公司组织结构设计与岗位职责大全4419.docx

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1、组织结构构设计与全套岗位位说明书书范本2.1.1 组织结结构设计计概述名称组织结构构设计概述述编 码页 次1/6版 本1内涵涵目的所谓组织织结构设设计就是是把为实实现组织织目标而而需要完完成的工工作，不不断划分分为若干干性质不不同的业业务工作作，把一一个单位位的有关关组织要要素诸如如战略任任务、责责权、工工作流程程等合理理组织并并加以制制度化，把把这些组组织要素素组合成成若干部部门，并并确定各各自职责责和职权权的动态态设计过过程。简简单地说说，组织织结构设设计就是是对组织织内的层层次、部部门和职职权进行行合理的的划分。组织结构构设计的的目的就就是根据据组织的的需要，即即总目标标和总任任务，明明

2、确组织织的目标标和任务务，勾画画出组织织必须完完成的全全部任务务，并为为组织任任务的完完成提供供制度保保证和支支持，规规定组织织任务完完成的方方法、方方式，确确保组织织任务的的高效完完成。组织结结构设计计的结果果就是要要形成能能够达到到上述目目的的组组织结构构。2职责责归属组织结构构设计是是建立在在企业战战略规划划基础上上的一项项工作，涉涉及岗位位设置、人力资资源规划划、人员员编制等等工作以以及组织织结构设设计等。在企业业中，组组织结构构设计一一般由发发展规划划部或人人力资源源部来完完成。3组织织形态一个组织织，除了了有形的的物质要要素外，在在各个构构成部分分之间，实实际上还还存在着着一些相相

3、对稳定定的关系系，即纵纵向的等等级关系系及其沟沟通关系系，横向向的分工工协作关关系及其其沟通关关系，这这种关系系构成了了无形的的构造组织形形态。企业组织织形态取取决于管管理层次次和管理理幅度。管理层层次是指指组织内内部纵向向管理系系统所划划分的等等级数。管理幅幅度是指指管理层层次中，主主管能够够直接有有效地指挥和和监督的的下属的的数量。管理层层次与管管理幅度度的反比比关系决决定了两两种基本本的管理理组织结结构形态态：扁平结结构形态态和锥形形结构形形态。（1）扁扁平结构构形态。扁平结结构形态态是指组组织规模模已定，管理幅幅度较大大而管理理层次较较少的一一种组织织结构形形态。由于管管理层次次少，更

4、更有利于于缩短上上下级之之间的距距离，加加快信息息传递速速度，使使下属拥拥有较多多的自主主性；同同时因为为管理人人员减少少，降低低了企业业的成本本开支。但是由由于上级级所管理理的下属属人数较较多，控控制较松松，容易失失控；同时，同级之之间的沟沟通比较较困难，影响信信息的及及时利用用。（2）锥锥形结构构形态。锥形结结构形态态是指管管理幅度度较小而而管理层层次较多多形成的的高、尖、细的金金字塔式式结构。在锥形形的结构构形态中中，上级级能给予下级级更多的的指导，上相关说明明编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审核日期期批准日期期续 名称组织结构构设计概述述编 码页 次2/6版 本下级之间间沟通方

5、方便。但但是上级级对下级级的控制制过于严严密，遏制了了下属的的积极性性；而过过多的管管理层次次不但增增加了过过多的管管理人员员，使管理理成本上上升，也也延长了了组织中中的等级级链，使信息息沟通的的环节增增多，从而加加大了信信息失真真的可能能性。4组织织结构（1）直直线制。直线制制是一种种最早的的也是最最简单的的组织结结构形式式，从企业业最高管管理层到到最低层层以垂直直系统建建立各级级机构，各各级领导导者执行行统一指指挥的管管理职能能，不设设专门的的职能机机构，这这种组织织形式就就是直线线制组织织结构。优点：结构比比较简单单，权责责分明，命命令统一一。 缺点点：管理理缺乏职职能分工工和专业业化，

