管理学考研简答题 第十章领导概论.docx

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1、管理学考研简答题第十章领导概论第十章领导概论1分析领导者与追随者的关系。答：领导者是指那些能够影响他人并拥有管理职权的人；追随者是指在 领导活动中与领导者有相同信仰和利益的人员，它是相对于领导者而言 的。领导者与追随者的关系具体内容如下：(1)追随者与领导者在人格上是平等的。他们之间所表达的乃是一种 民主的、自由的、平等的社会关系。(2)追随者与领导者在身份上是相对的。追随者与领导者的身份处于 不断变化之中。在不同的时间、不同的场合、不同的组织中，领导者可 以变成追随者，追随者也可能变成领导者。(2)追随者与领导者在权力上是相互制约的。领导者的权力来自于组 织的法定权力，更来自于追随者的认可，

2、没有追随者的成认，领导者将 是有权无威，形同虚设。追随者也要服从自己认可的领导权威的指挥, 与领导者有默契的合作，否那么，追随者违反自己认可的领导权威的意志, 也就是违背自己的意志。2简述领导与管理的区别。答：领导是指运用各种影响力，指挥、带着、引导和鼓励部下为实现所 认知的目标而努力的过程。其工作内容主要包含先行、沟通、指导、浇容易服从别人的意见，很少参与管理，唯上思想重，可以归纳为屈 从型的工作关系。而西方的追随者对待工作时常具有更大的权力与自主 性，很少愿意服从别人的意见，主动参与管理。(3)领导职能的不同。中国的领导人作为群体的首脑，强调共同观念 与和谐，”和为贵，尽量防止对抗，常采用

3、自上而下的沟通。西方领 导者作为决策制定者及群体首脑，采用强有力的、坚定的、明确的方式 直接管理，通常观念各异，面对面的对抗很普通，强调工作中的透明度， 通常运用自上而下的关键性沟通，而非关键性沟通经常由下而上进行。综上所述，中国的领导理论，首先是治国平天下的政治统治理论，治国 安邦是核心，组织管理强调内部的安定和谐，而对于如何赚钱盈利那么是 次要的，因而中国的领导理论非常重视领导素质，特别是个人品德的内 在要求。西方领导理论主要讨论组织中的领导行为和领导过程，关心领 导模型的构建、领导与环境的互动、领导者的心理特征以及如何提高领 导效能等问题，二者有着众多差异。10简述路径一目标理论的主要内

4、容。答：路径一目标理论是罗伯特豪斯开展的一种领导权变理论。该理论认为，领导者的工作是帮助下属到达他们的目标，并提供必要的指导和 支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。”路径一目标是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。根据路径所应遵循的路径。根据路径目标理论，领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉，还是作为未来 满足的手段。(1)路径一目标理论的领导行为指导型领导。指导型领导让下属知道他对他们的期望是什么，以及 他们完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导。支持型领导。支持型领导十分友善，表现出对下属

5、需要的关怀。参与型领导。参与型领导与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑 他们的建议。成就导向型领导。成就导向型领导设定富有挑战性的目标，并期望 下属发挥自己的最正确水平。(2)路径一目标理论的情景变量环境因素：任务结构、正式权力系统和工作群体。下属的个人特点：控制点、经验和知觉能力。控制点是指个体对环 境变化影响自身行为的认识程度，分为内向控制点和外向控制点两种。 a.内向控制点是说明个体充分相信自我行为主导未来而不是环境控制 未来的观念。b.外向控制点那么是说明个体把自我行为的结果归于环境影响的观念。(3)路径一目标理论的假设开展路径一目标理论指出环境因素和下属个人特点决定着领导行为类型的

6、选择,当环境因素与领导者行为相比重复或领导者行为与下属特点不一 致时，效果皆不佳。由此理论引申出的一些假设范例如下：相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力 过大时，指导型领导有利于产生更高的满意度。当下属执行结构化任务时，支持型领导有利于促成员工高绩效和高满意度。指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属。组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越应表现出支持 性行为，降低指导性行为。内向性控制点的下属，比拟满意于指导型风格。当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从 而到达高绩效的预期。11请列出菲德勒权变领导模型中的领导方式以及情境因素，并说明如

