，还是是其他国国家参战战的部队队，不论论陆军、海海军还是是空军，都都由欧洲洲盟军最最高统帅帅部统一一指挥，打打破了国国与国之之间的界界限，也也打破了了三军司司令各自自为政的的惯例。如如果缺乏乏统一指指挥，必必然没有有统一步步调，那那就不能能起到管管理的作作用了。 （4）成成员的分分工合作作 组织织目标是是组织内内单个的的成员无无法实现现的，必必须由全全体成员员分工合合作才能能共同完完成。

8、为为什么组组织内成成员要分分工合作作呢？这这是因为为分工合合作可以以提高工工作效率率。188世纪时时，英国国的经济济学家亚亚当斯密就就提出了了这个观观点。他他曾用制制针业的的例子来来说明分分工合作作能提高高效率：无分工工合作时时，一个个工人最最多只能能生产 20枚枚针，分分工协作作后，一一个工人人平均每每天可生生产4880000枚针。至至于现代代的大规规模活动动，就非非分工协协作不可可了。像像第二次次世界大大战，盟盟军组织织的诺曼曼底登陆陆战役，前前方、后后方、天天上、地地上以及及各个兵兵种之间间分工都都非常严严密，以以飞机轰轰炸、军军舰炮击击为掩护护，从空空中、海海上两栖栖登陆，配配合得十十

9、分严密密。这样样，才取取得了辉辉煌的胜胜利。 3.组织织的分类类 根据不同同的标准准，可以以对组织织进行不不同的分分类。 根据据组织的的目标来来分类，可可以把组组织分为为公益组组织（政政府机关关、研究究机构、消消防队等等）、互互益组织织（政党党、工会会、俱乐乐部以及及其他团团体等）、工工商组织织（工矿矿企业、商商业公司司、银行行等）、服服务组织织（医院院、托儿儿所、党党校及其其他社会会服务机机构等）。 （1）根根据组织织是否自自发形成成，组织织可以分分为正式式组织与与非正式式组织 正式组组织具有有下述特特征： a.有明明确的组组织目标标，组织织内有明明确的分分工与明明确的职职责范围围。 b.讲

10、求求效率，工工作协调调，处理理人、财财、物及及人与人人之间的的关系，以以高效率率地实现现组织目目标。 c.组织织成员之之间有一一定的上上下层次次，各自自分担一一定的角角色任务务。但组组织内个个人的职职位可以以取代，而而某一成成员离职职后，其其工作可可以由另另一其他他成员替替代。 d.领导导者具有有组织正正式赋予予的权力力和权威威，下级级须服从从上级；个人行行动受各各种规章章制度的的约束，强强调组织织行动的的一致性性。 非正式式组织主主要特征征： a. 组组织成员员之间带带有明显显的情绪绪色彩，其其连结的的纽带往往往是个个人之间间的需要要、爱好好与兴趣趣。 b.组织织的主要要功能在在于满足足组织

11、成成员个人人的各种种不同的的需要。主主要是满满足心理理需要。 c.组织织成员个个人行为为受自发发形成的的各种行行为规范范的约束束，其行行业规范范可能与与正式组组织相一一致，也也可能相相抵触。 （2）根根据个人人参与组组织活动动的程度度等标准准，对组组织又可可进行如如下分类类 疏远的：个人与与组织活活动很少少有共同同之处； 精打细算算的 ：参加工工作的原原则是“干一天天活，拿拿一天工工资”； 道义上的的 ：自自觉自愿愿完成组组织的任任务，积积极参与与组织活活动，个个人与组组织目标标一致。 从组组织的目目标，正正式与非非正式和和个人与与组织的的关系等等方面，来来了解和和分析不不同组织织的心理理与社