6、各各级领导导者需要要具有许许多方面面的专业业知识和和管理技技巧，容容易陷入入日常事事务中而而忽视对对企业具具有重要要影响事事务的处处理。 适用用范围：只适用用于规模模较小，生生产技术术比较简简单的企企业。（2）职职能制。职能制制是各级级领导之之下，按专业业分工设设置职能能部门的的一种组组织结构构形式。各职能能部门在在自己业业务范围围内有权权向下级级发布命命令或下下达指示示，下级级既要服服从上级级领导的的指挥，也也要听从从上级职职能部门门的命令令。 优点点：能适适应现代代化工业业企业生生产技术术比较复复杂，管管理工作作比较精精细的特特点；能能充分发发挥职能能机构的的专业管管理作用用，减轻轻直线领

7、领导人员员的工作作负担。 缺点点：妨碍了了必要的的集中领领导和统统一指挥挥，形成成了多头头领导；不利于于责任制制的建立立和完善善，容易易造成纪纪律松弛弛，生产产管理秩秩序混乱乱，无法法达到各各部门的的通力合合作。 适用用范围：适用于于规模较较小，生生产技术术比较简简单的企企业。（3）直直线职能能制。直直线职能能制也叫叫生产区区域制，或或直线参参谋制。它是在在直线制制和职能能制的基基础上，取取长补短短，吸取取这两种种形式的的优点而而建立起起来的。这种组组织结构构形式是是把企业业管理机机构和人人员分为为两类，一一类是直直线领导导机构和和人员，按按命令统统一原则则对各级级组织行行使指挥挥权；另另一类

8、是是职能机机构和人人员，按按专业化化原则，从从事组织织的各项项职能管管理工作作。直线线领导机机构和人人员在自自己的职职责范围围内有一一定的决决定权和和对所属属下级的的指挥权权，并对对自己部部门的工工作负全全部责任任。而职职能机构构和人员员则是直直线指挥挥人员的的参谋，不不能对直直接部门门发号施施令，只只能进行行业务指指导。 优点点：既保保证了企企业管理理体系的的集中统统一，又又可以在在各级行行政负责责人的领领导下，充充分发挥挥各专业业管理机机构的作作用。 缺点点：职能能部门之之间的协协作和配配合性较较差，容容易产生生脱节和和矛盾，办事效率低。相关说明明编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审

9、核日期期批准日期期续 名称组织结构构设计概述述编 码页 次3/6版 本适用范范围：适适用范围围较广，许许多企业业目前都都采用的的形式。（4）事事业部制制。事业业部制是是一种高高层集权权下的分分权管理理体制，是分分级管理理 、分分级核算算、自负负盈亏的的一种组组织结构构形式，即即一个企企业按地地区或按按产品类类别分成成若干个个事业部部，从产产品的设设计，原原料采购购，成本本核算，产产品制造造，一直直到产品品销售，均均由事业业部及所所属工厂厂负责，实实行单独独核算，独独立经营营，企业业总部只只保留人人事决策策、预算控控制和监监督大权权，并通通过利润润等指标标对事业业部进行行控制。还有某些些事业部部

10、则按区区域来划划分。总总体来说说，事业业部必须须具有三三个基本本要素，即相对对独立的的市场，相对独独立的利利益和相对独独立的自自主权。1）产品品事业部部制。按按照产品品或产品品系列组组织业务务活动，在在经营多多种产品品的大型型企业中中早已显显得日益益重要。产品部部门化主主要是以以企业所所生产的的产品为为基础，将将生产某某一产品品有关的的活动，完完全置于于同一产产品部门门内，再再在产品品部门内内细分职职能部门门，进行行生产该该产品的的工作。这种结结构形态态，在设设计中往往往将一一些共用用的职能能集中，由由上级委委派以辅辅导各产产品部门门，做到到资源共共享。典典型组织织结构示示例如图图2-11所示