7、何才能取得较好的领导效果。答：（1）权变领导模型中的领导方式 菲德勒认为，领导者的行为及其所要追求的目标具有多样性。这种多样 性的存在，是由领导者之间在基本需求方面的差异决定的。因此，应当 而且必须以此种需求结构来界定领导方式，这是菲德勒权变理论的基本 出发点。所以，菲德勒将领导方式（领导型态）归纳为两类，即员工 导向型领导方式和工作导向型”领导方式。员工导向型领导方式以 维持良好的人际关系为其主要需要，而以完成任务之需要为辅；工作导 向型领导方式那么以完成任务为其主要需求，而以维护良好的人际关系之 需求为辅。在这里，菲德勒将领导方式认定为领导者的一种人格特定, 这种人格特质是一种具有持久性且

8、不易改变之特征。无论何种领导方式 均有利弊，十全十美的领导方式是不存在的。（2）菲德勒领导方式的情境因素菲德勒认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。他把影响领导者领导风格的环境因素归纳为以下三个方面： 职位权力。指与领导者职位相关联的正式职权和从上级和整个组织 各个方面所得到的支持程度，这一职位权力由领导者对下属所拥有的实 有权力所决定。领导者拥有这种明确的职位权力时，那么组织成员将会更 顺从他的领导，有利于提高工作效率。任务结构。指工作任务明确程度和有关人员对工作任务的职责明确 程度。当工作任务本身十清楚确，组织成员对工作任务的职责明确时， 领导者对工作过程易

9、于控制，整个组织完成工作任务的方向就更加明确。上下级关系。指下属对一位领导者的信任、爰戴和拥护程度，以及 领导者对下属的关心、爰护程度。这一点对履行领导职能是很重要的。 因为职位权力和任务结构可以由组织控制，而上下级关系是组织无法控 制的。(3)菲德勒权变领导模型中取得较好领导效果的途径包括:替换领导者以适应环境。比方，如果群体所处的情境被评估为十分 不利，而目前又是一个关系取向的管理者进行领导，那么替换一个任务 取向的管理者那么能提高群体绩效。改变情境以适应领导者。菲德勒提出了一些改善领导者和成员关系职位权力和任务结构的建议。领导者与下属之间的关系可以通过改组下 属组成加以改善，使下属的经历

10、、技术专长和文化水平更为合适；任务 结构可以通过详细布置工作内容而使其更加定型化，也可以对工作只做般性指示而使其非程序化；领导的职位权力可以通过变更职位充分授 权，或明确宣布职权而增加其权威性。总之，菲德勒模型强调为了领导有效需要采取什么样的领导行为，而不 是从领导者的素质出发强调应当具有什么样的行为，这为领导理论的研 究开辟了新方向。菲德勒模型说明，并不存在着一种绝对的最好的领导 形态，企业领导者必须具有适应力，自行适应变化的情境。同时也提示 管理层必须根据实际情况选用合适的领导者。12简述史蒂文科尔和约翰杰麦尔领导替代理论的核心思想。答:1978年，史蒂文科尔和约翰杰麦尔首次提出领导替代的

11、概念，随 着知识经济的兴起，普通员工受教育水平提高了，他们的能力和素质也 提高了，因此，在许多情景下被领导者可以“替代”领导者的局部职责。 这就是有名的领导替代理论。具体内容如下：(1)领导替代理论的环境变量领导替代理论将环境变量分为替代因素和抵消因素，具体内容包括： 替代因素会使领导行为变得多余和不重要。这些因素涉及下属、任 务和组织自身存在的一些特点。如下属清楚了解自身职责，知道如何工 作，具有较强的工作动力，并对工作感到满意。抵消因素是指下属、任务和组织中阻碍领导发挥作用或使领导行为 无效的一些特点，例如，领导者缺乏对较佳业绩进行奖励的权力，就是 抵消作用的一种环境变量；而下属如果对领导

12、者的激励毫无兴趣，也会 导致领导行为没有任何意义。(2)发生领导替代的条件建立在相互信任的基础上情感化的管理，上级的信任和下级的忠诚都是必须的； 工作任务明确；完善的、规范的管理制度；被领导者自己知道应该做什么、怎么做，并且能自觉做、主动做和做好； 被领导者具有一定的工作能力，有自主意识且善于自我激励。企业文化鼓励组织成员的创造性和自主性； 通过通讯工具保持联系，对下级难以解决的突发事件及时拿出解决 方案，保持对计划的实施过程进行监督、约束，发现偏差及时调整和 控制。(3)领导者面对领导替代挑战的方法领导者要充分认识领导替代对事业开展的重要性；要努力建立一 套科学、完善的管理制度；领导者自身素

