某公司战略性人力资源管理及财务知识分析5540.docx

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1、前 言一、精讲班内容容简介精讲班是基础班班，其内容如如下：1教材各章节的的详细讲解，重重点考核辅之之以典型例题题来分析，使使学员们对教教材的内容有有一个全面系系统的掌握。2、每章均配课课后练习，帮帮助学员们强强化各章所学学知识。3、模拟试题，帮帮助学员们检检测精讲班的的学习效果。二、2011年年教材的变化化情况1、删掉了本书书的考试大纲纲2、删掉了了本书中各章章课后练习题题3、删掉了了本书中有些些章节4、新新增了一套模模拟试题5、本本教材结构和和内容进行了了调整2011年人人力资源管理理专业知识与与实务（中中级）教材还还是原来的四四部分，即：第一部分组组织行为学、第第二部分人力力资源管理、第第

2、三部分劳动动力市场、第第四部分劳动动与社会保险险政策，但无无论从内容还还是从结构上上均进行了一一系列的调整整。从内容上：变化化很大的是：第四部分劳劳动与社会保保险政策 变化较大的是：第三部分的的第十二章 无变变化的是：第第一部分和第第二部分从结构上：新教教材共十七章章，组织行为为学3章、人人力资源管理理7章、劳动动力市场2章章、劳动与社社会保险政策策5章。2011年教材材与20100年教材具体体结构对照如如下：2011年教材材2010年教材材第一部分 组织织行为学第一章 组织激激励第一章 组织激激励第二章 领导行行为第二章 领导行行为第三章 组织设设计与组织文文化第三章 组织设设计与组织文文化

3、第二部分 人力力资源管理第四章 战略性性人力资源管管理第四章 战略性性人力资源管管理第五章 人力资资源规划第五章 人力资资源规划第六章 工作分分析第六章 工作分分析第七章 人员甄甄选第七章 人员甄甄选第八章 绩效管管理第八章绩效管管理第九章 薪酬福福利管理第九章薪酬福福利管理第十章 培训与与开发第十章培训与与开发第三部分 劳动动力市场第十一章 劳动动力市场第十一章 劳动动力市场第十二章 人力力资本投资理理论第十二章人力力资本投资及及激励问题的的经济分析第四部分 劳动动与社会保险险政策第十三章 社会会保险法律第十三章劳动动和社会保险险法律关系第十四章 劳动动关系协调第十四章劳动动用人制度第十五章

4、 劳动动争议调解仲仲裁第十五章 工资资福利与工伤伤、生育保险险第十六章 社会会保险第十六章 劳动动法律责任及及执法第十七章 法律律责任与执法法三、本教材考试试特点：（一）考试题型型、题量题型单选题多选题案例分析题合计题量602020100分值60分40分40分140分（二）考试内容容：1、紧扣大纲，全全面考核2、难度适中，题题型灵活，历历年真题相关关考点较多。本本课程历年考考题分值不变变。3、2011年年命题趋势会会保持现有题题型模式单选题、多多选题、案例例题。故教材新增加的的内容中考点点所占分值较较多。四、学习方法1.要结合大纲纲的要求进行行全面复习，大大纲中的不同同要求，其出出题概率不同同

5、。大体上是是：“掌握”为60%，“熟悉”为30%，“了解”为10%。2.对整个教材材至少要复习习四遍。对需需要记忆的知知识点要在理理解的基础上上记忆。注意意掌握关键字字，在充分理理解教材的基基础上结合练练习，随时检检查自己对知知识的掌握程程度。3.重点内容要要搞懂弄透。4.加强练习，练练习是使知识识转化为能力力的重要前提提。总之，人人力资源管理理的学习要要以教材为中中心，以练习习为辅助，加加强习题的练练习，希望通通过我们的共共同努力顺利利通过该门课课程的考试！例题：某公司经经理最近招聘聘了一位新员员工，在面试试过程中对其其相当满意，该该员工硕士毕毕业，已有两两年相关工作作经验，形象象英俊，与经