11、。图2-11 产产品事业业部制组组织结构构图优点：适应企企业的扩扩展与业业务多元元化要求求，有利于于采用专专业化设设备，并并能使个个人的技技术和专专业化知知识得到到最大限限度的发发挥；同同时每一一个产品品部门都是一一个利润润中心，能能独立评评估其绩绩效，而而在同一一产品部部门内有有关的职职能活动动协调比比较容易易，比完完全采用用职能部部门管理理来得更更有弹性性。缺点：需要的的具有全全面管理理才能的的人才不不易找到到；每一一个产品品分部都都有一定定的独立立权力，高高层管理理人员有有时会难难以控制制；产品品分部间间会因为为资源、内部相关说明明编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审核日期期批准日

12、期期续 名称组结结构构设计概述述编 码页 次4/6版 本交易等问问题发生生冲突，导导致不同同产品线线间的不不协调和和信息不不畅通。适用范范围：最最适合在在变化迅迅速和不不稳定环环境中经经营的企企业。2）区域域事业部部制。又称区区域部门门化。对于在在地理上上分散的的企业来来说，按按地区划划分部门门是一种种比较普普遍的方方法。一一个国家家的每一一个地区区可能会会有截然然不同的的爱好和和需要，企企业可能能发现在在当地生生产销售售更能满满足该地地区的特特殊需要要。其原原则是把把某个地地区或区区域内的的业务工工作集中中起来，委委派一位位经理来来主管其其事。这这种组织织结构形形态，在在设计上上往往设设有中

13、央央服务部部门，如如采购、人事、财务、广告等等，向各各区域提提供专业业性的服服务。典典型组织织结构示示例如图图2-22所示。图2-22 区区域事业业部制组组织结构构图 优点点：每一一个区域域都有相相应的权权力和责责任，都都是一个个利润中中心，部部门能根根据不同同地区的的特殊需需要妥善善解决市市场需求求，有利利于地区区内部协协调，也也有利于于培养通通才管理理人员。 缺点点：随着着地区的的增加，需需要更多多具有全全面管理理能力的的人员，而而这类人人员往往往不易得得到；每每一个区区域都是是一个相相对独立立的单位位，加上上时间、空间上上的限制制，总部部难以控控制，难难以维持持集中的的经济服服务工作作。

14、各地地区间也也会因为为资源等等问题产产生冲突突。 适用用范围：特别适适用于规规模大的的企业，尤尤其是跨跨国企业业。（5）矩矩阵制。在组织织结构上上，把既既有按职职能划分分的垂直直领导系系统，又又有按产产品（项项目）划划分的横横向领导导关系的的结构，称称为矩阵阵制组织结结构。典典型组织织结构示示例如图图2-33所示。相关说明明编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审核日期期批准日期期续 名称组织结构构设计概述述编 码页 次5/6版 本矩阵制组组织结构构是为了了改进直直线职能能制横向向联系差差、缺乏弹弹性的缺缺点而形形成的一一种组织织形式。它的特特点表现现在围绕绕某项专专门任务务成立跨跨职能部部

15、门的专专门机构构上，例例如组成成一个专专门的产产品（项项目）小小组去从从事新产产品开发发工作，在在研究、设计、试验、制造各各个不同同阶段，由由有关部部门派人人参加，力力图做到到条块结结合，以以协调有有关部门门的活动动，保证证任务的的完成。这种组组织结构构形式是是固定的的，人员员却是变变动的，需需要谁，谁谁就来，任任务完成成后就可可以离开开。项目目小组和和负责人人也是临临时组织织和委任任的，任务完完成后就就解散，有有关人员员回原单单位工作作。因此此，这种种组织结结构非常常适用于于横向协协作和攻攻关项目目。图2-33 矩矩阵式组组织结构构图优点：机动、灵活，可可随项目目的开发发与结束束进行组组织或

16、解解散。由于这这种结构构是根据据项目组组织的，任任务清楚楚，目的的明确，各各方面有有专长的的人在新新的工作作小组里里，能沟沟通、融融合，能能把自己己的工作作同整体体工作联联系在一一起，为为员工提提供了发发展职能能技能和和一般管管理技能能的机会会。它还还加强了了不同部部门之间间的配合合和信息息交流，克克服了直直线职能能制组织织结构中中各部门门互相脱脱节的现现象。缺点：一个员员工有时时必须既既向项目目经理汇汇报，同同时也需需要向原原部门领领导汇报报工作，造造成冲突突压力，使使员工感感到无所所适从。各部门门利益不不一致，各各部门间间难以调调和，常常把时间间浪费在在会议决决策中。同时成成本和利利润的责

