工作分析与职位说明书2449.docx

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1、工作分析析与职位说说明书目录工作分分析与职位位说明书书 构建人人力资源源管理体体系从工工作分析析开始如何消消除工作作分析中中员工的的恐惧心心理工作分分析在人人力资源源管理实实践中的的有效执执行工作分分析实践践中的障障碍不容忽忽视：工工作分析析中的常常见问题题以工作作分析“瘦身”工作分析析与职位位说明书书 美国国某机械械制造有有限公司司人力资资源部经经理约翰翰安德森森，来到到生产部部经理的的办公室室，非常常焦躁地地说：“玛丽，我我真不知知道你到到底需要要怎样的的机械操操作工？我已经经为你送送去了四四个人给给你面试试，并且且这四个个人看上上去都大大致符合合所需岗岗位说明明书的要要求，可可是，你你却

2、将他他们全部部拒之于于门外。”“符合岗岗位说明明书的要要求？”玛丽颇颇为惊讶讶地回答答道：“可我所所要找的的却是那那种一录录用，就就能够直直接上手手做事的的人；而而你送给给我的人人，都不不能够胜胜任实际际操作工工作，并并不是我我所要找找的人。再再者，我我根本就就没瞧见见你所说说的什么么岗位说说明书。”闻听听此言，约约翰二话话没说，为为玛丽拿拿来岗位位说明书书的复印印件。当当他们将将岗位说说明书与与现实所所需岗位位逐条加加以对照照时，才才发现问问题之所所在：原原来这些些岗位说说明书已已经严重重地脱离离实际，也也就是说说，岗位位说明书书没有将将实际工工作中的的变动写写进去。例例如，岗岗位说明明书要

3、求求从业人人员具备备旧式钻钻探机的的工作经经验，而而实际工工作却已已经采用用了数控控机床的的最新技技术。因因此，工工人们为为了更有有效率地地使用新新机器，必必须得具具备更多多的数学学知识。听完完玛丽关关于机械械操作工工作所需需技能及及履责的的描述后后，约翰翰喜形于于色地说说道：“我想我我们现在在能够写写出一份份准确描描述该项项工作的的岗位说说明书，并并且使用用这份岗岗位说明明书作为为指导，一一定能够够找到你你所需要要的合适适人选。我我坚信，只只要我们们的工作作更加紧紧密地配配合，上上述那种种不愉快快的事情情，决不不会再发发生了。”首先先，必须须要认识识到，虽虽然岗位位说明书书在上述述案例中中，

4、不能能非常准准确无误误地界定定出招聘聘岗位所所要求的的职责与与技能，但但是，人人力资源源部经理理约翰安德森森没有岗岗位说明明书的帮帮助，就就很难确确定出所所需岗位位应该具具备何种种专业技技能了。通通过以上上案例，可可以发现现这具有有普遍规规律性的的人力资资源管理理问题，那那就是岗岗位说明明书所描描述的岗岗位与实实际工作作当中的的岗位并并不是绝绝对同一一的概念念。尽管管在当今今二十一一世纪，科科技发展展神速、工工作岗位位的内涵涵和要求求变化如如此之快快，使得得那些一一尘不变变的岗位位说明书书，在实实际工作作当中起起到的作作用是如如此的苍苍白，甚甚至于起起到适得得其反的的作用。但但是，除除上述案案

5、例列举举的要求求人力资资源部与与用人单单位亲密密无间地地协作外外，持续续不断地地工作分分析工作作也可以以用来规规避岗位位说明书书的负面面影响外外。众所所周知，工工作分析析作为人人力资源源管理的的一项基基础性工工作，即即使连用用于编制制岗位说说明书的的全套资资料，也也全都来来源于通通过科学学的工作作分析所所采集到到的信息息。根据据现代科科学管理理理论，工工作分析析就是指指科学地地规划出出组织体体系中的的各个岗岗位在从从业的过过程中，应应该履行行哪些职职责，具具备哪些些知识，需需要何种种技能的的管理过过程系统统。进行行工作分分析的目目标就是是为了解解决如下下六个重重要的问问题：1在雇员员要完成成的

6、工作作任务当当位中，哪哪些是属属于体力力劳动的的范畴、哪哪些又是是属于智智力劳动动的范畴畴呢？（WWhatt）2工作任任务应该该被要求求在什么么时候完完成呢？（Whhen）3工作任任务应该该被要求求在什么么地方完完成呢？（Whheree）4雇员该该如何完完成该项项任务呢呢？（HHow）5为什么么这项工工作就要要求这样样做呢？（Whhy）6从事这这项工作作的雇员员应该具具备哪些些资质条条件呢？(Whhat quaalifficaatiaaonss)如上上述工作作分析的的质界定定义与量量化案例例观，工工作分析析并不是是一项一一劳永逸逸的孤立立人力资资源管理理的基础础性工作作，而是是一个具具有重复复