6、经理自己的多多种爱好相投投，因此没有有对其专业水水平过多考核核便予以录用用。结果在试试用一段时间间后发现该员员工不能胜任任岗位要求，最最终不得不将将其辞退。1经理面试过过程中所犯的的错误是( ) AA采用了结结构性面试方方法 B面面试进程比较较随意C面试前没有有分析与掌握握职位对应要要求的能力 D没有有建立信任、亲亲密的面谈气气氛 答案：BC2面试中常见见的偏差包括括( )A最初印象倾倾向 B雇佣压力 C对比比效应 DD应聘者顺顺序错误 答案：ACD 3面试中可以以采用评价中中心技术，其其形式可以是是( )A投射法 B角色扮扮演 C文件框作业业 D管管理游戏 答案：BCD4面试的特点点包括直观

7、性性、全面性、目目标性、主观观性，该经理理人员在筛选选应聘者时，没没有注意到哪哪些特点( )A直观性 B全全面性 C目目标性 D主主观性 答案：AABCD5面试的效度度非常重要，其其中( )是指指测验方法是是否真正测出出工作绩效的的某些重要因因素。A预测效度 B构想效度 C内容效度 DD效标关联联效度 答案：C第一部分 组组织行为学第一章 组织激激励重点：马斯洛的的层次理论、赫赫兹伯格的激激励-保健双双因素理论、EERG理论、三三重需要理论论、公平理论论、期望理论论、强化理论论 2011年年教材本章无无变化。历年年分值：（22-4分）单单、多选为主主。第一节 需要动动机与激励考核内容：动机机的

8、类型具体内容：一、需需要与动机(一)需要：是是指当缺乏或或期待某种结结果而产生的的心理状态,包括对食物物、水、空气气等的物质需需要,及对归归属、爱等的的社会需要。(二)动机：是是指人们从事事某种活动、为为某一目标付付出努力的意意愿,这种意意愿取决于目目标能否以及及在多大程度度上能够满足足人的需要。动机又分为内源源性动机(又又称内在动机机)和外源性性动机(又称称外在动机)。二、激励及其类类型激励就是通过满满足员工的需需要而使其努努力工作,从从而实现组织织目标的过程程。从激励内容的角角度可以将激激励分为物质质激励和精神神激励,从激激励作用的角角度可分为正正向激励和负负向激励,从从激励对象的的角度可

9、分为为他人激励和和自我激励。第二节 激励励理论考核内容：1、需需要层次理论论 2、双双因素理论 3、三三重需要理论论4、公平理理论 55、期望理论论具体内容：一、需需要层次理论论 (一)需要层层次马斯洛认为人类类需要的强度度并不都是相相等的,他将将人的需要由由低到高分为为五种类型。(1)生理需要要,(2)安全全需要,(33)归属和爱爱的需要,(4)尊重的的需要,(55)自我实现现的需要(二)主要观点点(1)需要层次次理论认为人人均有这五种种需要,只是是在不同时期期表现出来的的各种需要的的强烈程度不不同而已。(2)未被满足足的需要是行行为的主要激激励源,已获获得基本满足足的需要不再再具有激励作作

10、用。(3)这五种需需要层级越来来越高,当下下一层次的需需要在相当程程度已得到满满足后,个体体才会追求高高层次的需要要。(4)以上五种种层次的需要要还可大致分分为两大类:前三个层次次为基本需要要,后两个层层次为高级需需要(三)在管理上上的应用(1)管理者需需要考虑员工工不同层次的的需要(2)管理者需需要考虑每个个员工的特殊殊需要(3)该理论还还表明,组织织用于满足低低层次需要的的投入效益是是递减的。(四)评价五种层次的需要要并不严格呈呈阶梯关系,不是某种层层次的需要得得到满足后就就不再有激励励作用,也不不是只有当低低级需要都得得到满足后高高一级的需要要才具有激励励作用。二、双因素理论论(一)主要

