一级人力资源管理师核心知识点汇总15887.docx

《一级人力资源管理师核心知识点汇总15887.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《一级人力资源管理师核心知识点汇总15887.docx（52页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、20133一级人人力资源源管理师师核心知知识点汇汇总【上上】第一章 人力资源源规划第一节 企业人力力资源战战略规划划一、战略略与策略略战略是指指导全局局的计划划或规划划，是事事关全局局发展的的大致方方针；策略则是是指根据据形势发发展变化化而制定定的行动动方针和和斗争方方式。二、人力力资源战战略与人人力资源源战略管管理人力资源源战略是是企业总总体战略略的下属属概念，它它是指企企业在对对所处的的内外部部环境和和条件以以及各种种相关因因素进行行全面系系统分析析的基础础上，从从企业全全局利益益和发展展目标出出发，就就企业人人力资源源开发与与管理所所作出的的总体策策划。人力资源源战略管管理就是是对人力力

2、资源战战略及其其规划进进行全方方位的指指挥、监监督、协协调和控控制的过过程。三、战略略性人力力资源管管理概念念的理解解：（选选择）1、战略略性人力力资源管管理代表表了现代代企业一一种全新新的管理理理念。2、战略略性人力力资源管管理是对对人力资资源战略略进行系系统化管管理的过过程。3、战略略性人力力资源管管理是现现代人力力资源管管理发展展的更高高阶段，无无论是在在实践方方面，还还是在理理论创新新方面，都都有了很很大的进进步。4、战略略性人力力资源管管理对企企业专职职人力资资源管理理人员和和直线主主管提出出了更高高更新的的要求，他他们不但但应当具具备战略略规划管管理的知知识和技技能，还还必须具具备

3、更高高水准的的决策力力和执行行力。四、战略略性人力力资源管管理定义义：战略性人人力资源源是现代代人力资资源管理理发展到到高级阶阶段，以以全新的的管理理理念，在在健全完完善企业业人力资资源各项项管理基基础工作作的前提提下，将将人力资资源管理理提升到到企业战战略管理理的高度度，实现现了管理理职能和和角色的的根本性性转变，最最终确立立以可持持续发展展为目标标，以提提高核心心竞争力力为主导导的具有有指向性性、系统统性和可可行性的的现代人人力资源源管理体体系。五、战略略性人力力资源管管理经历历的重要要发展时时期及其其主要思思想：1、经验验管理时时期主要思想想：资本本主义生生产作业业方式给给劳动者者的心理

4、理和生理理所带来来的伤害害是无法法弥补的的。工厂厂主把一一个人肢肢解成各各种碎片片，使其其变成机机器的附附属物，工工人在工工作中的的活力完完全消失失，而工工作变成成了令人人厌恶的的苦差事事。2、科学学管理时时期主要思想想：科学学管理师师对所有有公司或或企业员员工的一一种彻底底性的精精神革命命，即员员工对待待自己的的工作、同事和和雇主的的态度，以以及企业业对待自自己的职职责、同同事和下下属员工工的态度度方面的的一种彻彻底性的的精神革革命，如如果没有有这两个个方面彻彻底性的的精神革革命，科科学管理理也就不不复存在在了。3、现代代管理时时期主要思想想：行为为科学，即即研究与与人们的的行为有有关的社社

5、会学、心理学学，为人人力资源源管理的的实践和和理论作作出了贡贡献，人人力资源源管理的的很多知知识、应应用技能能与方法法都出自自行为科科学。六、 11、现代代人事管管理之父父：罗伯伯特.欧欧文2、科学学管理之之父：泰泰勒3、霍桑桑试验：梅奥4、需要要层次理理论：马马斯洛5、“激激励-保保健”双因素素理论：赫茨伯伯格6、X-Y理论论：麦格格雷戈七、研究究人力资资源管理理实践与与理论的的发展轨轨迹，可可以看出出现代人人力资源源管理经经历了三三个具体体发展阶阶段及其其各阶段段的特点点：1、传统统人事管管理由萌萌芽到成成长迅速速发展的的阶段。从200世纪220年代代开始到到50年年代后期期，是西西方传统

6、统人事管管理由萌萌芽到成成长迅速速发展的的时期。特点：（11）、人人事管理理活动被被纳入了了制度化化、规范范化的轨轨道，企企业人事事管理的的制度体体系逐步步趋于健健全完善善，如建建立了人人事档案案、员工工规则（手手册）、人事统统计和员员工记录录等;（22）、管管理工作作的范围围不断扩扩大和深深入，由由一般行行政性、事务性性管理，扩扩展到实实行集中中式的员员工招聘聘、人员员测试和和挑选、正式员员工绩效效评估，以以及有效效激励的的薪资福福利管理理；（33）、企企业雇主主的认识识发生了了重大变变化，即即由以工工作效率率为中心心，强调调采用动动作时间间研究的的方法，推推行生产产工作定定额；（44）、出