7、性行为为而就高高于原有有行为的的管理过过程系统统。最少少要在如如下三种种情形中中，必须须要进行行工作分分析这一一人力资资源管理理工作。第一一种情形形是在初初创组织织体系时时，着手手进行工工作分析析便是企企业的第第一次工工作分析析行为了了。其次次，企业业新增工工作岗位位，要进进行工作作分析。再再次，组组织必须须要以搭搭建平台台为前提提，而进进行诸如如培训、考考核等繁繁复的人人力资源源管理业业务时，编编写职位位说明书书似乎就就是顺理理成章的的事情了了。最后后一种情情形通常常是，由由于新技技术、新新方法、新新工艺、新新系统的的使用，导导致岗位位工作内内容的变变动，也也应进行行工作分分析。而而工作分分

8、析的信信息、资资料通常常被用来来厘定工工作规范范或编制制岗位说说明书了了。不容忽视视：工作作分析中中的常见见问题发布日期期： 220055-044-288 作者者： 来源： 易才才网为了保证证人才选选拔的科科学性，要要利用现现代人才才测评技技术，按按照一套套科学、完完整的流流程来收收集人事事决策信信息。那那么，在在这些信信息收上上来之后后，如何何进行决决策呢?所谓人事事决策模模型，就就是收集集和整合合人事信信息，最最终做出出用谁不不用谁的的程序和和方法。现现实当中中企业的的人事经经理使用用的评价价方法越越来越多多，如面面试、笔笔试、3360度度反馈等等等，但但是在做做最终的的用人决决策时，人人

9、事经理理报上去去的结果果总是让让企业老老板觉得得没底，他他们经常常发出这这样的疑疑问，怎怎么与实实际当中中所了解解到的情情况不一一致呢?这种方方法不太太准吧。之之所以出出现这种种现象，问问题出在在整合人人事信息息的方式式方法上上，也就就是他的的人事决决策模型型不合理理。根据收集集信息和和整合信信息方式式的不同同，可划划分八种种人事决决策方法法(见下下表)。1.完全全判断法法收集信息息时，采采用的是是主观判判断的方方式，而而在做人人事决策策时，也也是用主主观判断断的方式式。临床床法主要要靠的是是评价者者的经验验，易受受人的主主观因素素的影响响，但却却是许多多企业实实际在用用的人事事决策方方法，一

10、一是因为为这个方方法简单单易行，二二是因为为对其它它方法缺缺乏认识识和了解解，也找找不到合合适的方方法。2.量化化评估法法在收集信信息时用用主观判判断的方方式，而而在做决决策时采采用了量量化统计计的方法法，这就就是主客客观结合合的量化化评估法法。举例例来说，企企业里做做干部选选拔时，由由几位评评委面试试被评价价者，按按照几个个评价要要素对被被评价者者进行评评分，然然后把评评分的结结果进行行统计处处理，分分数高者者予以录录用。这这种方法法在收集集信息时时用了面面试这种种主观判判断的方方法，而而在决策策时用了了量化统统计的方方法。这种方法法在人才才测评中中用得较较多，但但由于缺缺少专业业训练和和经

11、验，用用得不科科学，使使打分的的结果与与实际情情况差异异很大。3.因素素解释法法在收集信信息时用用量化方方式，在在决策时时根据收收集到的的量化信信息进行行主观判判断，然然后做出出决策。比比如，为为了了解解被评价价者的个个性特征征，我们们会使用用一些信信度和效效度比较较好的心心理测验验工具，收收集被测测者个性性特征方方面的信信息。被被测评者者答完问问卷后，统统计出被被测评者者在问卷卷中每一一项测评评维度上上的得分分，就可可以用来来判断被被测评者者的个性性方面的的特征。有有的被测测评者在在权力动动机这个个维度上上得分较较高，亲亲和动机机得分中中等偏低低，决策策者因此此判断候候选人比比较适合合从事团

12、团队领导导者的角角色。这这里不是是按照简简单的分分数统计计，以一一个分数数线来决决策的而而是决策策者根据据各测评评维度的的分数，结结合自己己的经验验而进行的主主观判断断。4.完全全统计法法收集信息息和做人人事决策策时，均均使用了了量化的的方法。这这种方法法在面对对较大量量的候选选人时，采采用笔试试筛选的的方式，进进行人事事决策。比比如，一一个企业业准备选选拔300名后备备干部，而而报名的的有1550人，这这个时候候为了提提高工作作效率，就就可以使使用管理理能力测测试，作作为一个个筛选，经经考试答答题，得得分排在在前500名的人人，可以以直接录录用，或或者进入入下一轮轮测试选选拔程序序。5.判断