13、质的不断提高，是适应领 导替代的保证。13团队领导者扮演的四种具体的角色。答：所有团队领导者都需要承当一些共同的责任，包括辅导、推动、处 理处分问题、评估团队和个体绩效、培训I、沟通。团队领导者的工作重 点关注对团队外部事务的管理和对团队进程的推动两个方面。这两个方面可以进一步分解为以下四种具体的领导角色：(1)对外联络官角色团队领导者是对外联络官。这些外在机构包括上级管理层、组织中的其 他工作团队、客户、供应商。领导者对外代表着工作团队，保护必要的 资源，澄清其他人对团队的期望，从外界收集信息，并与团队成员提供 这些信息。(2)困难处理专家角色团队领导者是困难处理专家。当团队遇到困难并寻求帮

14、助时，领导者会 出现并帮助他们解决问题。团队领导者处理的难题很少针对技术或操作 层面，因为团队成员一般都比领导者更了解如何完成具体任务。问题越 尖锐领导者的作用可能越大，帮助员工针对困难进行交流，并获得解决 困难所必需的资源。(3)冲突管理者角色团队领导者是冲突管理者。当出现不一致意见时，领导者帮助解决冲突, 帮助人们明确问题所在，使团队成员针对问题本身进行处理，从而把团 队内部冲突的破坏性降到最低。(4)教练角色团队领导者是教练。领导者明确期望和角色，提供教育与支持，为成员 的成功喝彩，尽一切努力帮助团队成员保持高水平的工作业绩。14利克特的管理方式答：利克特于1967年提出了领导的四系统模

15、型，即把领导方式分成四 类系统：剥削式的集权领导、仁慈式的集权领导、恰商式的民主领导和 参与式的民主领导。(1)剥削式的集权领导。采用这种方式的主管人员非常专制，很少信 任下属，采取使人恐惧与惩罚的方法，偶尔兼用奖赏来激励人们，采取 自上而下的沟通方式，决策权也只限于最高层。(2)仁慈式的集权领导。采用这种方式的主管人员对下属怀有充分的 信任和信心；采取奖赏和惩罚并用的激励方法；允许一定程度的自下而 上的沟通，向下属征求一些想法和意见；授予下级一定的决策权，但牢 牢掌握政策性控制。(3)恰商式的民主领导。采取这种方式的主管人员对下属抱有相当大 的但又不是充分的信任和信心，他常设法采纳下属的想法

16、和意见；采用 奖赏，偶尔用惩罚和一定程度的参与；从事于上下双向沟通信息；在最 高层制定主要政策和总体决策的同时，允许低层部门做出具体问题决策, 并在某些情况下进行协商。(4)参与式的民主领导。采取第四种方式的主管人员对下属在一切事 务上都抱有充分的信心和信任，总是从下属获取设想和意见，并且积极 地加以采纳；对于确定目标和评价实现目标所取得的进展方面，组织群间的沟通；鼓励各级组织做出决策，或者，本人作为群体成员同他们的 下属一起工作。利克特认为只有参与式的民主领导才能实现真正有效的 领导，才能正确地为组织设定目标和有效地到达目标。鉴于这种领导方 式采取激励人的方法，所以利克特认为，这是领导一个群

17、体的最有效方 式。15韦尔奇说“不是领导的时候只关心自己的工作就可以，作为领导以后还要懂得所有人的工作”，分析作为领导需要具备哪些品质。答：韦尔奇说的很有道理。管理者必须具备技术技能、概念技能和人际 技能，管理层级越高对技术技能要求越低，对概念技能和人际技能要求 越高。作为领导者必须具备以下四种品质：(1 )博学多识。领导者应具有较完备的知识结构，不仅通晓与企业领 导工作有关的现代管理科学知识，同时精通与本部门业务活动性质有关 的专业知识。很多优秀的领导，都是所在业务范围的权威，对该范围的 业务都很通晓。(2 )沟通协调能力强。现代企业领导者应具有较强的人际交往能力， 善于与下属及外部公众建立