17、责任不明明。 适用用范围：矩阵制组组织结构构适用于于一些重重大攻关关项目，特别是以开发发与实验验为主的的单位。企业可可用来完完成涉及及面广的的、临时时性的、复杂的的重大工工程项目目或管理理改革任任务。（6）多多维结构构组织。多维结结构组织织又称立立体结构构，是矩矩阵制组组织结构构的进一一步发展展。该结结构主要要由三方方面管理理系统组组成：按按产品划划分的事事业部，即即利润中中心；按按相关说明明编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审核日期期批准日期期续 名称组织结构构设计概述述编 码页 次6/6版 本市场研究究、技术术研究等等职能划划分的专专业参谋谋机构，即即专业成成本中心心；按地地区划分分

18、的管理理机构，即即地区中中心。在在这种组组织结构构中，事事业部经经理不能能单独对对产品的的开发和和产销工工作做出出决策，任任何重大大决策都都由产品品事业委委员会决决定。产产品事业业委员会会由产品品事业部部、专业业参谋机机构及地地区部门门代表机机构共同同组成，负负责对各各类产品品的产销销活动进进行疏导导。 优点点：这种种机构把把产品事事业部经经理、参参谋机构构及地区区部门经经理三者者的管理理协调起起来，有有利于使使产品事事业部和和地区部部门以利利益为中中心的管管理同参参谋机构构以成本本为中心心的管理理较好地地结合起起来，同同时，协协调产品品事业部部之间、地区部部门之间间的矛盾盾，有助助于及时时互

19、通信信息，集集思广益益，共同同决策。 适用用范围：适用于于跨国企企业或规规模庞大大的跨地地区企业业。5组织织结构设设计原则则不同的组组织通过过应用上上述组织织结构设设计原则则的不同同组合，构构成了不不同类型型的组织织结构的的设计。随着环环境的变变化，组组织也日日益复杂杂化，组组织结构构设计的的原则也也不是一一成不变变的。不不同的组组织、部部门应当当根据自自身面对对的组织织环境的的确定性性与不确确定性的的组合情情况，来来考虑不不同的设设计，即即应当采采用系统统的、应应变的组组织结构构设计程程序或原原则。（1）管管理幅度度与层次次适度原原则。组组织工作作的目的的是使人人们更有有效率地地合作，由由于

20、人作作为自然然界生物物的先天天条件所所限，一一个管理理人员可可以有效效管理下下属人员员的数量量是有限限的。管管理幅度的选选择对组组织层次次和组织织效率有有很大影影响，应应根据影影响管理理幅度的各各种权变变因素，选择和和确定合合适的管管理幅度范围围。（2）权权责对等等原则。职权是是把组织织紧密结结合起来来的粘合合剂，职职责是对对权力运运用的制制约，权权责对等等是组织织正常运运行的基基本要求求。有权无无责容易易产生盲盲目指挥挥，不计计后果；有责无无权则会会严重挫挫伤员工工的积极极性。（3）集集权和分分权相结结合原则则。集权权是企业业组织生生产经营营管理权权限较多多地集中中在组织织最高层层管理者者手

21、中；分权则则是一种种组织的的权力分分散状态态，是组组织中最最高层管管理者逐逐步通过过有系统统的授权权而形成成的。（4）合合理划分分部门原原则。部部门化就就是将不不同的工工作以及及相应的的人员组组编成可可以管理理的单位位。创建建可管理理的单位位的过程程，通常常是组织织结构设设计的第第一步。决定部部门化的的最普遍遍的基础础是职能能、产品品、顾客客、地区区，这些些也是划划分部门门的一般般基础。（5）统统一指挥挥原则。统一指指挥原则则是企业业组织管管理的一一个基本本原则，是是建立在在明确的的权力系系统之上上的，保保证政令令畅通和和效率提提高，是是这项原原则的基基本目的的和根本本要求。为了确确保统一一指