13、断合成法法在收集人人事信息息时，既既有主观观判断的的方式，也也有统计计计分的的方式，而而在决策策的时候候，对上上述收集集到的量量化信息息和主观观印象进进行总体体判断，决决定候选选人是不不是能够够胜任。很很多企业业里在选选拔人才才时使用用了较为为多样性性的方法法，包括括面试、笔笔试，面面试属于于主观判判断收集集信息，而而笔试则则多是通通过量化化计分收收集信息息。最后后决策时时，是决决策者通通过审阅阅被测评评者的考考试得分分和自己己面试时时的印象象来作出出决定，这这就是用用的判断断合成的的方法。这种方式式尽管使使用了较较多样的的收集信信息的手手段，但但是在根根本上还还是靠人人的主观观判断，缺缺少一

14、个个量化的的模型，因因此很难难克服人人的主观观性对决决策结果果的影响响。6.统计计合成法法为了尽量量避免因因主观评评价造成成的偏差差，在实实际的人人事测评评中，我我们要求求尽量做做到量化化，引入入了统计计分析的的方法。目目前人才才评价方方法中最最准确的的方法要要数评价价中心技技术了，这这种技术术在收集集人事信信息时既既有主观观判断的的方式，如如面试、情情景模拟拟，也有有量化统统计的方方式，如如笔试测测验，文文件筐测测验，尽尽管收集集信息的的方式不不同，最最终都要要对收集集的人事事信息进进行编码码、计分分，最终终通过一一个量化化的决策策模型统统计出结结果。7.判断断综合法法统计合成成法所提提供的

15、人人事决策策结果是是完全量量化的，按按照一定定的总体体得分，有有一个排排序，比比如第一一名、第第二名、第第三名。但但有时并并不能完完全依照照名次去去录取。当当在真正正做人事事决策的的时候，会会考虑到到测评之之外的其其他因素素而决策策是否真真正去录录用。比比方说选选拔一小小企业一一把手岗岗位人选选时，其其中一个个人按照照胜任能能力在所所有的被被测评者者中排在在第一名名，但是是就是因因为他只只吃素食食，在饮饮食方面面不太适适合去与与方方面面面的人人员进行行应酬，而而这项工工作又是是作为地地方的一一把手非非常重要要的工作作，所以以也无法法任用，只只好用了了第二名名。这是是属于在在既定结结果的基基础上

16、，又又考虑到到其他因因素的影影响来进进行人事事决策的的情况。8.统计计综合法法在既定结结果的基基础上，又又考虑到到其他因因素决策策时，有有时仍然然可以用用量化的的方式，比比如说还还要考虑虑年龄因因素时，就就可以把把年龄作作为一个个因素考考虑到资资格条件件里面，按按照岗位位的要求求进行计计分。作为专业业的、科科学的人人事决策策，做到到人事决决策信息息的量化化是非常常重要的的一个方方面。但但现实当当中，决决策者往往往看见见数字就就头疼，即即使偶尔尔的使用用，也觉觉得数字字化的评评估结果果，并没没有比主主观判断断更准确确，因而而对把测测评结果果数字化化并不怎怎么、感感兴趣，持持一种怀怀疑的态态度。从

17、从科学性性上来讲讲，量化化方法总总比不量量化的好好。解决了人人才测评评中人事事信息收收集和整整合的客客观化、系系统化问问题，就就可以根根据不同同的需要要建立起起相应的的录用决决策模型型，目前前经常使使有的录录用决策策模型主主要有以以下几种种，如线线性推理理模型、多多重回归归模型、多多重分段段模型、连连续栅栏栏模型、轮轮廓匹配配模型等等。这些些录用决决策模型型的具体体计算方方式属统统计学的的范畴，每每一种录录用模型型有其优优势和不不足的地地方，可可以结合合具体的的情况来来使用，也也可以把把这几种种录用模模型综合合起来使使用。但但不管怎怎么专业业性强，这这些录用用决策模模型是把把许多主主观的信信息

18、和客客观的信信息通过过量化、系系统的方方法，转转化成固固定的统统计模型型，从而而能提高高人事决决策的科科学性。以上讲了了主观判判断和量量化统计计方法在在人才测测评中的的应用主主观判断断比较接接近于以以前的“领导说说了算”的方式式，而纯纯粹的量量化统计计方法又又可能使使信息收收集不够够全面和和灵活。从从现代企企业管理理的要求求来看，因因市场和和人才竞竞争的加加剧，“领导说说了算”的人事事决策方方式风险险越来越越大，前前不久还还出现了了因领导导干部在在提拔下下属时方方法处理理不当造造成下属属采用极极端手段段给管理理者造成成伤害的的事情。因因此，把把干部任任免的话话语权交交给一套套人事决决策模型型，