7、出现专职职的人事事管理主主管和人人事管理理部门。2、现代代人力资资源管理理替代传传统人事事管理的的阶段。从200世纪660年代代开始到到70年年代，是是现代人人力资源源逐步替替代传统统人事管管理的转转换期。特点：（11）、人人事管理理的范围围继续扩扩大，由由原有的的几项扩扩展到几几十项；(2)、不但但人事部部门承担担着员工工的责任任，各级级直线主主管也必必须对其其组织中中的人力力资源管管理活动动及其相相关资源源运作的的效果全全面负责责；（33）、企企业人事事管理不不仅对内内部的员员工负责责，也必必须对外外部的社社会和政政府负责责，不断断提高员员工的职职业生活活质量；（4）、企业雇雇主开始始接受

8、了了人力资资源开发发的新观观念：“人力资资源”是一种种把人力力即劳动动力当做做一种财财富的价价值观。3、现代代人力资资源管理理由初阶阶向高阶阶发展的的阶段。特点;人人力资源源管理在在现代企企业中已已经上升升到主导导地位，它它日益受受到人们们的普遍遍重视，成成为现代代企业管管理的中中心和重重点。八、战略略性人力力资源管管理基本本特征的的分析：1、将企企业经营营的长期期性目标标作为人人力资源源管理的的战略目目标，由由过去仅仅仅满足足和实现现企业年年度生产产经营计计划的要要求，提提升到企企业发展展的战略略层面，使使企业人人力资源源管理系系统成为为企业总总体发展展战略的的重要支支持系统统。2、集当当代

9、多学学科、多多种理论论研究的的最新成成果于一一身，从从而极大大地提升升和丰富富了战略略性人力力资源管管理的基基本原理理和基本本方法。3、人力力资源管管理部门门的性质质和功能能发生了了重大转转变。九、战略略性人力力资源管管理基于于的五种种理论：1、一般般系统理理论：员员工的知知识技能能是投入入，员工工的行为为是转换换，员工工的满意意度和绩绩效是产产出。2、行为为角色理理论3、人力力资本理理论：西西奥多.舒尔茨茨4、交易易成本理理论5、资源源基础理理论：组组织存在在3种基基本资源源：物质质资源、人力资资源和组组织资源源。十、人力力资源管管理部门门在转变变过程中中具有的的特点：1、组织织性质的的转变

10、;2、管理理角色的的转变: 国外外专家从从管理程程序、管管理对象象、管理理期限（短短期与长长期）、管理性性质（战战术性与与战略性性）四个个维度，剖剖析了战战略性人人力资源源管理在在企业经经营管理理中的角角色转变变和新的的定位3、管理理者职能能的转变变（现代代人力资资源管理理之所以以能够不不断演进进，其根根本原因因在于人人力资源源管理具具有经营营性和战战略性的的双重职职能，其其中经营营性职能能是基础础和起点点，战略略性人力力资源管管理的扩扩展，表表现在纵纵向（以以经营性性职能为为起点）和和横向（由由提升员员工职业业生活质质量，注注重员工工的劳动动安全卫卫生和身身体健康康，发展展到企业业的社会会性

11、职能能即社会会责任方方面）。）4、管理理模式的的转变（实实现了从从交易性性实务管管理到方方向性战战略管理理的转变变，强调调运用正正确的方方式方法法做正确确的事情情，突出出了：管管理的开开放性和和适应性性；管理理的系统统性和动动态性；管理的的针对性性和灵活活性）十一、战战略性人人力资源源管理衡衡量的标标准：1、基础础工作的的健全程程度2、组织织系统的的完善程程度3、领导导观念的的更新程程度4.、综综合管理理的创新新程度5、管理理活动的的精确程程度十二、从从企业战战略管理理的不同同层次上上看，企企业的职职能战略略是由人人力资源源、市场场营销、技术开开发、生生产制造造、供应应管理、财务管管理等战战略

12、构成成。在这这些战略略中，人人力资源源管理战战略是核核心战略略。十三、战战略的定定义：1、战略略是企业业运用它它所拥有有的技术术和资源源，在最最有利的的情况下下达成基基本目标标的科学学与艺术术。2、战略略是企业业基本的的长期目目标及其其为达成成目标所所采取的的行动方方案与配配置所需需资源的的决策。3、战略略是公司司为之奋奋斗的一一些终点点与公司司为达到到它们而而寻求的的途径的的结合物物。4、战略略是一系系列或整整套的决决策或行行动方式式，这套套方式包包括刻意意安排的的，即计计划性，也也包括临临时随机机决定采采取的战战略，即即非计划划性的。十四、企企业战略略特点：一般特点点：1、目标性性（第一一