12、会会结构，这这对于研研究组织织心理是是十分重重要的一一个方面面。 （3）根根据运用用的权利利和权威威的程度度，组织织可以分分为功利利性组织织、规范范性组织织和强制制性组织织 功利性性组织 领导导者在运运用权力力和权威威的同时时，实行行经济和和物质奖奖励，如如工商企企业及农农场等经经济实体体组织。 规范性性组织 领导导者的权权威建立立在业务务专长之之上，其其用来激激励职工工的多为为内在的的价值。如如学校、医医院、社社会团体体等均属属于这类类组织。 强制性性组织 领导导者运用用强制性性的措施施手段约约束组织织成员，如如监护性性的精神神病院、劳劳教所、监监狱等组组织。 4.组织织的功能能 特别别是近

13、半半个世纪纪以来，人人类社会会活动日日趋复杂杂，出现现了众多多的“大科学学”、“大工程程”、“大企业业”。有的的大型水水利工程程、供电电工程、超超高层建建筑工程程等等，从从设计到到施工，从从工艺到到造型，异异常复杂杂，耗资资巨大，用用工惊人人。还有有一些规规模庞大大的联合合企业，职职工以数数十万计计，机构构遍布全全世界，几几乎成了了一个自自成体系系的“经济王王国”。这类类大科学学、大工工程、大大企业，程程序复杂杂、功能能综合、因因素众多多、规模模宏伟，实实是人类类组织方方面的巨巨大杰作作。 从对组织织发展的的分析中中，不难难看出组组织具有有多重功功能，主主要讲有有以下三三个方面面： （1）产产

14、生一种种新的合合力 一位思想想家曾说说过：要要使一百百个人发发挥一千千个人的的作用，靠靠什么？靠组织织。 也就就说，当当人们通通过组织织把许多多孤立的的个人结结合成一一个能动动的团体体，把许许多单个个劳动者者组织起起来进行行协作时时，它所所产生的的生产力力必然超超过同样样数量单单个劳动动者个人人生产力力的“机械总总和”。正像像亚里士士多德所所说的：整体大大于它的的各部分分的简单单总和。正正是通过过企业组组织使企企业上下下同心协协力，克克服困难难，面对对竞争，发发挥巨大大潜能，从从而实现现企业的的奋斗目目标。 众所所周知，119611年美国国组织的的规模巨巨大的 “阿波罗罗登月计计划”，它发发射

15、的火火箭“土星5”有5660万个个零件，先先后参加加这项计计划的研研制人员员有4000万，最最多时一一次就动动员了442万人人。2000家公公司、1120所所大学分分工协作作，奋战战八年，用用去3000亿美美元。这这么浩大大、复杂杂的工程程，终于于获得成成功。是是什么使使它们成成功的？19442年研研制第一一批原子子弹的“曼哈顿顿工程”的技术术总负责责人奥本本海默先先生早就就说过“使科学学技术充充分发挥挥威力的的是科学学的组织织管理”。这次次“阿波罗罗登月计计划”的总负负责人韦韦伯博士士也说：“我们没没有使用用一项别别人没有有的技术术，我们们的技术术就是科科学的组组织。”（2）满满足人们们的心

16、理理需要 一个个人从生生到死，在在学习、工工作、生生活的各各个阶段段、各个个方面要要加入许许多组织织，甚至至同时加加入几个个组织，成成为许多多组织的的成员。这这些组织织都有满满足其成成员某个个方面的的心理需需要的功功能。如如人们在在企业组组织中，有有可能获获得生存存的安全全感 ；可以满满足社会会交往的的需要；可以满满足自尊尊的需要要；可以以增加自自信感 ；还可可以增加加力量感感等。 （3）有有效提高高工作效效率 成功功的企业业必然是是高效的的企业，高高效的企企业有赖赖于有效效的组织织。有效效的组织织必然是是内部分分工合理理、职责责明确，从从而可以以避免各各环节之之间、各各部门之之间互相相推诿和