19、而不不是交给给某一个个或几个个人，这这必然大大大提高高决策的的科学性性。尽管管国外人人才测评评技术在在企业人人才选拔拔上已经经用得相相当普遍遍，但是是对国内内的许多多企业来来讲，这这种选人人和用人人的方式式仍然是是一种创创新。当然，量量化的决决策模型型的前提提条件是是信息收收集手段段和胜任任力模型型的科学学性。因因此，在在选拔干干部时一一定要建建好岗位位的胜任任力模型型，如果果要外包包，一定定要选择择专业水水平高的的机构。在在这些条条件还不不具备的的情况下下，我们们建议暂暂时把人人才测评评的结果果做为人人事决策策的一项项重要参参考使用用，而不不是直接接按分数数高低直直接决定定用谁不不用谁。构建

20、人力力资源管管理体系系从工作作分析开开始 httpp:/wwww.hrr.coom.ccn 20005-006-008 中中国人力力资源网网 作作者：林林彬 来源：新华信信人力力资源已已经被很很多优秀秀企业当当作一种种战略性性资源。艾艾尔佛雷雷德P斯隆在在我在在通用汽汽车的岁岁月的的自序中中把通用用汽车保保持长期期发展的的基石归归结为合合理分权权的组织织模式，但但是他强强调“仅仅依依靠组织织结构设设计仍然然无法保保证有效效的管理理，负责责组织管管理及权权力分派派的人比比组织本本身更为为重要”。上个个世纪末末以来，在在我国，人人力资源源管理的的重要性性已经被被越来越越多的企企业所认认同，“以人为

21、为本”的理念念已经深深入到企企业经营营管理的的各个领领域，很很多企业业在人力力资源管管理体系系建设上上可谓不不遗余力力。很多多公司领领导亲自自“挂帅”，投入入大量的的人力物物力，从从“员工招招聘”到“员工培培训”，从“绩效考考核”到“薪酬设设计”，从“素质模模型”到“员工发发展规划划”等不一一而足。然然而，到到最后却却收效甚甚微，与与企业最最初的期期望相去去甚远，于于是感到到很费解解。分析析起来原原因并不不复杂，这这些企业业多半是是犯了“急功近近利”的毛病病。笔者者在长期期为企业业提供人人力资源源管理咨咨询服务务过程中中发现：很多企企业人力力资源管管理体系系建设过过程中，盲盲目地追追求“大干快

22、快干”，对于于工作分分析这一一基础管管理工作作认识和和重视程程度不够够，在没没有进行行系统的的工作分分析就开开始搞绩绩效考核核或者设设计薪酬酬体系；辛辛苦苦苦把方方案设计计出来后后发现方方案与企企业的实实际现状状脱节，方方案执行行非常困困难或者者流于形形式，最最后只能能草草了了事。实际际上，人人力资源源管理体体系建设设是一个个系统工工程，不不可能一一筹而就就，需要要进行“整体规规划”后“分步实实施”，其中中工作分分析又是是人力资资源管理理体系建建设的基基础，成成为企业业人力资资源管理理体系建建设工程程的第一一步。工作作分析是是对组织织中各工工作职位位的岗位位设置目目的、岗岗位职责责、岗位位工作

23、内内容、工工作关系系、工作作环境等等工作特特征以及及对完成成此工作作员工的的素质、知知识、技技能要求求进行调调查后并并进行客客观描述述的过程程，工作作分析的的结果就就是编制制出岗岗位说明明书。工作作分析到到底需要要分析什什么内容容呢？不不同的企企业有不不同的做做法。最最简单的的工作分分析就是是把职位位的工作作内容进进行描述述，这种种做法在在我国企企业还是是比较普普遍的，尤尤其是那那些快速速增长的的中小型型企业，工工作分析析就是明明确工作作职责；而系统统复杂的的工作分分析简直直是包罗罗万象，不不仅包括括工作说说明和任任职资格格，还把把绩效考考核指标标也作为为工作分分析的结结果载入入岗位位说明书书

24、，还还有些企企业把职职业发展展路径也也当作是是岗位位说明书书的重重要组成成部分，进进入稳定定期之后后管理比比较规范范的企业业往往会会选择系系统复杂杂的工作作分析。不同同的企业业可以根根据自己己的需要要选择工工作分析析所涵盖盖的内容容，对于于大部分分企业来来讲，在在组织工工作分析析的时候候，如果果过于简简单会达达不到预预期的目目的，如如果过于于复杂则则牵制公公司过多多的资源源而且一一不小心心会陷入入“文牍主主义”。其实实，工作作分析最最核心的的内容包包括工作作说明和和任职资资格两大大部分内内容。工作作说明旨旨在客观观准确地地对职位位相关要要素进行行描述，是是针对职职位的，通通常包括括该职位位的工