13、特点） 2、全局性性 33、计划划性（企企业战略略管理的的计划过过程包括括战略分分析、战战略选择择（战略略制定、战略方方案评价价与选择择）、战战略方案案的实施施等内容容） 4、长长远性 5、纲领性性 6、应变性性、竞争争性和风风险性除具有以以上企业业战略一一般属性性和特征征之外，还还具有两两个鲜明明的特点点：精神神性、可可变性、可调性性。十五、企企业目标标是以下下六种基基本要素素综合平平衡的结结果：获获利程度度、产出出能力、竞争地地位、技技术水平平、员工工发展、社会责责任。十六、人人力资源源战略规规划的定定义：是是企业在在对其所所处的外外部环境境、内部部条件以以及各种种相关要要素进行行系统分分

14、析的基基础上，从从企业的的全局利利益和发发展目标标出发，对对人力资资源的开开发、利利用、提提高和发发展所作作出的总总体预测测、决策策和安排排。十七、在在企业总总体发展展战略确确定的情情况下，制制定人力力资源战战略规划划具有的的重要意意义：1、有利利于使企企业明确确在未来来相当长长的一段段时期内内人力资资源管理理的重点点，即哪哪一项工工作是真真正值得得投入，需需要密切切关注的的。2、有利利于界定定人力资资源的生生存环境境和活动动空间，企企业的管管理问题题可以分分成内、外两个个部分，对对内管理理的目的的是如何何在现有有的组织织构架下下，获得得生产和和工作活活动的高高效率化化；对外外管理的的目的是是

15、如何在在所处的的环境下下选择和和拓展自自己的生生存发展展空间，与与外界机机构、组组织以及及资源提提供者保保持均衡衡的互利利互惠关关系。3、有利利于发挥挥企业人人力资源源管理的的职能以以及相关关政策的的合理定定位。企企业人力力资源管管理的职职能包括括吸引、录用、保持、发展、评价和和调整六六个方面面。4、有利利于保持持企业人人力资源源长期的的竞争优优势。5、有利利于增强强领导者者的战略略意识，人人力资源源战略的的确定是是企业领领导者的的天职。6、有利利于全体体员工树树立正确确的奋斗斗目标，鼓鼓舞员工工的斗气气，增强强员工的的信心，努努力进行行工作。十八、企企业战略略的管理理范畴内内，一般般将战略略

16、区分为为：总体战战略、业业务战略略、职能能战略总体战略略：也称称为公司司战略，是是从事多多种经营营、多元元化的大大中型企企业、企企业集团团所制定定的最高高层次的的战略。业务战略略：也称称为竞争争战略、经营战战略，是是公司二二级战略略或属于于事业部部层次的的战略。职能战略略：是涉涉及公司司各个职职能部门门，充分分发挥其其功能，以以推动企企业总体体发展的的战略实实现的具具体的分分支战略略。十九、人人力资源源战略规规划按照照不同的的标志可可以作出出区分：1、 从时限上上可区分分为长期期战略规规划（55年以上上）、中中短期战战略（33-5年年内），或或者称之之为人力力资源策策略2、 从层级和和内容可可

17、以区分分为人力力资源总总体发展展战略、组织变变革与创创新战略略、员工工培训开开发战略略、专才才培养选选拔策略略、员工工招聘策策略、绩绩效管理理策略、薪酬福福利与保保险策略略、员工工激励与与发展策策略、劳劳动关系系管理策策略等3、 从性质上上可区分分为吸引引策略、参与策策略和投投资策略略三种类类型4、 按照企业业战略学学的观点点，企业业战略基基本上可可以区分分为两类类：外部部导向战战略和内内部导向向战略。前者侧侧重于适适应企业业外部环环境压力力，后者者侧重于于内部资资源的开开发。一一般来说说，内部部导向的的发展战战略是成成功企业业的核心心战略。内部导导向的发发展战略略具有两两个特点点：一是是建立