11、内容容双因素理论是由由美国心理学学家赫兹伯格格提出的,此理理论又称“激励-保健健因素理论”,简称为“双因素理论论”。具 备备缺 失失激励因素满意没有满意保健因素没有满意不满(二)在管理上上的应用赫兹伯格区分了了两种因素,给管理者的的启示是,让让员工满意和和防止员工不不满是两回事事,需要从两两方面入手。三、ERG理论论奥尔德佛对马斯斯洛的需要层层次理论进行行了修订,使使之与实证研研究的结果一一致化,提出出了ERG理理论,认为人人有三种核心心需要:(1)生存需要要(2)关系需需要(3)成长需需要四、三重需要理理论(一)主要内容容麦克里兰提出了了三重需要理理论,认为人人有三种重要要的需要成就需要、权

12、权力需要和亲亲和需要。(二)在管理上上的应用五、公平理论(一)主要内容容亚当斯的公平理理论指出,人人们不仅关心心自己的绝对对报酬,而且且关心自己和和他人在工作作和报酬上的的相对关系；员工倾向于于将自己的产产出与投入的的比率与他人人(成为对照照者)的产出出与投入的比比率相比较,来进行公平平判断。员工工进行公平比比较时既可能能是纵向的也也可能是横向向的。纵向比比较包括组织织内自我比较较；横向比较较包括组织内内他比(二)恢复公平平的方法感到不公平的员员工可以采用用以下几种方方式来恢复平平衡: (1)改变自自己的投入或或产出。(22)改变对照照者的投入或或产出。(33)改变对投投入或产出的的知觉。(4

13、4)改变参照照对象。(55)辞职。(三)在管理上上的应用(l)根据员工工对工作和组组织的投入给给与更多报酬酬,并确保不不同的员工的的投入/产出出比大致相同同,以保持员员工的公平感感。(2)因为公平平感是员工的的主观感受,应经常注意意了解员工的的公平感。对对于有不公平平感的员工应应予以及时的的引导或调整整报酬。六、期望理论(一)主要内容容弗罗姆的期望理理论认为：效价期望工具=动机机(1)效价是指指个体对所获获报酬的偏好好程度, (2)期望是指指员工对努力力工作能够完完成任务的信信念强度。(3)工具是指指员工对一旦旦完成任务就就可以获得报报酬的信念。(二)在管理上上的应用七、强化理论强化理论认为行

14、行为的结果对对行为本身有有强化作用,是行为的主主要驱动因素素。这是一种种行为主义的的观点,即认认为当人们做做出某种行为为后,若看到到所希望的结结果,这种结结果就会成为为控制行为的的强化物,增增加刚才的行行为。【例题1：20010年真题题】对于马斯斯洛需求层次次理论,描述述不正确的是是( )。 【答答案】CA.当员工低层层次的需要得得到一定程度度的满足后,公司以原有有方式激励员员工,效果就就会很小B.着眼于员工工更高层次的的需求进行激激励,组织绩绩效会提高C.五种层次不不是严格呈阶阶梯关系,不不是某种层次次满足后就不不再有激励作作用D.该理论呆板板不灵活,不不完全适用复复杂多变的环环境【例题2：

15、099年多选】EERG理论认认为，人的核核心需要包括括（ ）A.生存需要 B.亲和和需要 C.权力需需要 D.关系系需要 E.成长需需要 【答案案】ADE【例题3：099年单选】根根据赫兹伯格格的双因素理理论，激励因因素的缺失会会导致员工（ ）。A.满满意 B.没有有满意 C.不满满 DD.没有不满满 【答答案】B 第三节 激励理理论在实践中中的应用考核内容：一、目目标管理(一)目标管理理：是一种在在企业中应用用非常广泛的的技术。目标标管理的理论论基础是激励励理论中的目目标设置理论论。目标管理理的基本核心心是强调通过过群体共同参参与制定具体体的、可行的的而且能够客客观衡量的目目标。(二)目标管