18、良好的沟通关系；能够调节各种复杂矛盾, 促进企业内外关系的协调开展。(3 )具备一定的领导风格。领导风格是领导者个性气质、性格、能力、 思想方法、价值观念及行为习惯的综合表达。鲜明、独特的领导风格可 以增强领导者的魅力和感召力，因而也是领导者获取成功的重要条件之(4 )富于进取心和创新意识。领导者通常有较强的事业心和成就需要， 希望通过事业的成功表达自身的价值，有魄力和独创精神，勇于积极开 拓新的活动领域。16简述领导与管理的关系。相关试题:（1）有人说管理应对复杂性，领导突出变革，你怎样理解领导和管理 的关系？（ 2 ）简述领导与管理的区别。答：领导是指指挥、带着、引导和鼓励部下为实现目标而

19、努力的过程。 而管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、 领导和控制，从而达成既定的组织目标的过程。领导不同于管理，两 者既有联系又有区别。在生产力十分落后的情况下，领导和管理是合 二为一的。管理工作的独立是社会分工的结果，领导从管理工作中独 立出来，也同样是社会分工的结果。只有在生产力开展到一定水平，社 会活动日趋复杂的情况下，领导才有可能从管理中分化出来。领导与管 理构成同一过程中既相互区别又相互补充的两个体系，它们各有其自身 的功能和特点，同时又都是当今经济条件下，组织取得成功必不可少的 组成局部。（1）领导与管理的联系：两者都是适应社会组织活动的客观需要而产生、开

20、展的，其功能是 为了提高社会组织活动的有效性。两者都是社会组织活动中的一种行为、关系、职能和过程，都有决 策、组织、指挥、协调、激励、控制和监督等具体职能。两者的活动实施都需要行为主体（领导者、管理者）拥有一定的职 务、职权、职责等必要的素质，而其实现都需要主体（领导者、管理者）灌和奖惩等五个方面。管理是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，从而达成既定的组织目标的过程。领导与管理的区别包括以下几点：(1)范围。从一般的意义上说，管理的范围要大一些，而领导的范围 相对要小一些。(2 )作用。管理是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转等活动,领导在组织中的作用表

21、现在为组织活动指明方向、设置目标，创造态势、 开拓局面等方面。(3 )层次。领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在管理的各个阶段。从整个管理过程来看，如果我们把管理过程划分为计划、执行和控制三个主要的阶段，领导活动处在不同阶段之中，集中起来就表现为独立的 职能，即为了实现组织目标，使计划得以实施，使建立起来的组织能够 有效运转，组织和配备人员，并对各个过程结果进行监督检查。(4)功能。管理的主要功能是解决组织运行的效率，而领导的主要功 能是解决组织活动的效果。效率涉及活动的方式，而效果涉及的是活动 的结果。(5 )基础。从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为。

22、而领导可能建立在合法的、有报酬的和强 制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模 范作用的基础上。3简述领导和管理的共同之处。答：领导是指运用各种影响力，指挥、带着、引导和鼓励部下为实现所 拥有某种权威的客体（被领导者、被管理者）的某种服从，特别是自觉 自愿地服从。两者都有主体（领导者、管理者）、客体（被领导者、被管理者）、 目标、中介（手段）、环境等基本相同的构成要素和活动原理、原那么、 秩序，二者之间是相互包含、相互渗透并在一定条件下相互转化的关系。（2）领导与管理的区别：从范围上来说，一般意义上，管理的范围要大一些，而领导的范围 相对要小一些。从作用上来说，管理是为组

23、织活动选择方法、建立秩序、维持运转， 领导在组织中的作用那么表现在为组织活动指明方向、设置目标、创造态 势、开拓局面等方面。从层次上来说，领导具有战略性、较强的综合性并且贯穿在管理的 各个阶段。从整个管理过程来看，如果把管理过程划分为计划、执行和 控制三个主要阶段，领导活动处在不同阶段之中，集中起来就表现为独 立的职能，即为了实现组织目标，使计划得以实施，使建立起来的组织 能够有效运转，组织和配备人员，并对各个过程结果进行监督检查。从功能上来说，管理的主要功能是解决组织运行的效率，而领导的 主要功能是解决组织活动的效果。效率涉及的是活动的方式，而效果涉 及的是活动的结果。17简述领导权力的来源

24、。相关试题：(1)领导者权力的来源。(2 )领导者五种权力来源。(3)权力的主 要来源包括哪些？答：领导权力是指影响他人、在组织中是指排除各种障碍完成任务、达 到目标的能力。法兰西和雷温等人认为领导权力有五种来源：(1)法定性权力。由个人在组织中的职位决定。个人由于被任命担任 某一职位，因而获得了相应的法定权力和权威地位。但拥有法定权力的 权威，并不等于就是领导。(2)奖赏性权力。指个人控制着对方所重视的资源并对其施加影响的能力。奖赏性权力是否有效，关键在于领导者要确切了解对方的真实需 要。(3)惩罚性权力。指通过强制性的处分或剥夺而影响他人的能力。它 实际上是利用人们对惩罚和失去既得利益的恐