18、在在内部资资源而不不是外部部约束条条件的基基础上；二是建建立在不不确定性性资源（如如人力资资源）而而不是确确定性资资源（资资金、设设备和原原材料）的的基础上上。5、 企业为了了迎接市市场的挑挑战，可可以指定定两种促促进企业业发展创创新的战战略： 技术术开发型型长期发发展战略略 人人力资源源型中短短期发展展战略1、长期期发展战战略 中短期期发展战战略2、注重重机械设设备更新新 强调人人力资源源开发3、依据据规模经经济原则则，通过过技术创创新 以以工作地地的人力力资源为为 来来大幅度度提高生生产率 为对象象，注重重人的潜潜在能力力的开发发4、自上上而下推推动 ，外外延扩 自自下而上上推动，采采用内

19、涵涵扩大再再生产模模式大再生产产发展模模式 5、以职职能组织织为中心心主要依依靠技术术 以团队队为中心心，主要要依靠作作业小组组长和操操纵者 专专家和系系统工程程师 后果：66、形成成有行资资产的积积累 鼓舞舞了员工工的士气气，建立立了融洽洽的劳动动关系二十、企企业可以以根据自自身的实实际情况况，采取取以下两两类竞争争策略：企业要在在市场竞竞争中生生存发展展，其产产品或服服务必须须就有两两个特点点：一是是独特性性；二是是受到消消费者青青睐1、 廉价竞争争策略：企业凭凭借高科科技和较较为强大大的生产产规模或或财务实实力，大大幅度提提高劳动动生产率率。适用用于生产产较为稳稳定，技技术变化化不大，或

20、或者以扩扩大市场场占有率率为竞争争目标的的企业。2、 独特性竞竞争策略略：以物物美取胜胜a创新新竞争策策略：即即生产和和销售竞竞争对手手所不能能生产的的产品；b优质质竞争策策略：即即生产和和销售竞竞争对手手所不能能制造的的优质产产品。其其有点为为满足特特定需要要，降低低价格敏敏感性、溢价补补偿。二十一、与两种种竞争策策略对应应的三种种人力资资源管理理策略：P233表1-1 P244表1-2吸引策略略投资策略略参与策略略特点中央集权权、高度度分工、严格控控制、依依据工资资、奖金金维持员员工的积积极性重视人才才储备和和人力资资本投资资，企业业与员工工建立长长期工作作关系，重重视发挥挥管理人人员和技

21、技术人员员的作用用企业决策策权下放放，员工工参与管管理，使使员工具具有归属属感，注注重发挥挥绝大多多数员工工的积极极性和主主动性和和创造性性竞争策略略廉价取胜胜创新性产产品高品质对员工要要求具有一定定的稳定定性和可可靠性，掌掌握简单单的操作作技术，高高效率地地进行生生产并对对员工进进行严格格的监督督和控制制IBM，聘聘用多于于实际工工作需要要的员工工，注重重专门人人才储备备和培养养，高度度重视员员工的教教育和培培训，不不断提高高员工和和企业素素质，并并通过提提供较高高的薪凑凑福利保保险，与与员工建建立稳定定关系 日本，大多数企企业的人人力资源源管理采采用的策策略大部分外外资或者者合资企企业大部

22、分外外资或者者合资企企业企业竞争争性策略略与人力力资源管管理策略略能否得得到完全全贯彻，取取决于企企业职能能性的人人力资源源管理的的计划性性、系统统性和有有效性。企业人力力资源管管理系统统通过两两个基本本途径来来影响企企业精神神、员工工信念和和行为：一是物物质性的的管理活活动能够够的作用用和影响响；二是是企业各各种有益益信息的的传递和和灌输。企业人力力资源策策略不仅仅对人力力资源管管理系统统的运行行起决定定性指导导作用，企企业战略略目标的的内化是是员工行行为的先先决条件件。人力资源源战略规规划的主主要影响响因素： 波波特 竞争争战略提提出5 个重要要因素决决定着产产业竞争争状态：（1） 新进入

23、本本行业者者的威胁胁（2） 产业内部部现有公公司的竞竞争（3） 替代性产产品或者者服务的的威胁（4） 购买者的的谈判条条件和实实力（5） 供应商的的谈判条条件和实实力2、 企业外部部的环境境和条件件劳动力市市场的完完善程度度政府劳动动法律法法规的健健全程度度工会组织织的作用用3、 企业内部部的环境境和条件件企业文化化生产技术术财务实力力二十二、企业外外部劳动动力市场场的劳动动供给与与以下因因素有关关：劳动力参参与率人口的平平均寿命命工作时间间长度人员素质质和技能能水平提提高的程程度国家经济济发展水水平，以以及增长长率、投投资率和和消费率率的影响响产业结构构的调整整二十三、企业文文化的定定义及分