22、挥，应应注意保保持信息息通道畅畅通，切切忌多头头领导，不不能越级级指挥。相关说明明编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审核日期期批准日期期2.1.2 组织结结构图示示例名称组织结构构图示例例一（见图图2-44）编 码页 次1/4版 本层次一级中心心二级部门门三级组别别组织结构图图2-44 组组织结构构图示例例一相关说明明本图适合合耐用/快速消消费品、工业用用品等各各类生产产制造型型企业编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审核日期期批准日期期续 名称组织结构构图示例例二（见图图2-55）编 码页 次2/4版 本层次决策层管理指挥挥层执行层组织结构图图2-55 组组织结构构图示例例二相关说

23、明明本图适合合耐用/快速消消费品、工业用用品等各各类生产产制造型型企业，与与组织结结构图示示例一相相比，该该结构更更适合超超大型、战略决决策相对对分散、组织层层级复杂杂、多个个区域分分公司运运营的企企业编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审核日期期批准日期期续 名称组织结构构图示例例三（见图图2-66）编 码页 次3/4版 本图2-66 组组织结构构图示例例三相关说明明本图适合合咨询、培训等等以人力力服务型型企业，矩矩阵式结结构是本本图的特特点编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审核日期期批准日期期续 名称组织结构构图示例例四（见图图2-77）编 码页 次4/4版 本层次决策层管理指挥

24、挥层执行层组织结构图图2-77 组组织结构构图示例例四相关说明明本图适合合证券投投资银行行等金融融分析服服务型企企业编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审核日期期批准日期期2.1.3 股东会会职责描描述名称股东会职责描述述编 码页 次1/1版 本股东会（股股份有限限企业称称“股东大大会”）由全全体股东东组成，是是企业的的权力机机构，依依照中中华人民民共和国国企业法法行使使以下职职权：（1）决决定企业业的经营营方针和和投资计计划。（2）选选举和更更换董事事，决定定有关董董事的报报酬事项项。（3）选选举和更更换由股股东代表表出任的的监事，决决定有关关监事的的报酬事事项。（4）审审议批准准董事会

25、会的报告告。（5）审审议批准准监事会会或监事事的报告告。（6）审审议批准准企业的的年度财财务预算算方案、决算方方案。（7）审审议批准准企业的的利润分分配方案案和弥补补亏损方方案。（8）对对企业增增加或者者减少注注册资本本做出决决议。（9）对对发行企企业债券券做出决决议。（10）对对股东向向股东以以外的人人转让出出资做出出决议。（11）对对企业合合并、分分立、变变更企业业形式、解散和和清算等等事项做做出决议议。（12）修修改企业业章程。相关说明明本职责源源自中中华人民民共和国国企业法法，以以有限责责任企业业为例编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审核日期期批准日期期2.1.4 董事会会职责描

26、描述名称董事会职责描述述编 码页 次1/1版 本董事会对对股东会会负责，行行使以下下主要职职责：（1）负负责召集集股东会会，并向向股东会会报告工工作。（2）执执行股东东会的决决议。（3）决决定企业业的经营营计划和和投资方方案。（4）制制定企业业年度财财务预、决算方方案。（5）制制定企业业利润分分配方案案，弥补补亏损方方案。（6）制制定企业业增加或或减少注注册资本本的方案案。（7）拟拟定企业业分立、合并、变更企企业形式式、解散散及设立立子企业业等方案案。（8）决决定企业业内部管管理机构构的设置置。（9）聘聘任和解解聘企业业经理。根据经经理的提提名，聘聘任或者者解聘企企业副经经理、财财务负责责人，