17、和扯皮。同同时，有有效的组组织必然然是以人人员组合合合理，各各环节、各各层次合合理安排排为特点点。这样样，自然然能有效效提高工工作效率率，尽快快完成预预定的目目标。 高效率的的组织具具有以下下六项标标志： 良好的的沟通联联络。集集体成员员之间、成成员与上上级之间间、成员员与广大大职工之之间信息息交流畅畅通无阻阻。 高度的的相互作作用与影影响力。组组织成员员之间彼彼此相互互影响，有有良好的的组织心心理气氛氛，彼此此容易调调整相互互关系，合合作共事事。 组织成成员民主主协商、共共同决策策，都感感到有较较大自主主权控制制自己的的工作。 成员乐乐意接受受组织的的目标。每每个成员员都了解解和接受受组织的

18、的目标，能能自觉把把组织、集集体和个个人的目目标有机机地结合合起来。 成员有有良好的的精神状状态。组组织中士士气高昂昂，大家家都充满满自信心心与自尊尊心，减减少挫折折情绪。 管理成成果好，能能出色完完成管理理目标。 5.组织织原则 在实施组组织职能能中应遵遵循以下下原则： （1）统统一指挥挥原则 这是是大多数数西方学学者都十十分强调调的一项项组织原原则。它它是指组组织中任任何下级级不应受受到一个个以上的的上级的的直接领领导。遵遵循这一一原则，可可以避免免不同人人员对同同一问题题所下达达的命令令发生冲冲突，意意在简化化上下级级的关系系。无论论是在组组织机构构的设计计和管理理权限的的划分方方面，都

19、都应考虑虑到这一一原则。 （2）例例外原则则 这是关于于组织分分权与授授权的重重要原则则之一。 这一一原则强强调，高高层管理理人员由由于时间间和精力力是有限限的，他他们不应应陷入例例行的琐琐事当中中，而应应将重点点放在研研究组织织发展战战略和重重大问题题的处理理上。因因此遵循循这一原原则，管管理者应应将组织织的管理理权限适适当分散散下放，对对于组织织内部程程序化的的例行决决策问题题应当下下放给较较低层的的管理人人员，让让他们按按照常规规来处理理，而对对于那些些涉及到到非程序序化的决决策问题题和其他他一些特特殊的管管理问题题时，应应由高层层管理人人员来负负责处理理。 （3）部部门化原原则，即即专

20、业化化分工协协作原则则 按照照这一原原则，组组织内的的各项活活动应加加以划分分并组成成专业化化的群体体，它的的目的在在于各种种活动专专业化，这这有利于于简化管管理人员员的工作作，提高高工作效效率，便便于对各各种活动动进行控控制。 （4）等等级原则则 按照照等级原原则，组组织是一一种等级级制度，在在组织内内应明确确划分各各管理层层次。组组织内的的职权与与责任按按照明确确而连续续不断的的系统，从从最高管管理层一一直贯穿穿到组织织的最低低层，即即做到责责权分明明、分级级管理。 （5）适适度管理理幅度原原则 简单单地说，管管理幅度度就是指指一个管管理者能能直接管管理的下下属的人人数。由由于任何何管理者

21、者的时间间和精力力都是有有限的，他他的管理理能力也也因知识识、经验验、个性性、年龄龄等的不不同而不不同。不不同的管管理者有有不同的的管理幅幅度。因因此，在在组织机机构的设设计上，尤尤其是在在组织纵纵向管理理层次的的划分时时，不存存在一成成不变的的、对于于任何组组织和任任何管理理者普遍遍适用的的模式。 应根据据不同管管理者的的具体情情况，结结合工作作的性质质以及被被管理者者的素质质特征来来确定适适用于本本组织和和特定管管理者的的管理幅幅度，既既做到能能够保证证统一指指挥，又又要便于于组织内内信息的的沟通。 （6）分分权原则则 按照照这一原原则，组组织内最最高管理理层应将将管理权权部分地地分配给给