24、分类：定义：企企业文化化就是在在企业中中长期形形成的共共同思想想、作风风、价值值观念和和行为准准则。分类：按按照企业业的内向向性和外外向性、灵活性性和稳定定性，将将企业文文化区分分为家族族式企业业文化（强强调人际际关系，企企业如同同一个大大家庭，彼彼此关心心爱护，忠忠心敬业业，发扬扬企业良良好传统统）、发发展式企企业文化化（强调调创新和和创业，企企业组织织比较松松散，非非正规化化，一切切注重发发展与创创新）、市场式式企业文文化（强强调市场场为导向向，以产产品为中中心，强强调员工工按时按按质完成成工作任任务和经经营目标标）和官官僚式企企业文化化四种类类型（凡凡是循规规蹈矩，要要求员工工有章可可循

25、，有有法可依依。强调调组织结结构的正正规化，企企业管理理追求稳稳定性和和持久性性）。二十四、企业文文化以企企业精神神为内核核，最外外层是企企业物质质文化层层（厂容容厂貌、技术装装备和工工作地配配置水平平、产品品造型、外观、质量等等），也也称企业业硬文化化；中间间层是企企业物质质文化与与精神文文化的中中介，企企业精神神通过中中介转化化为物质质文化；最内层层是企业业精神文文化（行行为规范范、价值值观念、群体意意识、员员工素质质），也也称企业业软文化化。企业业文化具具有整体体性、稳稳定性、开放性性、可塑塑性和独独特性，独独特性又又包括时时代性、地域性性、民族族性和行行业性。企业文文化有创创新型、努力

26、型型、敬业业型、过过程型、风险型型等。企企业文化化具有凝凝聚、规规范、激激励、渗渗透和革革新功能能，使现现代企业业生存与与成功之之本。企企业文化化实质上上是企业业内部的的物质、精神和和制度诸诸多要素素的动态态平衡和和最佳组组合，精精髓是提提高员工工的道德德，文化化和职业业素养，重重视员工工的社会会价值，尊尊重员工工的独立立人格。二十五、企业人人力资源源战略规规划的设设计，应应当充分分体现信信念、远远景、任任务、目目标、策策略等基基本要素素的统一一性和综综合性。信念是企企业文化化的内涵涵，属于于精神范范畴远景是企企业发展展的宏伟伟蓝图，即即企业将将在国内内或国外外成为一一家什么么样的企企业。任务

27、是企企业所肩肩负的责责任和义义务，以以及对社社会和客客户的承承诺目标是企企业发展展的长期期、中期期和短期期目标的的定位策略是实实现战略略的具体体措施和和办法二十六、机遇包包括经济济高速发发展，政政府政策策更加宽宽松，劳劳动力市市场机制制日臻完完善，竞竞争对手手决策失失误，突突破同业业的防御御进入新新的领域域，企业业全员素素质迅速速提高，集集团凝聚聚力明显显增强等等。威胁胁包括经经济低迷迷，发展展速度明明显放慢慢；不利利的政府府政策；劳动力力市场供供求矛盾盾突出；劳动力力成本上上涨；竞竞争对手手迅速成成长；潜潜在竞争争者进入入市场；进攻不不利，防防御失败败等。二十七、企业人人力资源源战略的的决策

28、：当外部环环境遇到到良好的的机遇，企企业人力力资源内内部能力力与竞争争对手相相比却处处于劣势势时，宜宜确定 扭转型型战略；当企业业人力资资源具有有较强的的优势时时，则采采取进攻攻性战略略；当外外部环境境遇到巨巨大的威威胁，企企业人力力资源内内部能力力与竞争争对手相相比却处处于劣势势时，宜宜确定防防御型战战略；当当企业人人力资源源具有较较强优势势时，则则应运用用多样型型战略。二十八、企业人人力资源源战略规规划形成成之后，应应从以下下五个方方面入手手，对人人力资源源战略规规划的实实施进行行有效管管理：认真做到到组织落落实实现企业业内部资资源的合合理配置置建立完善善内部战战略管理理的支持持系统有效调

29、动动全员的的积极因因素充分发挥挥领导者者在战略略实施中中的核心心和导向向作用二十九、企业人人力资源源战略规规划的评评价与控控制过程程包括：确定评价价的内容容建立评价价衡量标标准评估实际际绩效根据分析析结果采采取行动动，对战战略决策策进行必必要的修修改调整整。实际际上是制制定战略略、实施施战略、实现战战略目标标、制定定新战略略的循环环。第二节 企业集团团组织规规划与设设计企业集团团的定义义及特征征：定义：企企业集团团（EGGBGGIGG）是现现代企业业高度发发展的基基础上形形成的一一种以母母子公司司为主体体，通过过产权关关系和生生产经营营协作等等多种方方式，由由多个法法人企业业组成的的经济联联合