25、作作主要职职责、工工作主要要内容、完完成工作作所需要要的职权权、在履履行工作作是与其其他职位位发生的的工作关关系和工工作条件件等内容容，这是是管理规规范化的的基础，任任何一个个新入职职者都可可以通过过工作说说明来了了解这个个职位。任职职资格是是对能胜胜任职位位者所具具备特征征进行客客观描述述，是针针对任职职者的，通通常包括括任职者者基本特特征（包包括年龄龄、性别别、学历历、专业业、性格格等）、工工作经验验要求、工工作技能能、任职职前需要要的培训训以及可可能的特特殊要求求（例如如本地户户籍要求求）等内内容。通通过任职职资格的的描述，企企业就可可以把人人和职位位进行合合理的匹匹配。绩效效考核指指标

26、和职职业发展展路径等等内容可可以理解解为是在在工作分分析基本本内容之之上所派派生出来来的。比比如，按按照KPPI的考考核思想想，职位位的考核核指标主主要来自自于该职职位的工工作职责责。所以以，绩效效考核指指标和职职业发展展路径等等内容可可以不列列入工作作分析的的内容范范畴。那么么为什么么说工作作分析是是人力资资源管理理的基础础呢？工工作分析析和人力力资源管管理的主主要职能能密切相相关，如如上图所所示。概概括起来来，包括括以下几几个方面面：u 人员甄甄选录用用笔者者最近提提供咨询询服务的的一个企企业非常常重视员员工的学学历，但但是在用用人时片片面强调调高学历历，人力力资源部部门在招招聘时硬硬性要

27、求求应聘者者最低要要求是大大学生，动动辄要求求研究生生。然而而，用人人部门对对人力资资源部门门的“高标准准”并不领领情，因因为在实实际工作作中，高高学历员员工并不不具备从从事一线线生产人人员所需需的素质质，而且且容易因因为感觉觉“屈才”而萌生生去意，导导致很多多员工像像是过山山车一样样，屁股股还没热热就走了了。这就就是一起起典型的的案例，由由于没有有组织工工作分析析而不能能客观界界定任职职资格，所所以在招招聘时没没有可遵遵循的依依据最后后导致员员工高流流失。那那些些员员工流动动率较高高的企业业经常埋埋怨说员员工对公公司缺乏乏忠心，其其实这只只是问题题的一方方面，另另一方面面是员工工条件和和职位

28、要要求可能能并不匹匹配。任任职资格格匹配就就意味着着正好满满足，条条件太低低不行，条条件太高高了也不不行。要要想让应应聘者和和职位正正好匹配配起来，就就需要组组织工作作分析，通通过工作作分析可可以获取取有关职职务的任任职资格格信息：性别、年年龄、学学历、专专业、工工作经验验、知识识技能、社社会交往往能力等等等，这这些信息息是组织织进行人人员甄选选录用所所依据的的基本标标准。u 制定培培训计划划应该该说培训训越来约约受到企企业的重重视，很很多企业业在编制制培训费费用预算算时可谓谓一掷千千金，但但是培训训的效果果总是差差强人意意。要不不就是培培训走形形式，培培训老师师来了走走了什么么也没有有留下来

29、来，要不不就是培培训成为为一种负负担员工工不愿意意参加培培训。究究其原因因，很多多企业忽忽略了培培训需求求分析，习习惯性把把传统“填鸭式式”教学方方式带到到培训管管理上，导导致培训训内容和和员工的的培训需需求相脱脱节，所所以培训训不能获获得预期期效果就就不足为为怪了。实际际上，通通过工作作分析可可以确定定工作职职责以及及相应的的工作要要求，在在此基础础上建立立适当的的指导与与培训内内容。这这样培训训所涉及及的工作作内容和和责任才才能准确确地反映映实际的的工作要要求，使使员工在在培训中中学到的的知识技技能与未未来的工工作实际际应用相相一致，提提高员工工参与培培训的主主动性，在在支付合合理的培培训

30、费用用时还可可以获得得较好的的培训效效果。u 绩效考考核很多多企业年年年都考考核，但但是发现现兴师动动众的考考核并没没有帮助助企业员员工提高高绩效，有有的甚至至还出现现一些负负面影响响。其中中原因可可能包括括很多方方面，其其中最重重要的原原因之一一是没有有明确界界定职位位的职责责。“绩效考考核”顾名思思义就是是要考核核“绩”和“效”，也就就是说考考核员工工的职责责履行情情况，具具体来讲讲就是“工作业业绩”和“工作表表现”，所以以在设置置考核指指标是要要根据不不同的职职位来合合理设置置，也就就是说要要把员工工的职责责履行情情况当作作绩效考考核的主主要依据据。通过过工作分分析，可可以明确确职位的的