27、决决定其报报酬事项项。（10）制制定企业业的基本本管理制制度。相关说明明本职责源源自中中华人民民共和国国企业法法，以以有限责责任企业业为例编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审核日期期批准日期期2.1.5 总经理理办公室室职责描描述名称总经理办办公室职责描述述编 码页 次1/2版 本1部门门概述总经理办办公室是是协助总总经理及及各位总总监的工工作、服服务基层层、服务务群众的的综合部部门，既既有承上上启下、协调左左右、联联系内外外的纽带带作用，又又有传递递信息、研究政政策、辅辅佐领导导决策的的参谋助助手作用用。2部门门机构设设置直属上级级为总经经理，下下设文秘秘科、事务务科、档案案科、基建科

28、科等。3部门门职责（1）协协助总经经理做好好综合、协调各各部门工工作和处处理日常常事务。（2）根根据企业业领导意意见，负负责召集集企业办办公会议议和其他他有关会会议，做做好会议议记录，择择写会议议纪要，安排归档工作，并检查督促会议决议的贯彻实施。（3）负负责汇总总企业年年度综合合性资料料，草拟拟企业年年度总结结、工作作计划和和其他综综合性文文稿，及及时编写写总经理理发言稿稿和其他他以企业业名义发发言文稿稿的审核工工作。（4）协协助参与与企业发发展规划划的拟定定、年度经经营计划划的编制制和企业业重大决决策事项项的讨论论。（5）负负责组织织企业通通用管理理标准规规章制度度的拟定定、修改改和编写写工

29、作，协协助参与与专用管管理标准准及管理理制度的的拟定、讨论、修改工工作。（6）及及时收集集和了解解各部门门的工作作动态，协协助总经经理的业业务工作作，掌握握全企业业主要活活动情况况，编写写企业年年度大事事记。（7）收收集、整整理、研研究经济济发展趋趋势和行行业发展展趋势信信息，并并将研究究成果报报告总经经理及各各位总监监，供决决策使用用。（8）定定期组织织企业经经济形势势分析会会和行业业经济形形势分析析会。（9）负负责做好好企业来来宾的接接待安排排，做好好重要会会议的组组织、会会务工作作。（10）负责做好企业的宣传报道工作。（11）负责企业的印鉴、文印的管理和信件的收发以及报刊订阅、分发工作。

30、（12）完成总经理、总监交办的其他工作任务。4部门门权限（1）参参与企业业重大生生产、经经营决策策的权力力。（2）部部门内部部员工考考核的权权力。（3）部部门内部部员工聘聘任、解解聘的建建议权。（4）部部门内部部工作开开展的自自主权。相关说明明编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审核日期期批准日期期续 名称总经理办办公室职责描述述编 码页 次2/2版 本（5）要要求相关关部门配配合相关关工作的的权力。（6）其其他相关关权力。5部门门核心工工作目标标及风险险防范点点（1）企企业重要要资料的的归档、整理和和分类，确确保资料料不缺失失、搜集集便捷。（2）搜搜集各类类信息上上报高层层，确保保信息准

31、准确无误误，反映映企业和和市场的的真实情情况。（3）沟沟通传达达高层的的部分决决议，确确保沟通通清晰准准确，避避免决议议被错误误理解。相关说明明编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审核日期期批准日期期2.1.6 战略规规划部职职责描述述名称战略规划划部职责描述述编 码页 次1/2版 本1部门门概述战略规划划部是协协助企业业高层制制定公司司最高战战略和行行政规划划的部门门，不但但起到搜搜集信息息、调研研市场的的作用，而而且起到到在企业业内部上上传下达达的作用用。战略略规划部部还能够够横向协协调企业业重大跨跨部门协协作的项项目的进进展，避避免跨部部门合作作的不畅畅通与摩摩擦。2部门门机构搭搭建

32、直属上级级为总经经理，下下不设常常规部门门，但是是在启动动特别项项目时，部部门将以以辅助性性部门或或者直接接以项目目负责部部门的身身份进行行协调与与管理。3部门门职责（1）参参与企业业发展规规划工作作，并对对规划方方案提出出意见和和建议。（2）下下达实施施经审议议批准的的发展规规划方案案。（3）制制定企业业经营战战略，并并报总经经理办公公会批准准后实施施。（4）策策划与实实施企业业形象。（5）负负责企业业文化建建设。（6）配配合营销销中心实实施营销销企划、促销企企划、广广告企划划、服务务企划。（7）配配合技术术开发部部实施产产品企划划。（8）制制作和实实施策划划、手册册。（9）其其他相关关职责