30、体。基本特征征：1、企业集集团是由由多个法法人企业业组成的的企业联联合体。而企业业集团本本身不是是法律主主体，没没有民事事权利，不不承担民民事责任任，既不不是统负负盈亏的的经济实实体，也也不具备备总体法法人地位位。2、企业业集团是是以产权权为主要要联结纽纽带。企企业集团团以母子子公司为为主体，这这是企业业集团区区别于其其他企业业联合体体最基本本特征。3、企业业集团是是以母子子公司为为主体。主体是是核心层层和紧密密层，核核心层是是集团公公司，实实质上是是控股公公司、母母公司性性质；紧紧密层是是若干全全资子公公司、控控股公司司。4、企业业集团具具有多层层次结构构。在企企业集团团内部，集集团公司司依

31、据产产权关系系，统一一行使出出资人所所有权（产产权）只只能，统统一投资资决策，统统一配置置资源，统统一调整整结构。具有金金字塔式式垂直控控制的分分层次的的组织结结构。第第一层次次企业是是集团公公司；第第二层次次企业包包括：控控股层企企业、参参股层企企业和协协作层企企业；第第三层次次企业是是一级子子公司、关联公公司、再再投资设设立的二二级子公公司、关关联公司司组成。绝对控股股：持股股比例超超过500%；相对控股股：指投投资企业业中为最最大的股股东，一一般持股股比例超超过300%协作企业业之间非非产权关关系。二、企业业联合的的形式：1、卡特特尔 即生生产同类类产品的的企业在在划分销销售市场场、制定

32、定商品价价格等方方面通过过协议而而形成的的契约式式垄断销销售联合合体2、辛迪迪加 即同行行业企业业通过签签订产品品销售和和原料采采购协定定而建立立的供销销联合体体，参加加者保持持生产和和法律上上的独立立性，供供销业务务则由辛辛迪加本本部统一一办理。3、托拉拉斯 组成托托拉斯的的原各公公司的法法人地位位被取消消，以该该托拉斯斯大公司司的分公公司形式式而存在在，托拉拉斯组织织由董事事会掌管管全部企企业的生生产、销销售和财财务活动动。4、康采采恩 参加康康采恩的的企业在在法律上上是独立立的，具具有法人人资格，但但是生产产经营的的方针政政策方面面必须服服从核心心的统一一领导。是现代代企业集集团的雏雏形

33、，但但不能代代表现代代企业集集团，因因为含有有自上而而下控制制的意思思，不适适用于战战后的企企业集团团。真正正意义上上的现代代企业集集团，是是二战以以后，独独具日本本特色的的现代企企业集团团模式。三、企业业集团的的主要作作用：1、企业业集团是是推动国国家产业业结构调调整，促促进产业业升级的的主导力力量2、企业业集团是是国家技技术创新新体系的的支撑主主体3、企业业集团是是市场秩秩序的自自主管理理者，可可以避免免企业之之间的过过度竞争争、无序序竞争4、能够够很快形形成在国国际市场场中竞争争的实力力，具有有维护国国家经济济主权的的战略作作用。四、企业业集团的的优势：1、规模模经济的的优势分工协作作的

34、优势势集团的“舰队”优势“垄断”优势：是一切切大型企企业和大大型企业业组织追追求的最最高目标标。无形资产产资源共共享优势势战略上的的优势迅速扩大大组织规规模的优优势技术创新新的优势势五、企业业集团的的治理结结构：企业法人人治理结结构的性性质由产产权结构构的性质质所决定定。产权权是所有有权、经经营权、转让权权和分配配权的总总称。企企业产权权结构分分为两个个层次：法人股股东和个个人股东东之间的的结构、法人股股东内部部的结构构。产权权结构设设计目的的：一是是对公司司进行控控制，二二是为了了选择公公司治理理结构。狭义的公公司治理理结构是是指有关关董事会会的功能能、结构构、股东东的权力力等方面面的制度度

35、安排。广义的的公司治治理结构构是指有有关公司司的控制制权和声声誉索取取权、分分配权等等一整套套法律、文化和和制度的的安排，这这些制度度安排决决定着公公司的目目标，谁谁在什么么状态下下实施控控制，如如何控制制风险和和收益，如如何在企企业不同同成员之之间进行行分配等等一系列列重大问问题。企企业法人人治理结结构包括括：1、股东大大会（最最高的权权力机构构）、董董事会（公公司治理理结构的的中枢和和管理权权力中心心）、监监事会和和经理班班子（委委托代理理关系，包包括法定定限制和和定义限限制）的的建立及及权力分分配的制制度安排排；2、股东（主主要是法法人股东东）对董董事会、经理人人员和一一般员工工工作绩绩