16、理理的要素 目标管理有有四个要素:目标具体化化,参与决策策,限期完成成,绩效反馈馈。(三)效效果评价二、参与管理(一)参与管理理：就是让下下属人员实际际分享上级的的决策权。(二)质量监督督小组 质量量监督小组是是一种常见的的参与管理的的模式。(三)参与管理理的具体应用用参与管理同许多多激励理论有有背景关系,三、绩效薪金制制(一)绩效薪金金制：指将绩绩效与报酬相相结合的激励励措施,通常常采用的方式式有计件工资资、工作奖金金、利润分成成、按利分红红等。绩效薪金制的主主要优点在于于他可以减少少管理者的工工作量(二)绩效薪金金制的应用(三)斯肯伦计计划称作是“劳资合合作、节约劳劳动支出、集集体奖励”的

17、管理制度度。斯肯伦计划的主主张是:组织应结合合为一体,不不可分崩离析析；员工是有能能力而且愿意意贡献出他们们的想法和建建议的；效率提高后后所增加的获获利,应与员员工共同分享享。第二章 领导行行为重点：领导理论论、管理方格格图、领导者者的决策风格格 本章教材无变化化 历年年分值（2-5分），单单、多选、案案例题本章具体内容：第一节 领导理理论领导指的是一种种影响群体、影影响他人以达达成组织目标标的能力。一、特质理论著名的历史学家家托马斯卡约尔(Thhomas Carlyyle)传统统的特质理论论认为,领导导者具有某些些固有的特质质,并且这些些特质是与生生俱来的。特质理论不足表表现在:(1)忽视了

18、下下属的需要 (2)没有指指明各种特质质之间的相对对重要性(33)忽视了情情景因素 (4)没有区区分原因和结结果二、改变型领导导理论伯恩斯把领导分分为两种类型型:交易型和和改变型。（一）交易型领领导者的特征征和方法1.一致性的奖奖励:承诺为为努力提供奖奖励,为好绩绩效提供奖励励,赏识成就就。2.差错管理(积极型):观察和寻找找对于标准的的背离,采取取修正行动。3.差错管理(消极型):仅在标准没没有满足时进进行干涉。4.放任:放弃弃责任,避免免做出决策。（二）改变型领领导者的特征征和方法1.魅力:提供供任务的愿景景,潜移默化化自豪感,获获得尊敬和信信任。2.激励:持续续的高期望,鼓励努力,用简单

19、的手手段表达重要要的意图。3.智慧型刺激激:提升智慧慧,理性和谨谨慎的解决问问题。4.个性化关怀怀:给予个人人关注,个性性化地对待每每名员工的培培训和建议。三、魅力型领导导理论罗伯特豪斯在在伯恩斯改变变型领导的基基础上提出了了魅力型领导导理论。魅力力型领导者是是指具有自信信并且信任下下属,对下属属有高度的期期望,有理想想化的愿景,以及使用个个性化风格的的领导者。PP13表2-2四、路径目目标理论路径目标理理论是由罗伯伯特豪斯提出的,该理论采纳纳了俄亥俄模模型的工作取取向和关系取取向的思路,并同激励的的期望理论相相结合。豪斯确定了四种种领导行为:(1)指导式领领导:让员工工明确别人对对他的期望、

20、成成功绩效的标标准和工作程程序。(2)支持型领领导:努力建建立舒适的工工作环境,亲亲切友善,关关心下属的要要求。(3)参与式领领导:主动征征求并采纳下下属的意见。(4)成就取向向式领导:设设定挑战性目目标、鼓励下下属实现自己己的最佳水平平。五、权变理论费德勒的权变理理论认为,团团队绩效的高高低取决于领领导者与情景景因素之间是是否搭配。费费德勒将领导导方式区分为为工作取向和和人际取向两两类。六、领导成成员交换理论论乔治格雷恩及及其同事提出出领导成员交换换理论,简称称LMX理论论。第二节 领导导风格与技能能领导风格是指领领导者在实际际领导中表现现出的习惯化化行为特点。一、早期关于领领导的研究(一)