22、各个下下级管理理层去行行使。它它与例外外原则的的道理相相类似，但但它特别别强调了了管理的的参与要要求以及及便利的的信息沟沟通。 （7）弹弹性结构构原则 现代代组织理理论特别别强调组组织结构构应具有有弹性，以以适应环环境的变变化。所所谓弹性性结构，是是指一个个组织的的部门结结构、人人员职责责和工作作职位都都是可以以变动的的，以适适应组织织内外部部环境的的变化，以以便保证证组织结结构能动动态地调调整。在在组织的的权变理理论中，如如明茨伯伯格组织织设计权权变理论论、劳伦伦斯和洛洛希组织织设计权权变理论论都反映映了弹性性组织结结构的要要求。根根据这一一原则，首首先应使使部门结结构富有有弹性，即即根据组

23、组织目标标的需要要，定期期审查组组织内任任何一个个部门存存在的必必要性，如如果已不不必要，就就应撤销销或改组组该部门门。此外外，还可可设置临临时工作作小组，以以适应组组织环境境和不同同工作性性质的要要求。弹弹性结构构原则还还要求组组织内工工作职位位的设置置也应富富有弹性性，使之之可以及及时更换换和调整整。 (二)企企业组织织结构 1.概念念 任何何组织都都是由许许多要素素、部分分、成员员，按照照一定的的联结形形式排列列组合而而成的。企企业组织织结构，就就是组织织内部各各个有机机构成要要素相互互作用的的联系方方式或形形式，它它涉及到到决策权权的集中中程度、管管理幅度度的确定定、组织织层次的的划分

24、、组组织机构构的设置置、管理理权限和和责任的的分配方方式和认认定、管管理职能能的划分分，以及及组织中中各层次次、各单单位之间间的联系系沟通方方式等问问题。 企业业组织结结构的本本质是反反映组织织成员之之间分工工协作关关系。企企业设计计组织结结构的目目的是为为了更有有效和更更合理地地把组织织成员组组织起来来，即把把一个个个组织成成员为组组织贡献献的力量量有效地地合成组组织的合合力，让让他们有有可能为为实现组组织的目目标而协协同努力力。 组织织结构的的内涵是是组织成成员在职职、责、权权方面的的结构体体系。所所以，组组织结构构又可以以简称为为权责结结构。这这个结构构体系的的内容，主主要包括括： （1

25、）层层次结构构。即组组织中各各管理层层次的构构成，又又可称为为组织的的纵向结结构。组组织中的的管理层层次反映映组织的的纵向分分工关系系，不同同层次执执行不同同的管理理任务。 （2）职职能结构构。即实实现企业业目标所所需的各各项职能能（管理理和业务务）工作作及其比比例和关关系。 （3）职职权结构构。即各各层次、各各部门在在权力和和责任方方面的分分工及其其相互关关系。 （4）部部门结构构。即各各管理部部门的构构成，又又可称为为组织横横向结构构。组织织中不同同的管理理部门代代表不同同的管理理专业，部部门结构构就是管管理分工工和专业业化结构构。 2.分类类 组织结构构随着组组织工作作内容的的发展而而不

26、断演演变，主主要有以以下几种种： （1）直直线职能能制 直线职能能制是在在直线组组织基础础上增设设职能机机构和职职能管理理人员的的一种形形式。 这种种组织形形式把组组织机构构和人员员分为两两类：一一类是直直线指挥挥机构和和人员（工工厂、车车间、工工段、班班组、经经理、厂厂长、车车间主任任、工段段长、班班组长），他他们对下下级下达达命令，进进行指挥挥，并对对该组织织负全部部责任；另一类类是职能能机构和和职能人人员（如如生产技技术科、财财务科、宣宣传科等等及各种种职能科科室科长长），他他们是直直线指挥挥机构和和指挥人人员的参参谋部或或参谋，只只能对下下级机构构的工作作出谋划划策，进进行业务务指导，