33、。相关说明明编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审核日期期批准日期期续 名称战略规划划部职责描述述编 码页 次2/2版 本4部门门权限（1）参参与企业业重大生生产、经经营决策策的权力力。（2）建建议修订订不符合合企业发发展规划划、战略略策划的的经营决决策的权权力。（3）有有对破坏坏企业形形象的行行为提请请处罚的的权力。（4）要要求修正正不符合合企业文文化理念念、形象象设计的的各种行行为的权权力。（5）部部门内部部员工考考核的权权力。（6）部部门内部部员工聘聘任、解解聘的建建议权。（7）部部门内部部工作开开展的自自主权。（8）要要求相关关部门配配合相关关工作的的权力。（9）其其他相关关权力。

34、5部门门核心工工作目标标及风险险防范点点（1）搜搜集各类类信息上上报高层层，确保保信息准准确无误误，反映映企业和和市场的的真实情情况。（2）沟沟通传达达高层的的部分决决议，确确保沟通通清晰准准确，避避免决议议被错误误理解。（3）协协助企业业制定战战略和行行政规划划时，确确保尽最最大可能能对企业业策略做做出合理理性判断断。相关说明明编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审核日期期批准日期期2.1.7 行政管管理部职职责描述述名称行政管理理部职责描述述编 码页 次1/2版 本1部门门概述行政管理理部是负负责企业业行政事事务，对对企业行行政进行行监督、管理等等工作的的部门。企业各各职能部部门之间间

35、起到协协调作用用的部门门。2部门门机构设设置行政管理理部受行行政总监监领导，直直接向行行政总监监报告工工作，下下设档案案科、行行政管理理科、员员工关系系科、公公共关系系科等。3部门门职责（1）协协调各职职能部门门的关系系。相关说明明编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审核日期期批准日期期续 名称行政管理理部职责描述述编 码页 次2/2版 本（2）建建立各项项规章制制度并检检查实施施情况，促促进各项项工作规规范化管管理。（3）负负责企业业资料、信息等等管理以以及宣传传报道工工作，沟沟通内外外联系和和上下联联系。（4）组组织、记记录及记记录归档档企业会会议内容容。（5）管管理企业业证照、印章。

36、（6）负负责企业业各类档档案的整整理、归归档、保保管、借借阅等。（7）负负责办理理员工暂暂住证、就业证证等事项项。（8）负负责员工工保健规规章的制制定、定定期保健健体检的的实施、特约或或定点医医院的选选择和联联络及办办理工伤伤事故等等员工保保健管理理工作。（9）负负责员工工福利管管理工作作，包括括员工福福利制度度的研究究、制定定、修订订，并经经批准后后实施，福福利事项项的办理理，福利利工作总总结、分分析和改改进，退退休、抚抚恤制度度的制定定及办理理。（10）负负责企业业公共关关系维护护和改善善工作，包包括内部部公共关关系的建建立和维维护以及及与政府府、同行行、社区区、新闻闻等外部部公共关关系的

37、建建立和维维护。 （11）拟拟定企业业发文制制度及行行文程序序，并对对此进行行监督实实施。（12）发发放企业业文件。（一三）负负责文件件与资料料的有效效控制，对对文件和和资料进进行登记记、编号号、汇编编、发行行、保管管、维护护等工作作。（14）处处理企业业过期文文件。4部门门权限（1）依依照制度度，对稽稽查中发发现的问问题实施施处罚的的权力。（2）依依照制度度，按规规定程序序，实施施其他单单位提请请的处罚罚建议。（3）部部门内部部员工考考核的权权力。（4）部部门内部部员工聘聘任、解解聘的建建议权。（5）部部门内部部工作开开展的自自主权。（6）要要求相关关部门配配合相关关工作的的权力。（7）其其