31、职位设设置目的的、工作作职责和和工作内内容等信信息，这这些信息息是组织织进行绩绩效考核核的基本本依据。u 确定薪薪酬等级级现在在企业在在设计薪薪酬体系系时，职职位价值值是确定定该职位位薪酬等等级的主主要依据据，所以以要对每每个职位位的职位位价值进进行评估估，而不不管采用用那种评评估办法法，都是是把通过过工作分分析得到到的任职职资格（包包括学历历、工作作经验和和工作技技能等）作作为职位位价值评评估的主主要要素素。u 职业发发展规划划现代代企业员员工越来来越注重重自我工工作能力力的培养养与发展展，企业业管理者者应该从从公司发发展和员员工职业业特征角角度来为为员工设设计职业业发展规规划。有有些企业业

32、在设计计员工职职业发展展规划时时只是从从企业发发展规划划画出员员工发展展路径，对对于员工工如何按按照这些些路径来来实现自自己的职职业目标标并没有有制定出出可操作作的流程程和制度度，所以以职业发发展路径径也就成成为水中中月镜中中花。要要想真正正“充实”职业发发展路径径，就要要组织系系统的工工作分析析，通过过工作分分析来明明确界定定每个职职位的具具体的任任职资格格以及为为达到任任职资格格所需要要的相关关职业培培训，所所以工作作分析是是个人职职业发展展规划的的基础。“没有最最好，只只有更好好”。管理理提升无无止境，企企业的人人力资源源管理体体系建设设也需要要脚踏实实地一步步一个脚脚印，而而第一步步往

33、往是是最关键键的。所所以，构构建人力力资源管管理体系系，从工工作分析析开始！免责声明明：中国国人力资资源网心心理人生生频道登登载此文文出于传传递信息息之目的的，绝不不意味着着中国人人力资源源网赞同同其观点点或证实实其描述述HR技巧巧：如何何消除工工作分析析中员工工的恐惧惧心理 httpp:/n 20004/05/19 10:42 职场场指南 (章凌)Deean进进入某公公司后有有点找不不到北。有有事，AA部门说说“归B部部门管”，B部部门称不不知道，让让他找CC部门。DDeann觉得有有必要对对岗位和和责任进进行梳理理，建议议HR部部门进行行工作分分析。HHR经理理却摇摇摇头告诉诉他，员员工对

34、此此发怵，不不配合，工工作分析析很难进进行。原原因何在在呢？本本期HRR台历，教教你如何何消除工工作分析析中员工工的恐惧惧心理。【症症状1】准准备不充充分人力力资源专专员小VV接到指指示，公公司在这这个月将将开展工工作分析析。人力力资源部部的每个个成员自自然成为为工作分分析小组组成员，小小V要负负责销售售部门各各个岗位位的工作作分析。他他决定先先从普通通的销售售员开始始，从下下往上分分析，把把销售经经理摆在在最后。事实实上，普普通员工工的态度度并没有有小V预预期的那那样配合合。“工作分分析？干干吗用的的？你们们人力资资源部还还真是吃吃饱了没没事干。”资历深厚的直接质疑小V。“哦，是不是要裁人啦

35、？怎么突然要分析工作了呢？”胆小者支支吾吾，疑心重重。“真抱歉，手头忙，等过一阵再谈吧。”态度冷淡不配合的更不在少数。一周下来，小V精疲力竭，却收获寥寥。大夫夫：中国国百胜餐餐饮集团团资深人人力资源源经理RRebeeccaa诊断断：员工工对小VV工作或或质疑或或冷淡，问问题并不不在小VV身上。员员工对工工作分析析实施者者态度冷冷淡，有有抵触情情绪其实实是员工工对工作作分析恐恐惧的一一种表现现。这个个案例中中，员工工之所以以对工作作分析产产生恐惧惧，主要要原因就就是事先先没有作作宣传动动员。员员工不清清楚工作作分析的的原因、流流程、目目的，心心里没底底，自然然对这项项突如其其来的工工作不配配合，

36、对对实施者者也有不不信任感感。处方方：事前前解释，明明确目的的假如小小V所在在的公司司管理层层决定要要进行工工作分析析。那么么就应该该在分析析工作实实施前做做好充分分的准备备与铺垫垫：成立立工作分分析小组组，制定定计划、步步骤，目目的。工工作分析析的主要要目的，通通常是为为了设计计、制定定高效运运行的企企业组织织结构；制定考考核标准准及方案案，科学学开展绩绩效考核核工作；设计出出公平合合理的薪薪酬福利利及奖励励制度方方案；使使得人尽尽其才。 如果果公司的的CEOO能在全全体员工工大会上上，告诉诉大家工工作分析析的目的的；让他他们明白白，这是是一个客客观公正正的调查查分析，并并不是针针对个人人，