27、但但没有决决策权，也也不能对对下级机机构下达达命令，进进行指挥挥。 这种种组织结结构虽有有只按生生产系统统划分直直线指挥挥系统而而没有按按销售系系统或技技术系统统划分直直线指挥挥系统等等弊病，但但它毕竟竟比较适适应现代代企业管管理高度度集中统统一指挥挥的要求求，有利利于建立立严格的的责任制制，发挥挥职能机机构的作作用，因因而工业业企业绝绝大部分分中小企企业都广广泛采用用这种组组织结构构。 （2）直直线制的的组织结结构 所谓谓直线制制的组织织结构，是是指整个个组织结结构自上上到下实实行垂直直领导，指指挥与管管理职能能基本上上由主管管领导去去自己执执行，各各主管人人员对所所属单位位的一切切问题负负

28、责，不不设职能能机构，只只设职能能人员协协助主管管人员工工作。这这种组织织结构的的长处是是决策迅迅速、命命令统一一、机构构简单、权权责分明明、组织织稳定，它它的不足足之处是是组织缺缺乏弹性性，下级级对上级级绝对服服从，缺缺乏民主主，容易易造成独独断专行行。同时时由于它它要求主主管领导导者熟悉悉所管辖辖范围的的全部业业务，对对主管领领导者在在管理知知识和专专业技能能方面要要求较高高，因此此它一般般只适用用于规模模较小、生生产过程程简单的的企业，而而不适用用于生产产过程复复杂、管管理任务务繁重的的大规模模的现代代化企业业。 3.组织织结构的的功能 （1）企企业组织织机构是是实现企企业生产产经营总总

29、目标和和总任务务的工具具 它是是通过设设置各级级行政组组织和各各类职能能部门，规规定它们们的责任任、权限限和应有有的利益益，协调调各部门门内部和和相互间间的分工工与协作作关系，把把各个方方面的积积极性都都充分调调动起来来，使企企业的生生命机体体更加生生动活泼泼，协调调统一，讲讲究效率率，充满满活力。 企业业的目标标、任务务是一个个大系统统，它由由很多子子系统的的目标、任任务，经经层层分分解、具具体划分分之后，就就要按照照分工协协作的要要求分层层次地设设置相应应的组织织机构去去贯彻执执行。例例如，建建立企业业的生产产指挥系系统（即即厂部车间班组三三级组织织）、企企业职能能管理系系统（即即职能科科

30、室车间工工段职能能室）等等等。这这样，各各司其职职，各行行其权，便便形成一一个纵分分横联、责责权统一一的分工工协作的的网络。 （2）企企业组织织机构的的功能是是协调企企业内部部各方活活动，谋谋求企业业整个系系统的高高效率化化 为了了使企业业组织机机构的功功能得以以发挥，管管理体系系的有效效性得以以保证，企企业主要要借助于于以下两两种方法法：经济方方法。即即运用经经济手段段和经济济方式，特特别是运运用经济济杠杆来来组织、调调节和引引导企业业的各方方活动。经经济手段段在企业业中主要要是工资资、奖金金、罚款款等经济济杠杆和和工具，而而经济方方式，主主要是经经济合同同、经济济责任制制等管理理方式。在在

31、企业生生产经营营活动中中，外部部环境和和内部条条件的变变化，局局部与整整体活动动复杂的的关系和和交叉效效应，使使企业各各级各层层组织常常常发生生这样那那样的矛矛盾。这这样，企企业组织织机构的的功能必必然要在在协调各各方行动动上下功功夫，既既要鼓励励各单位位的主动动性和积积极性，更更要从全全局出发发，采取取各种有有效的措措施使分分散的主主动性和和积极性性纳入企企业的整整体规划划之中。实实践证明明，仅借借助于行行政方法法是不行行的，还还必须借借助经济济方法，凡凡属对整整体有利利的则奖奖，有害害的则罚罚，促使使每个单单位和个个人在其其位、谋谋其政、行行其权、尽尽其责，从从而保证证提高企企业的整整体效