25、慌心理而影响和改变他 人的态度和行为。(4)感召性权力。指由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而 引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。其大小与 职位高低无关，只取决于个人的行为。(5)专长性权力。知识的权力，指因为人在某一领域所特有的专长而 影响他人。18领导行为及行为理论，按其开展阶段来看形成了三类理论。简单答这三类理论各自的研究侧重点和基本观点；再简答路径一目标理论的 基本原理和四种领导者行为的特点。答：（1）领导行为理论按其开展阶段形成了三类理论，其侧重点和基 本观点如下：密歇根大学的研究：侧重点：将领导的行为按照关心工作（生产）还是关心员工进行分类, 并且侧重于比

26、拟这两种领导行为的优劣。a.按照领导是关心工作（生产）还是关心员工将领导方式分为两类： 工作（生产）导向型和员工导向型领导行为。其中，工作（生产）导向 型的领导者关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的方法获 得良好的绩效、满意的工作期限和结果评估。对这种领导者而言,下属 是实现目标或任务绩效的工具，而不是和他们一样有着情感和需要的人, 群体任务的完成情况是领导行为的中心。员工导向型领导者关心员工， 并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系。 员工导向型领导者把他们的行为集中在对人员的监督上，而不是对生产 的提高上。他们关心员工的需要、晋级和职业生涯的开展。b.不同的

27、领导行为导致不同的群体生产率和满意度。这一理论认为， 在员工导向型领导的组织中，生产的数量可能会高于工作（生产）导向 型领导组织的生产数量，员工的满意度也高于工作（生产）导向型领导 组织中的员工的满意度，离职率和缺勤率都较低。即员工导向的领导者 与高的群体生产率和高满意度正相关，而工作（生产）导向的领导者那么 与低的群体生产率和低满意度正相关。俄亥俄州立大学的研究：侧重点：研究领导者和员工以及追随者的关系，从他们的关系出发来划 分领导方式，并比照不同领导方式的优劣。基本观点有：a.将领导行为的类型按照关怀维度和定规维度进行划分。关怀维度代 表领导者对其与员工以及与追随者之间的关系，对相互信任、

28、尊重和友 谊的关注，即领导者信任和尊重下属的观念程度。定规维度代表领导者 构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向，或者说，为了 到达组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。b.领导者的行为以两种维度来度量，可分为高关怀一高定规、高关怀 一低定规、低关怀一高定规和低关怀一低定规四种领导方式。这是因为 一个领导者的行为可以从关怀维度和定规维度来衡量，且在每一种维度 中都可能出现很大的变化。C.在两个维度方面皆高的领导者，一般更能使下属到达高绩效和高满 意度。而其他三种维度组合类型的领导者行为，普遍与较多的缺勤、事 故、抱怨以及离职有关系。不过这也不是一成不变的。管理方格理论

29、：侧重点：从员工导向和生产导向两个维度出发，在每个维度上划分出一 定的等级，不同的等级组即构成不同的领导方式，并试图说明团队型管 理是最好的领导方式。基本观点有：a.按管理人员的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为 （称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值。然后以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9 个等级，从而生成81种不同的领导类型。有代表性的领导行为包括：（1,9 ）型，又称为乡村俱乐部型管理，表示领导者只注重支持和关怀 下属而不关心任务和效率；（1 , 1）型，又称为贫乏型管理，表示领导 者不愿努力工作，对工作绩效和对人员的关心都很少，

30、很难维持组织成 员的关系，也很难有良好的工作绩效；（5 , 5 ）型，又称为中庸之道型 管理，表示领导者能维持足够的任务效率和令人满意的士气；（9 , 1） 型，又称为任务型管理，表示领导者只重视任务效果而不重视下属的发 展和士气；（9,9 ）型，又称为团队型管理，表示领导者通过协调和综合与工作相关的活动来提高任务效率与士气。b. (9,9)型的团队型管理的领导方式是最有效的，能够带来良好的绩效和较高的员工满意度。(2 )路径一目标理论是罗伯特豪斯(Robert House )所开展的一种 领导权变理论。该理论认为，领导者的工作是帮助下属到达他们的目标, 并提供必要的指导和支持，以确保各自的目