21、勒温的民民主与专制模模式 有三种领导导类型:独裁裁、民主和放放任。(二)斯道格迪迪尔的研究鉴别出一系列重重要的领导特特质:智力、机机敏、洞察力力、责任、主主动性、坚定定、自信、善善于社交。二、俄亥俄与密密西根模式(一)俄亥俄模模式关心人和工作管管理(1)关心人是是指领导者注注重人际关系系,尊重和关关心下属的建建议与情感,更愿意建立立相互信任的的工作关系。(2)工作管理理是指领导者者为了达到目目标而在规定定或确定自己己与部属的角角色时所从事事的行为活动动(二)密西根模模式描述领导行为的的维度:员工工取向和生产产取向。员工取向的领导导者关注人际际关系,主动动了解并积极极满足员工需需要。生产取向的领

22、导导者强调工作作技术和任务务进度,关心心工作目标的的达成。三、管理方格图图最有代表性的是是布莱克和默默顿的管理方方格理论以及及赫塞和布兰兰查德的生命命周期理论。在方格中有五种种基本风格,描述了关心心人和关心任任务的交互作作用。P177位于坐标(1,1)位位置的领导风风格称为“无为而治”,管理者既既不关心任务务,也不关心心人。相反,(9,9)既关心任务务,又关心人人,被该理论论认为这是最最理想的领导导风格。还有有诸如(5,5)的“中庸式领导风格,对人极端关关注的(1,9)“乡村俱乐部部”领导风格,以及对任务务极端关注的的(9,1)“任务”领导风格。四、领导者的生生命周期作为管理方格理理论的扩展,

23、赫塞和布兰兰查德发展出出的生命周期期(又称情景景领导)理论论认为,影响响领导者风格格选择的一个个重要因素是是下属的成熟熟程度。包括括两个方面:(1)工作成熟熟度 (2)心理理成熟度：赫塞和布兰查德德将工作取向向和关系取向向两个维度相相结合得出四四种领导风格格：(1)指导式(高工作一低低关系) (2)推推销式(高工工作高关系) (3)参与式(低工作一高高关系) (4)授授权式(低工工作一低关系系) 五、领导者的技技能成功的领导依赖赖于合适的行行为、技能和和行动,领导导者的三种主主要技能是技技术技能、人人际技能和概概念技能。第三节 领导导决策决策是指在不同同的选择方案案中进行选择择的过程。一、决策

24、过程(一)西蒙的决决策阶段诺贝尔经济学奖奖获得者赫伯伯特西蒙认为决决策过程可以以分为三个阶阶段:(1)智力活动(22)设计活动动(3)选择活活动(二)明茨伯格格的决策阶段段与西蒙的理论相相对应,在组组织行为中实实际采用的是是明茨伯格及及其同伴所提提出的决策阶阶段:(1)确认阶段段:认知到问问题或机会的的产生,进行行诊断。(2)发展阶段段:个体搜寻寻现有的标准准程序或者解解决方案,或或者设计全新新的、量身定定做的解决方方案的过程。(3)选择阶段段:确定最终终的方案。二、决策模型(一)经济理性性模型根据经济理性模模型,决策者者在任何方面面都是完全理理性的,决策策者具备以下下特征:(1)从途径目标意

25、义义上分析,决决策完全理性性。(2)存在完整整和一致的偏偏好系统,使使决策者在不不同的备选方方案中进行选选择。(3)决策者可可以知道所有有备选方案。(4)对计算复复杂性无限制制,可以通过过计算选择出出最佳备选方方案。(5)对于概率率的计算不存存在任何困难难性。(二)有限理性性模型相对于理性模型型而言,西蒙蒙的有限理性性模型更加接接近现实。该该模型认为:(1)在选择备备选方案时,决策者试图图使自己满意意,或者寻找找令人满意的的结果。(2)决策策者所认知的的世界是真实实世界的简化化模型(3)由于采用用的是满意原原则而非最大大化原则,决决策者在进行行选择的时候候不必知道所所有的可能方方案。(4)由于