37、要裁裁员或者者降薪。消消除了员员工的心心理障碍碍，后面面小V们们的工作作也比较较好做了了。另外外，人力力资源部部也需要要把工作作分析的的执行步步骤、方方法告诉诉大家，将将流程公公开，让让员工心心中有数数。“鬼鬼祟祟祟”、神神神秘秘容容易引起起不安。【症症状2】事事后大地地震人力力资源经经理Luuna，刚刚从某外外企跳槽槽到一家家民营企企业，发发现企业业管理有有些混乱乱，员工工职责不不清，工工作流程程也不科科学。她她希望进进行工作作分析，重重新安排排组织架架构。一一听是外外企的管管理做法法，老板板马上点点头答应应，还很很配合地地作了宣宣传和动动员。Luuna和和工作分分析小组组的成员员，积极极筹

38、备一一番后开开始行动动。不料料，员工工的反应应和态度度出乎意意料地不不配合。“我们部门可是最忙的部门了，我一个人就要干3个人的活。”“我每天都要加班到9点以后才回去，你们可别再给我加工作量了。”多方方了解后后，Luuna才才知道，她她的前任任也做过过工作分分析。不不但做了了工作分分析，还还立即根根据分析析结果进进行了大大调整。不不但删减减了大量量的人员员和岗位位，还对对员工的的工作量量都作了了调整，几几乎每个个人都被被分配到到更多活活。有了了前车之之鉴，大大家忙不不迭地夸夸大自己己的工作作量，生生怕工作作分析把把自己“分析掉掉了”。大夫夫：百安安居(上上海)管管理系统统有限公公司人力力资源主主

39、管Saabriina诊断断：工作作分析的的目的是是为了人人力资源源规划，避避免浪费费。所以以，之后后还应该该有跟进进。但LLunaa的前任任操之过过急，在在工作分分析后马马上进行行大规模模的人事事调整，裁裁员、增增加工作作量，使使员工对对工作分分析产生生了误会会，并把把工作分分析简单单地等同同于裁员员增效的的前奏。当当再次进进行工作作分析时时，员工工自然是是如临大大敌，惴惴惴不安安。处方方：及时时跟进，适适当调整整工作分分析的作作用不仅仅仅在于于核定人人力资源源成本，明明确员工工各自的的工作职职责和工工作范围围，也是是为了制制定合理理的员工工培训、发发展规划划；为员员工提供供科学的的职业生生涯

40、发展展咨询；这些都都对员工工有很大大益处的的。Luuna前前任的做做法过于于简单粗粗暴，给给员工带带来恐惧惧也不足足为奇。最好能按照结果分步进行全方面的调整，且调整幅度不应太大，动作也不宜过于迅速。但是，千万也不能没有下文。如果这样，员工会怀疑工作分析的作用和意义，下次再做时，他们不是恐惧不安，而是根本不当回事。【症症状3】问问题大而而无当“请你谈谈谈你这这份工作作对公司司的价值值。”听到这这样的问问题，CCarool愣住住了，该该怎么回回答呢？当然要要说价值值很大啦啦，怎么么大呢？思索了了半天，她她也不知知道该如如何回答答，只能能说“我的工工作是公公司正常常运转不不可缺少少的一个个环节”，心

41、里里暗想，这这回答还还真是废废话。 不仅仅仅是CCarool，还还有不少少员工都都在面谈谈中遭遇遇这样的的“宏观”问题。原原本以为为工作分分析，人人力资源源部在了了解情况况后会对对每个人人的工作作做个评评价；谁谁知道，上上来就让让员工自自己谈价价值。这这下可把把大伙难难住了，说说高了，一一听就是是空话；自谦一一下，不不等于让让人家来来炒鱿鱼鱼？只好好统一口口径，简简单几句句话把进进行工作作分析的的人打发发走了。大夫夫：中国国百胜餐餐饮集团团资深人人力资源源经理RRebeeccaa诊断断：要想想了解一一个工作作岗位到到底有什什么样的的工作内内容、工工作流程程，从事事该项工工作的员员工有怎怎样的素