31、标与群体或组织的总体目标 一致。路径一目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目 标，又要指明实现目标所应遵循的路径。路径一目标理论的基本原理是：领导者的行为被下属接受的程度，取决 于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉，还是作为取得未来满足 的手段。领导者行为的激励作用在于：使下属的需要满足取决于下属有 效的工作绩效；提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。四种 领导行为的特点如下：指导型领导行为的领导者让下属知道他对他们的期望是什么，以及 他们完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导；支持型领导行为的领导者十分友善，表现出对下属需要的关怀；参与型领导行为的领导者与下属共

32、同磋商，并在决策之前充分考虑 他们的建议；成就导向型领导行为的领导者设定富有挑战性的目标，并期望下属 发挥出自己的最正确水平。与菲德勒的领导方式学说不同的是，豪斯认为领导者是灵活的，同一领 导者可以根据不同的情景表现出任何一种领导风格。19管理方格理论提出的典型的管理风格有哪些？相关试题:（1）简述管理方格理论以及作用。（2）简述管理方格理论。（3）画说明布莱克、穆顿的管理方格理论的主要内容。答：管理方格理论是美国得克萨斯大学的布莱克（Blake ）和穆顿（Mouton ）提出的。这一理论充分概括了密歇根大学和俄亥俄州立大 学两项研究所提炼的员工导向和生产导向维度。在这种领导理论中，首 先把管

33、理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向 行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值。然后以此为基础， 把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出 9个等级，从而生成81种不同的领导类型（1）两个维度：关心员工（方格的纵坐标）：用19 （由低到高）的量表来评估领 导者对员工的关心程度。关心生产（方格的横坐标）：用19 （由低到高）的量表来评估领 导者对完成工作的关心程度。（2）五种主要的领导风格:贫乏型管理（1,1）型，即低度关心生产，低度关心员工。任务型管理（9 , 1）型，即高度关心生产，低度关心员工。中庸型管理（5 , 5 ）型，即中度关心生产，中

34、度关心员工。乡村俱乐部型管理（1 , 9 ）型，即低度关心生产，高度关心员工。团队型管理（9 , 9 ）型，即高度关心生产和员工。20路径一目标理论主要包含哪四种领导行为?相关试题:（1）论述路径一目标模型及其领导行为。（2 ）豪斯的路径一目标理论中的四种领导方式是什么，在选择领导方式时主要考虑何种因素?（3）路径一目标模型认为领导方式与工作情景是如何匹配的?答：豪斯的路径一目标理论认为，领导者的任务是协助下属实现他们的 目标，并提供其所需的指导和支持，以确保他们的目标与团队或组织目 标相契合。路径一目标是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工 作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。（1）四种

35、领导行为：指导型领导。让下属知道他对他们的期望是什么，以及他们完成工 作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导。支持型领导。支持型领导十分友善，表现出对下属需要的关怀。参与型领导。参与型领导与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑 他们的建议。成就导向型领导。设定富有挑战性的目标，并期望下属发挥自己的 最正确水平。(2)影响领导行为一绩效关系的两个情景变量：在下属可控范围之外的环境变量，包括任务结构、正式权力系统和 工作团队；下属的局部个人特质变量，包括控制力、经验和理解能力。下属的 个人特质决定如何理解工作环境和领导行为。(3)预测结果：当任务模糊不清或者更有压力时，指挥型领导的效果更好；当下

36、属从事 结构化的任务时，支持型领导的效果更好；对于理解能力好或者经验丰 富的员工，那么不需要指挥型领导；当工作团队中存在重大冲突时，指挥 型领导可以带来更高的员工满意度；内控型的下属对参与型领导的满意 度更高；外控型的下属对指挥型领导的满意度更高。21领导权变理论的内容。相关试题：(1)领导权变理论及其在实践中的应用。(2 )简述领导权变理论的要 点。(3)简述菲德勒的权变理论，说明领导的工作与下属相互作用的 维度。(4 )用菲德勒的权变领导理论说明权变理论。答：领导的权变理论关注的是领导者和被领导者的行为与环境的相互影 响。该理论认为，一种具体的领导方式不会到处都适用，有效的领导行 为应随着