36、效监督督和评价价的制度度安排；3、对对经理人人员的激激励和约约束机制制的设计计及实施施办法；4、企企业出现现危机时时，法人人股东的的行为方方式。六、企业业集团管管理体制制的特点点：1、管理理活动的的协商性性2、管理理体制的的创新性性3、管理理内容的的复杂性性4、管理理形式的的多样性性5、管理理协调的的综合性性6、利益益主体多多元性与与多层次次性七、正确确处理集集团利益益关系的的四个基基本原则则：1、坚持持等价交交换原则则2、坚持持 共同同协商、适当让让步原则则3、坚持持集团整整体利益益和成员员企业利利益相统统一的原原则4、坚持持平等互互利的原原则八、国外外企业集集团管理理体制的的类型：1、欧美

37、美型 欧美型型企业集集团实行行“母公司司（集团团本部）子公司（事业部）工厂”三级组织结构形式，包括“母公司子公司工厂”和“集团本部事业部工厂”两种变化形式。在“母公公司子公司司工厂”形式下下，母公公司是企企业集团团的决策策权力机机构，母母公司实实际上是是一个控控股公司司。母公公司的主主要职能能是：（11）、生生产、经经营、计计划的协协调与控控制；（22）、组组织管理理与协调调；（33）、财财务管理理（包括括税后利利润分配配）；（44）、投投资的协协调与控控制；（55）、子子公司高高级职员员的聘任任。在“集团团本部事业部部工厂”形势下下，企业业集团内内部只有有集团本本部是独独立法人人，事业业部和

38、工工厂不具具有独立立法人地地位。实实质上还还是一个个“单体企企业”，而不不是法人人联合体体，称不不上严格格意义上上的“企业集集团”。集团团本部起起到企业业集团投投资中心心的作用用；事业业部成为为企业集集团的利利润中心心；工厂厂则成为为企业集集团的生生产中心心。2、日本本型 该管理理体制主主要是指指日本、韩国等等国家一一些大的的企业集集团所采采取的一一种管理理模式。这一类类型的企企业集团团实行“经理会会公司工厂”三级组组织结构构形式。经理会会是事实实上的大大股东会会，职能能主要有有：（11）、在在集团成成员公司司之间进进行调整整组合；（2）、决定集集团成员员公司组组成共同同投资公公司；（33）、

39、决决定集团团的对外外活动，包包括与其其他集团团的关系系或对集集团外企企业的投投资；（44）、决决定成员员公司领领导层的的人事问问题。集集团成员员公司作作为独立立法人，自自己决定定公司的的发展战战略和投投资计划划，实行行统一的的成产经经营。工工厂是公公司的生生产单位位，执行行公司的的生产计计划，并并只对公公司负责责。九、国外外企业集集团管理理体制的的特点：1、组织织严密性性 集集团组织织结构必必须包括括：（11）、职职能化系系统，实实行专业业化分工工；（22）权力力系统，导导致集团团成员接接受管理理者的决决定；（33）决策策系统，对对集团的的经营管管理进行行合理决决策。2、因地地制宜性性3、重视

40、视人的作作用十、国外外企业集集团内部部集权与与分权：1、母子子公司型型企业集集团内部部集权与与分权：母公司承承担的经经营责任任主要分分为三种种情况：（1）对对一般控控股企业业，母公公司董事事会成员员必须遵遵守谨慎慎和规范范经营原原则，违违反规定定且给子子公司造造成损失失的，应应承担赔赔偿责任任；（22）对有有控制协协议的子子公司的的盈亏负负责，子子公司的的年终亏亏损如果果不能用用该企业业积累的的利润后后备金弥弥补，则则必须由由母公司司来平衡衡，但母母公司不不承担子子公司欠欠第三者者的债务务；（33）对有有利润上上缴协议议的子公公司，母母公司和和子公司司可以成成为一个个纳税单单位，子子公司在在经

41、济、财务和和组织上上并入母母公司，只只是保留留法律上上的独立立地位。2、集团团本部事业部部型企业业集团内内部集权权与分权权：集团本部部控制事事业部的的措施主主要有：资金控控制、计计划控制制、分配配控制、人事控控制十一、企企业集团团的组织织结构的的定义、层次及及联结方方式：定义：企企业集团团的组织织结构是是指企业业集团内内部各成成员企业业相互发发生作用用的联系系方式和和关系形形式，或或者说企企业集团团的组织织结构是是指集团团内部各各成员企企业和各各部门的的人员构构成以及及这些企企业、部部门和人人员之间间的关系系形式。层次：根根据企业业集团组组织结构构的功能能特点，可可以从核核心企业业、控股股子公