38、他相关关权力。5部门门核心工工作目标标及风险险防范点点（1）保保管企业业的关键键文件和和关键资资料，确确保资料料没有遗遗失。（2）负负责员工工的基本本福利管管理，确确保各类类社会保保障准确确、按时时执行。（3）负负责企业业部分规规章制度度的制定定和执行行，确保保制度合合理并有有效执行行。（4）负负责企业业部分公公共关系系事宜，有有效维护护企业社社会关系系。相关说明明编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审核日期期批准日期期2.1.8 市场营营销部职职责描述述名称市场营销销部职责描述述编 码页 次1/2版 本1部门门概述市场营销销部是研研究市场场并直接接指导市市场运作作的部门门，注重重从产品品

39、战略角角度研究究市场、制定方方案，为为企业销销售目标标的实现现提供帮帮助。市场营营销部不不仅要解解决从市市场调查查到产品品开发、上市和和反馈收收集分析析，还要要解决促促销、渠渠道、定定价等问问题，具具有商品品营销、市市场调查查研究、生产与与供应、创造市市场要求求和协调调平衡公公共关系系五大职职能。2部门门机构设设置市场营销销部受营营销总监监领导，直直接向营营销总监监报告工工作，下下设市场场调研科科、品牌牌推广科科、市场场营销活活动管理理科、媒媒体投放放科等。3部门门职责（1）围围绕企业业销售目目标拟定定市场开开发计划划。（2）负负责现有有市场分分析和未未来市场场预测。（3）建建立和维维护营销销

40、信息库库。（4）负负责消费费者心理理和行为为调查。（5）预预测消费费趋势，并并制定相相应的解解决方案案，引导导消费。（6）负负责企业业品牌的的推广工工作。（7）分分析与监监控竞争争对手情情况。（8）负负责市场场通路的的调研。（9）会会同企划划部制定定营销、产品、促销、形象等等企划案案，并与与销售部部、客户户部共同同实施。（10）负负责对现现有产品品研究和和新产品品市场预预测。（11）负负责为企企业新产产品开发发提供市市场资料料。（12）其其他相关关职责。4部门门权限（1）参参与制定定企业营营销政策策的权力力。（2）参参与年度度、季度度、月度度营销计计划的制制定，并并提出意意见和建建议的权权力。

41、（3）对对破坏企企业市场场形象的的行为提提请处罚罚的权力力。相关说明明编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审核日期期批准日期期续 名称市场营销销部职责描述述编 码页 次2/2版 本（4）部部门内部部员工考考核的权权力。（5）参参与各办办事处销销售经理理、销售售人员考考核的权权力。（6）建建议部门门内部员员工聘任任、解聘聘的权力力。（7）自自主开展展部门内内部工作作的权力力。（8）要要求相关关部门配配合相关关工作的的权力。（9）其其他相关关权力。5部门门核心工工作目标标及风险险防范点点（1）搜搜集市场场信息，分分析消费费者行为为，确保保企业的的战略决决策基于于准确的的市场信信息。（2）制制定

42、有效效的企业业市场营营销方案案和品牌牌推广策策略。（3）建建立企业业客户数数据库，防防范客户户资料遗遗失或泄泄露等风风险。（4）合合理使用用营销预预算，防防范企业业预算浪浪费以及及道德风风险。相关说明明编制人员员审核人员员批准人员员编制日期期审核日期期批准日期期2.1.9 销售管管理部职职责描述述名称销售管理理部职责描述述编 码页 次1/2版 本1部门门概述销售管理理部是负负责将企企业产品品或服务务推向市市场，并并最终使使产品或或服务能能够为顾顾客或客客户所购购买。销销售管理理部需要要管理产产品与服服务的分分销，使使用各种种方法促促使顾客客或客户户便捷地地购买，并并利用促促销手段段加大这这种购买买的可能能性，具具有渠道道管理、促销活活动管理理、分销销体系管管理、客客户服务务等多项项职能。2部门门机构设设置销售管理理部受营营销总监监领导，直直接向营营销总监监报告工工作，下下设各区区域管部部机构、销售计计划管理理科、促促销活动动执行科科、渠道道/分销销体系拓拓展科等等。相