32、率率。 行政方方法。即即依靠领领导机构构的权威威，使用用命令、指指令性计计划、严严格的规规章制度度等手段段采取令令行禁止止的方式式，协调调关系，保保持协作作。 4.组织织结构的的权变因因素 （1）任任何一个个组织都都存在一一定的环环境之中中，组织织要生存存和发展展，就必必须不断断地适应应环境的的变化、满满足环境境对组织织提出的的各种要要求。按按照权变变学派的的组织理理论，没没有普遍遍适用的的、最佳佳的组织织结构模模式。 （2）不不同的企企业以及及同一企企业的不不同的发发展阶段段，都应应当根据据各自面面临的外外部条件件来设计计相应的的组织结结构。影影响组织织结构设设计的主主要因素素有： 企业战战

33、略。企企业的组组织结构构是其实实现经营营战略的的主要工工具，不不同的战战略要求求不同的的结构。著著名管理理学者钱钱德勒指指出：战战略决定定结构，高高度多样样化的战战略需要要的就是是分权式式的结构构。因为为多样化化经营战战略意味味着企业业的经营营内容涉涉及到多多方面，需需要采用用集权度度较低的的组织结结构，如如事业部部制组织织，才能能从总体体上推进进多样化化战略的的实施。而而单一经经营战略略则可选选择集权权度较高高组织结结构，如如直线职职能制组组织。 企业环环境。企企业环境境指所处处行业特特征、市市场特点点、经济济形势、政政府管理理、原材材料供应应和人力力资源条条件等。环环境因素素可以从从两个方

34、方面影响响组织结结构的设设计，即即环境的的复杂性性和环境境稳定性性。环境境越复杂杂多变，则则组织设设计就越越要强调调适应性性，如降降低组织织结构的的刚性，加加强非程程序化决决策能力力等等。 人员素素质。企企业人员员素质包包括各类类职工的的价值观观念、思思想水平平、工作作作风、业业务知识识、管理理技能、工工作经验验以及年年龄结构构等。 企业技技术。关关于技术术对组织织结构的的影响，权权变理论论已有较较多的论论述，如如伯恩斯斯的理论论、伍德德沃德的的理论等等。 (三)组组织结构构类型 1.直线线式组织织结构 （1）定定义 直线线式组织织结构是是历史最最为久远远的组织织结构。它它具有如如下特征征：组

35、织织从决策策到执行行构成一一个单线线系统，组组织的最最高领导导人是组组织的决决策者，最最低一级级的是执执行者，从从上至下下执行着着单一的的命令。 在直直线式组组织结构构中，每每一级主主管人员员都不设设参谋机机构，向向上级负负责，直直接指挥挥下级。这这种组织织结构的的优点是是结构简简单，管管理人员员少，职职责权力力明确，上上下关系系清楚。但但不足之之处是：组织结结构缺乏乏弹性，同同一层次次之间缺缺乏必要要的联系系，主管管人员独独揽大权权，任务务繁重，一一旦决策策失误，就就会造成成较大损损失。所所以这种种结构一一般只适适应于小小规模的的组织。 （2）图图示 （此此处图略略）组织结构构如图11-1所

36、所示。 2.直线线职能式式组织结结构 （1）定定义 直线线职能式式组织结结构是在在直线式式组织结结构的基基础上发发展起来来的。这这种形式式的组织织结构就就是在直直线式组组织结构构的每一一领导层层中设置置必要职职能管理理部门，以以协助该该层次主主管人员员管理工工作。总经理厂长 乙工厂主主任 丙工厂主主任 甲工厂主主任 工长 工工长 工工长 工工长 工工长 工工长 工工长 工工长 工工长 图1-11 （此此处图略略）（2）优优点 直线职职能式组组织结构构有以下下两个方方面优点点： 可以减减少主管管人员的的决策失失误。 有利于于加强同同一职能能的管理理工作，提提高该职职能的管管理效率率，因为为各种管