42、司司和协作作（关系系）企业业三个层层次加以以剖析。（1）核核心企业业的确定定：资本本参与、人事结结合、提提供贷款款（2）在在企业集集团内部部，就核核心企业业与其子子公司、协作（关关系）企企业的关关系而言言，可以以分为垂垂直（纵纵向）、水平（横横向）和和混合三三种形式式。控股股子公司司在集团团核心企企业的决决策下履履行着完完成任务务的使命命，首先先是完成成核心企企业下达达的销售售额和利利润额；其次是是为核心心企业的的主导产产品形成成配套能能力；组组后是实实现集团团多角化化经营战战略，从从事跨行行业经营营。（3）协协作（关关系）企企业在企企业集团团中的地地位决定定了它在在很大程程度上受受核心企企业

43、的制制约和控控制，这这种制约约和控制制在国外外的产业业型企业业集团中中尤为明明显，主主要表现现为：企企业系列列化、人人事参与与、提高高协作（关关系）企企业的素素质。联结方式式：企业业集团组组织结构构层次功功能，通通过层层层控股、环状持持股和资资金借贷贷关系加加以联结结。十二、资资金借贷贷型联结结方式的的定义及及优势：定义：资资金借贷贷型联结结方式是是指企业业集团内内工商企企业向棘棘突内金金融机构构借贷或或委托发发行债券券，以经经常而密密切的融融资关系系为纽带带的联结结方式。优势：11、资金金借贷可可以避免免股权交交易，确确保企业业相对的的资产独独立性；2、对对于中小小型企业业来说，由由于社会会

44、融资要要求严格格，因此此只能选选择与有有关也能能行建立立长期稳稳定的融融资关系系，进而而加入相相应的财财团；3、债券券和贷款款利息可可以计入入成本，而而股息与与红利却却只能从从税后利利润中支支付，所所以选择择资金借借贷方式式对其来来说更有有利。十三、组组织结构构的影响响因素：变化的外外在因素素：市场场竞争、产业组组织政策策、反垄垄断法变化的内内在因素素：共同同投资、经营范范围、股股权拥有有十四、企企业集团团组织结结构模式式的选择择：企业集团团组织结结构按照照结合形形态的不不同，可可分为横横向结合合和纵向向结合两两种类型型，其中中纵向结结合又可可分为企企业系列列和控股股系列。1、 横向结合合型企

45、业业集团横向结合合型企业业集团是是由成员员企业采采取相互互持股而而形成的的组织形形式，特特征：综综合的产产业体系系；相互互持股；社长会会形式；主银行行制度；综合商商社的核核心地位位；设立立共同投投资公司司，即合合资企业业；使用用共同的的商号和和商标。2、 纵向结合合型企业业集团纵向结合合型企业业集团是是由集团团核心企企业对其其他 层层次企业业采取垂垂直持股股或控股股而形成成的组织织形式，按按照核心心企业与与其他层层次企业业之间在在协作和和所有权权的关系系，纵向向结合型型企业集集团又可可分为企企业系列列和控股股系列。（1）、企业系系列就是是成员企企业在协协作和所所有权方方面同时时存在关关系的企企

46、业集团团，协作作方面最最为普遍遍的方式式是产品品加工，所所有权方方面的形形式是纵纵向多级级持股。优点是是：管理理层次少少，工作作效率高高；由于于主体企企业的特特殊地位位，主体体企业对对成员企企业的协协调较为为容易。缺点是是：使高高层管理理者陷入入日常活活动，无无法进行行长期性性的计划划考虑；而且，由由于高层层管理者者各自负负责一个个部门的的工作，所所以他们们基本上上是从各各自的专专业和部部门立场场设计、评价整整个公司司的政策策，结果果使得公公司政策策制定和和计划编编制成为为有利害害关系的的各方协协商的结结果，而而不是根根据整个个公司的的全盘需需要作出出的反应应。（2）、控股系系列是指指以控股股公司为为顶点，由由控股公公司直接接或间接接持有下下属公司司的股权权而形成成的以资资本为联联结纽带带的企业业系列。控股系系列不以以产品生生产加工工为联结结纽带，而而是以控控股公司司作为集集团公司司总部，控控股公司司设立专专门的企企业集团团职能部部门，负负责集团团的管理理工作，指指导和协协调成员员企业的的生产经经营活动动。这种种类型的的企业集集团的主主要特点点是集团团公司不不参加生生