37、被领导者的特点和环境的变化而变化，这种关系可以用下式来 表示：S二f ( L , F , E )，其中，S代表领导方式；口弋表领导者特征; F代表追随者特征；E代表环境；f为函数关系。菲德勒的领导权变理论是比拟有代表性的一种权变理论。菲德勒认为，任何形态的领导方式都 可能有效，其有效性完全取决于领导方式与环境是否适应。决定领导方 式有效性的环境因素主要有三个：(1 )职位权力，指领导者所处的职位提供的权力和权威在多大程度上 能够使组织成员遵从他的指挥。一个具有明确的高职位权力的领导者比 缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随。(2)任务结构，即对 工作任务明确规定的程度。任务清楚，工作的质量

38、就比拟容易控制，也 更容易为组织成员规定明确的工作职责。(3)上下级关系，指领导者受到下级爱戴、尊敬和信任以及下级情愿 追随领导者的程度。认知的目标而努力的过程。其工作内容主要包含五个方面:先行、沟通、 指导、浇灌和奖惩。管理是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源进 行有效的计划、组织、领导和控制，从而达成既定的组织目标的过程。 领导和管理的共同之处表现在以下几方面：（1）两者都是适应社会组织活动的客观需要而产生并开展的，其功能 是为了提高社会组织活动的有效性。（2 ）两者都是社会组织活动中一种行为、关系、职能、过程，都有决 策、组织、指挥、协调、激励、控制、监督等具体职能。（3）两者的活动实

39、施都需要行为主体（领导者、管理者）拥有一定的 职务、职权、职责等必要的素质，而其实现都需要主体（领导者与管理 者）拥有某种权威的客体（被领导者、被管理者）的某种服从，特别是 自觉自愿地服从。（4 ）两者都有主体（领导者、管理者）、客体（被领导者、被管理者）、 目标、中介（手段）、环境等基本相同的构成要素和活动原理、原那么、 秩序，二者之间是相互包含、相互渗透并在一定条件下相互转化的。4领导者应该具备怎样的要素？起到什么样的作用？答：领导就是指挥、带着、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。 领导者是指那些能够影响他人并拥有管理职权的人。（1 ）领导者必须具备三个要素：领导者必须有部下或追随者。

40、领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包括由组织赋予领导 者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力。领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。(2 )领导者在带着、引导和鼓舞员工为实现组织目标而努力的过程中， 要具有以下三个方面的作用：指挥作用，系指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高 瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明 活动的目标和到达目标的路径。协调作用，系指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织 成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。激励作用，系指领导者为组织成员主动创造能力开展空间和职业生 涯开展的行为。5领导者的权

41、力，按其基础的不同，可分为哪几种类型？其中哪些是源 于组织职位的，哪些是源于个人特征的？相关试题：简述领导权力的来 源。答：(1)领导者的权力，按其基础的不同，可分为以下五种类型：强制权，又称惩罚权。它是通过精神、感情或物质上的威胁，强迫 下属服从的一种权力。奖赏权。指提供奖金、提薪、表扬、升职和其他任何令人愉悦的东 西的权力，是基于被领导者执行命令或到达工作要求而给其进行奖励的 一种权力。法定权。指组织内各管理职位所固有的正式的、制度化的权力。专家权，又称专长权。指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生 的权力。感召权，又称模范权。是于个人的品质、魅力、经历、背景等相关 的权力，又称为个人的影

42、响力。(2)前三种权力都是与职位有关的权力，是源于组织职位的，统称制 度权，又称行政性权力。这种权力是由上级和组织所赋予的，并有法律、 制度明文规定。制度权不依任职者的变动而变动，有职者就有制度权, 无职者就无制度权。后两种权力都与组织的职位无关，是源于个人特征 的，因此，又称为非职位权力。这种权力是由于领导者自身的某些特殊 条件才具有的。这种来自个人的权力通常是在组织成员自愿接受的情况 下产生影响力的，因而易于赢得组织成员发自内心的长时期的敬重和服 从。6简要分析集权式领导者与民主式领导者的特征及其优缺点。答：按领导者权力运用方式，可以将领导风格分为两类：集权式领导者 和民主式领导者。(1)

43、集权式领导者集权是指领导者把权力进行集中的行为和过程,集权式领导者就是把管 理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。特征a.集权式领导者的制度权力是由多种权力的细那么构成的，如法定权、 奖赏权、惩罚权等，都有正式的规章制度严格地明文规定。这就意味着 对被领导者或下属而言，受控制的力度较大。b.在整个组织内部，资源的流动及其效率主要取决于集权式领导者对 管理制度的理解和运用。C.个人专长权和模范权是集权式领导者行使制度权力成功与否的重要 基础。d.集权式领导者把权力的获取和利用看成是自我的人生价值。优点集权式领导者的优势在于通过完全的行政命令，使管理的组织本钱在其 他条件不变的情况下，低于在组织