37、管理职能能专业化化了。 （3）缺缺点容易滋生生本位主主义，使使职能部部门之间间的协调调变得困困难； 增加管管理人员员和管理理费用。 直线职能式式一般适适应于组组织规模模较小，产产出比较较单一，集集中在一一个地区区的组织织。 （4）图图示 （此此处图略略）一般的的组织结结构如图图1-22所示。 美国大大型工业业公司的的管理组组织结构构如图11-3 所示。 总经理 厂 长乙工厂主主任 甲工厂主主任 总经理 销售副总经理理技术 副总经理理财务 副总经理理人事 副总经理理后勤 副总经理理供应 副总经理理 生产副总总经理 图1-22 3.事业业部制式式组织结结构 （1）定定义 事业业部制是是大企业业常采

38、用用的一种种组织结结构。该该结构最最初是由由美国通通用汽车车公司总总裁斯隆隆于19924年年提出来来的。目目前已成成为特大大型企业业、跨国国企业普普遍采用用的组织织结构。它它的特征征是按企企业生产产的产品品或各个个不同的的生产地地建立经经营事业业部，这这些经营营事业部部均是独独立的利利润中心心，在总总公司的的领导之之下实行行独立的的经济核核算，自自负盈亏亏。 （2）优优点 事业部制制式组织织结构有有如下几几个优点点： 改善了了组织的的决策结结构，划划小了核核算单位位，有利利于大企企业进行行分解和和决策管管理 。 总经理 销售 副总经理理 技术 副总经理理 一分厂 二分厂厂 三分分厂 四四分厂

39、铸造 加加工 热热处理 装配 质检 包装 仓库股东董事事会 公司总经经理法律顾问问 公共关系系主任 财务长管管理工程程师主任任秘书 有利于于调动各各事业部部的积极极性 。 有利于于协调联联合与专专业化的的矛盾，可可适应大大型企业业的多角角化、跨跨地区的的生产经经营要求求。 图1-33 （此此处图略略）（3）缺缺点 事业部制制的不足足之处主主要是： 从整个个企业的的角度来来看，职职能部门门设置重重复，会会增加管管理费用用。 如果控控制不力力，独立立的事业业部可能能会向“小公司司”发展；此外，各各事业 股东 董事会 公司总经经理 法律顾问问 公共关系系主任财务长 行政副总总经理 产品研究究发展 副

40、总经理理 工业关系系 副总经理理 业务副总总经理 制造副总总经理 采购副总总经理 财务副总总经理 公司品质质控制经经理 公司工厂厂工程经经理部的的本位利利益容易易不适当当的强化化，造成成各自为为政、协协调困难难、不利利于公司司总体战战略目标标实现的的局面。 总的的来说，事事业部制制式结构构是比较较好的一一种现代代企业组组织结构构，最适适合于大大型的多多角化、跨跨地区经经营的企企业。 （4）图图示 （此此处图略略）一般的的组织结结构如图图1-44所示。 图1-44 美国通通用汽车车公司组组织如图图1-55所示。 4.矩阵阵式组织织结构 （1）定定义 矩阵阵式组织织结构是是一种非非长期性性的组织织

41、结构。在在这种组组织结构构中，成成员要受受两位主主管人员员的领导导，当然然，这种种双重领领导是针针对不同同方面的的，与管管理所要要求的惟惟一上级级原理并并不相冲冲突。矩矩阵式组组织结构构又可划划分为按按项目设设置的矩矩阵 董事长 总经理食品事业业部经理理 玩具事业业部经理理 化妆品事事业部经经理财务生产产 人事生产产 人事财务务 服装事业业部经理理股东董事会董事长 总经理 执行副总总经理 汽车及零零件事业业部 其他事业业部 台教教家用电电器及引引擎集团团部副总总经理海海外及加加拿大集集团部本本身及装装备集团团部副总总经理轿轿车及货货车集团团部副总总经理配配件集团团部副总总经理财财务及保保险集团