42、素质和技技能要求求，工作作分析小小组需要要采取各各种方法法，了解解相关信信息。与与员工面面谈是工工作分析析的重要要方法之之一。在在面谈时时就需要要一定的的技巧和和方法，即即提问要要具体、细细致。像像Carrol遭遭遇到的的这样大大而无当当的问题题是最忌忌讳的。因因为这样样的问题题容易引引起员工工不安，也也得不到到有效信信息。处方方：步步步为营，刨刨根问底底采用面面谈法的的时候，工工作分析析小组成成员应该该技巧性性地提问问，获得得的细节节越多越越好。例如如，让员员工描述述他工作作的典型型的一天天，上班班到下班班都做了了什么。假假如他回回答开会会，可以以继续了了解和谁谁开会，开开什么会会，对开开会

43、讨论论的问题题他发表表了怎样样的观点点，他的的意见是是否被采采纳。也可可以了解解员工在在不同工工作上花花费的时时间。例例如，对对于销售售，可以以问问有有多少时时间是和和客户打打交道；有多少少时间和和同事商商量销售售方法；工作中中遇到最最大的问问题是什什么，如如何解决决，解决决的时候候是否找找人帮忙忙等等。除除本人之之外，还还可以与与他的同同事、主主管面谈谈，了解解他的具具体工作作、工作作时间分分配等。同同样，问问题也是是越具体体越好，仅仅记那些些评价性性的大问问题是无无效的。 工作分析析在人力力资源管管理实践践中的有有效执行行20055-066-099 访问次次数: 作作者：王王金哲笔者者将工

44、作作分析的的理论与与实践具具体进行行结合，通通过自己己的亲身身经历和和体会，讲讲述了有有效进行行工作分分析的具具体操作作过程；同时，为为使工作作分析在在人力资资源管理理实践中中得到有有效执行行，还进进一步指指出了需需要特别别注意和和把握好好的五个个方面：1、充充分认识识工作分分析的重重要性；2、明明确工作作分析的的目的；3、把把握工作作分析的的内容；4、理理顺工作作分析的的程序；5、工工作方法法的选择择要得当当。 一、前前言 工作作分析又又称职务务分析，是是指全面面了解、获获取与工工作相关关的详细细信息的的过程，具具体来说说，是对对组织中中某个特特定职务务的工作作内容和和职务规规范（任任职资格

45、格）的描描述和研研究过程程，即制制定职位位说明书书和职务务规范的的系统过过程。 工作作分析是是一项细细致性技技术含量量很高的的工作，任任何环节节做不好好，都可可能会导导致工作作说明书书反映的的内容失失实和不不科学，对对其他工工作也就就不能起起到应有有的指导导作用。 二、工工作分析析的具体体实践过过程 笔者者入学前前曾在某某大型软软件开发发公司工工作，该该公司时时处管理理体制改改革阶段段。管理理体制进进行改革革，组织织结构优优化，以以提高企企业运作作效率，在在此阶段段人力资资源管理理方面一一项重要要的工作作内容就就是进行行工作分分析，明明确各岗岗位的职职责及权权限，从从而对公公司的整整体改革革起

46、到基基础性的的促进作作用。 工作作分析本本身就是是一项费费力、费费神、耗耗财的活活动，为为保证工工作分析析的顺利利有效开开展，我我们进行行了充分分的准备备工作，对对现有资资料研究究，这些些资料包包括各部部门的部部门说明明书、组组织结构构图、工工作流程程图、人人员名单单和原有有的职位位说明书书等；设设计调研研用的工工具，主主要是问问卷调查查表及工工作日志志范例。针针对ITT行业的的特征和和结合公公司目前前的现状状，为确确保工作作分析的的有效进进行，公公司专门门成立了了工作分分析小组组，并由由公司总总经理担担任组长长，由人人力资源源部负责责具体执执行。工工作分析析小组的的成员事事先也进进行了一一定

47、时间间的集中中培训。 我们们的工作作从工作作信息的的采集开开始，其其具体的的采集工工作根据据公司目目前的岗岗位和工工作流程程开展。我我们根据据公司目目前的运运作特征征将工作作流程分分为需求求分析、编编码、开开发和测测试四个个环节。工工作分析析一般包包括两个个方面的的内容：确定工工作的具具体特征征；找出出工作对对任职人人员的各各种要求求。我们们将工作作的重点点放在对对目前工工作进行行详尽的的描述上上，以形形成规范范的工作作描述书书，我们们从工作作名称、工工作活动动、工作作程序、物物理环境境、社会会环境、聘聘用条件件等5个个方面着着手，主主要是解解决工作作内容与与特征、工工作责任任与权力力、工作作目的与与结果、工工作标准准与要求求、工作作时间与与地点、工工作岗位位与条件件、工作作流程与与规范等等问题。 为了了获得更更多的相相关职务务信息，我我们进行行工作分分析的方方法主要要采取的的是访谈谈。每一一岗位的的访谈，从从典型员员工开始始，然后后根据时时间结合合进度争争取对同同一岗位位的每一一位员工