44、边界以外的交易本钱，可能获得较高 的管理效率和良好的绩效。这对于组织在开展初期和组织面临复杂突变 的环境时，是有益处的。缺点集权式领导者长期将下属视为某种可控制的工具，那么不利于他们职业生 涯的良性开展。(2)民主式领导者民主式领导者是对将要采取的行动和决策同下属商量，并且鼓励下属参 与决策的领导者。特征民主式领导者的特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依 赖于其个人专长权和模范权影响下属。从管理学角度看，意味着这样的 领导者通过对管理制度权力的分解，进一步激励下属的需要，去实现组 织的目标。优点民主式领导者为组织带来的好处十清楚显：通过激励下属的需要，开展 所需的知识，尤其是意会性

45、或隐性知识，能够充分地积累和进化组织的能力，员工的能力结构也会得到长足提高。因此，相对于集权式领导者, 这种领导者更能为组织培育21世纪越来越需要的智力资本。缺点 民主式领导者权力的分散性使得组织内部资源的流动速度减缓，因为权 力的分散性一般会导致决策速度降低，进而增大组织内部的资源配置成 本。7简述传统的领导特性论。答：领导特性论是一种最古老的传统理论，认为伟大的领导者都具有某 些共同的特性，个人特性的差异形成了各自不同的领导风格。20世纪90年代领导特性理论出现了一些新的观点，认为领导者确实具有某些共同的特性，但是领导者的特性并不是先天具有的，而是后天形成的。他们都是经过非常勤奋的努力学习

46、和在实践中长期艰苦锻炼，才渐渐成 为有效领导者的。有效的领导者具有的共同特性，包括以下几点：(1)努力进取，渴望成功他们具有崇高的抱负和志向，并能为之付出全部精神，进行持之以恒的 不懈努力，正是这种坚强的意志和毅力，使他们到达成功的顶峰。(2)强烈的权力欲望他们具有强烈的领导欲望。遇事都勤于思考，常常会提出与众不同的见 解。并总想用自己的见解和理论去影响他人。试图赢得他人的信任、尊 重和对理想的认同。从而争取得到更多的追随者。(3)正直诚信，言行一致这是人类社会普遍推崇的价值观，只有具有这种特性的人才能取得他人 的信任。尽管一想成为领导者的人在这方面实际做的还有距离。但他们 一定不遗余力地完善

47、自己，尽量给人们展示自己公正直率、老实可信、 言行一致的形象，因为只有这样人们才愿意追随他。(4)充满自信他们不怕任何困难、挫折、勇于面对巨大的挑战。对自己追求的事业永 远充满自信，并且善于把这种自信传递给他人，使群体产生一种勇往直 前的力量。(5)追求知识和信息他们对新事物充满敏感和兴趣，尽一切可能坚持不懈地去获取有关的知 识和有用的信息，努力使自己拥有更多的专长权，在相关领域中使自己 拥有更多的发言权，从而获得更多的追随者，或者使追随者更加理性和 坚定。8简述密歇根大学的领导行为研究。答：密歇根大学的研究由R李克特及其同事在1947年开始进行，试图 比拟群体效率如何随领导者行为的变化而变化

48、。这项研究的目的是期望建立实现预期的绩效和满 意水平的基本原理，以及有效的领导方式类型，结果发现了两种不同的 领导方式。(1)工作(生产)导向型的领导行为。这种领导者关心工作的过程和 结果，并用密切监督和施加压力的方法来获得良好绩效、满意的工作期 限和结果评估。对这种领导者而言，下属是实现目标或任务绩效的工具, 而不是和他们一样有着情感和需要的人，群体任务的完成情况是领导行 为的中心。(2)员工导向型领导行为。这种领导者表现为关心员工，并有意识地 培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系。员工导向型 领导者把他们的行为集中在对人员的监督，而不是对生产的提高上。他 们关心员工的需要、晋级和职业生涯的开展。密歇根大学的研究人员发 现，在员工导向型领导的组织中，生产的数量要高于工作导向型领导组 织的生产数量。另外，这两种群体的态度和行为也根本不同。在员工导 向型的生产单位中，