42、团部通用用汽车承承兑公司司共设三三个分公公司或事事业部共共设六个个事业部部共设三三个事业业部共设设十二个个事业部部或分公公司阿里里森事业业部汽车车保险公公司式结结构和按按产品的的地区设设置的矩矩阵式结结构两种种。图1-55 （此此处图略略）按项项目建立立矩阵结结构的具具体方法法是：为为了完成成某一项项特别任任务，在在项目实实施的各各个阶段段，如研研究、设设计、试试制、开开发等，由由有关职职能部门门派人参参加，组组成项目目攻关小小组，任任务完成成之后，成成员仍回回到各自自原来的的部门中中去。显显然，按按项目建建立起来来的矩阵阵结构不不是永久久性的，项项目完成成之后会会自动撤撤销。所所以，它它一般

43、只只适用于于重大项项目的开开发研究究。 按产产品建立立起来的的矩阵式式结构可可以作为为企业的的一种较较稳定的的组织形形式。它它的基本本特征是是在每一一个地区区建立起起地区和和职能部部门共同同领导的的机构，使使条块有有机地结结合起来来。 股东 董事会 董事长 总经理执行副总总经理 执行副总总经理 台教教家用电电器及引引擎集团团部副总总经理本本身及装装备集团团部副总总经理轿轿车及货货车集团团部副总总经理通通用汽车车承兑公公司共设设三个分分公司或或事业部部黄氏汽汽车信贷贷公司（2）优优点 矩阵阵式组织织结构的的主要优优点是 ：机构构的设置置和人员员安排比比较灵活活，有较较强的应应变性 ；有助助于提高

44、高组织内内各项资资源的利利用率；在新产产品的开开发研制制中，有有利于技技术进步步；有利利于协调调条块关关系。 （3）缺缺点 矩阵阵式组织织结构也也有不足足之处，主主要是：条块发发生矛盾盾时，处处于双重重领导之之下的成成员往往往会面临临两难困困境 ；稳定性性较差，容容易使成成员产生生临时观观念；决决策效率率较低。 （4）图图示 （此此处图略略）一般的组组织结构构如图11-6，图图1-77所示。 图1-66 (四)企企业组织织机构图图 1.概述述 人事工作作的第一一步是组组织机构构图，每每一个企企业应该该有一张张组织机机构图，每每 总经理技术副总总经理 财务副副总经理理 生产产副总经经理 后后勤副

45、总总经理 工程 财财务 生生产 后后勤 技术人员员 管理理人员 人员 服务人人员 甲项目负负责人 乙项目负负责人 工程 财财务 生生产 后后勤 技术术人员 管理人人员 人人员 服服务人员员一个人人事经理理首先要要了解，这这个企业业由哪些些部门组组成？每每一个部部门的作作用、功功能以及及职责是是什么？每个部部门中又又有哪些些职位？为什么么要设立立这些职职位？每每一个职职位起什什么作用用？假如如没有这这个职位位，那么么又有什什么事情情不可以以做了？这个职职位没有有了，对对公司有有什么影影响？每每一个职职位之间间又有什什么关系系？如果果人事经经理不能能清楚地地回答上上述问题题，那么么一定要要把这些些问题搞搞清楚，非非搞清楚楚不可。因因为，一一家企业业如果没没有组织织机构图图，请人人事经理理来做人人事工作作是非常常盲目的的。企业业如果存存在机构构虚设、人人浮于事事或因人人设事的的情况，那那么，人人事经理理是不可可能将上上述问题题回答清清楚的。换换句话说说，这个个企业的的组织机机构图是是存在问问题的。对对于