26、决策策者认知的是是简化的世界界,因此可以以用相对简单单的经验启发发式原则,或或者商业窍门门,以及一些些习惯来进行行决策。(三)社会模型型与理性模型相对对的另一端,是来自心理理学的社会模模型。根据弗弗洛伊德的理理论,人类的的行为主要是是由无意识的的需求来驱动动的,人类没没有办法进行行有效的理性性决策。产生生这种现象的的原因主要有有四个:(1)项目的特特点(2)心心理决定因素素(3)社会会压力（4)组织的决定定因素三、决策风格决策风格可以归归纳为两个维维度：价值取取向和模糊耐耐受性四种不同的决策策风格:(1)指导型:决策者具有有较低的模糊糊耐受性水平平,倾向于关关注任务和技技术本身。(2)分析型:

27、决策者具有有较高的模糊糊耐受性以及及很强的任务务和技术取向向。(3)概念型:决策者具有有较高的模糊糊耐受性,并并且倾向于对对人和社会的的关注。(4)行为型:决策者具有有较低的模糊糊耐受性,倾倾向于对人和和社会的关注注。【例题1，099年多选】依依照伯恩斯的的改变型领导导理论，改变变型领导者的的特征包括（） 【答案】：ACEA、魅力 B、一一致性的奖励励 CC、智慧型刺刺激 D、放任任或控制 E、个性性化的关怀【例题2，20010年单选选】西蒙将决决策过程分为为三个阶段，依依次是（ ）。A设计活动选择活动智力活动 B选择阶段确认阶段发展阶段C智力活动设计活动选择活动 D确认阶段发展阶段选择阶段

28、【答案】C 【例题3：088年多选】成成功的领导者者主要技能有有 ( )。A.管理技能 B.工作作技能 C.技术术技能 D.人际技能 E.概念技技能 【答案】CCDE第三章 组织设设计与组织文文化重点：组织结构构设计的类型型及各职能的的优缺点、组组织文化的功功能和设计、组组织变革的程程序。历年分值（3-5分）单、多多选为主 具体内容容：第一节 组织设设计概述一、组织设计概概述(一)组织设计计的基本内容容组织设计是对企企业的组织结结构及其运行行方式所进行行的设计,基基本内容包括括以下两个方方面:1.组织结构设设计2.保证组织正正常运行的各各项管理制度度和方法设计计 (二)组织结结构设计1.组织结

29、构：企业的组织织结构是指为为实现企业目目标,企业全全体员工进行行分工协作,在职务范围围、责任、权权力方面所形形成的结构体体系。这个结结构体系的主主要内容有:(1)职能结构构(2)层次结结构(3)部门结结构(4)职权结结构组织结构包含三三个要素:复杂性。规范性。集权度。2.组织结构设设计的主要参参数组织结构设计的的参数包括特特征因素和权权变因素这两两个类别。(1)组织结构构的特征因素素描述一个组组织结构的各各方面特征的的标志或参数数,称为组织织结构的特征征因素。管理层次和管管理幅度管理层次也称组组织层次,它它是描述组织织纵向结构特特征的一个概概念。管理幅度也称为为管理跨度,它是指一名名领导者直接

30、接领导的下级级人员的数量量。专业化程度组组织结构的专专业化程度是是指企业各职职能工作分工工的精细程度度,具体表现现为其部门(科室)和职职务(岗位)数量的多少少。地区分布地区区分布是指企企业在不同地地区、城市设设有生产工厂厂和管理机构构的状况分工形式分工工形式,即企企业各部门的的横向分工所所采取的形式式。关键职能关键键职能是指在在企业组织结结构中处于中中心地位、具具有较大职责责和权限的职职能部门。集权程度在集集权程度高的的组织结构中中,企业的经经营决策和管管理权大部分分集中于高层层管理者手中中规范化规范化化是指员工以以同种方式完完成相似工作作的程度。制度化程度企企业中采用书书面文件的数数量可以反

31、映映其制度化的的程度。职业化程度职职业化程度是是指企业员工工为了掌握其其本职工作,需要接受正正规教育和培培训的程度。人员结构人员员结构是指各各部门人员、各各职能人员在在企业职工总总数中的比例例情况。(2)组织结构构的权变因素素影响组织设计的的主要权变因因素有:企业业环境、企业业战略、企业业技术、人员员素质、企业业规模、企业业生命周期等等。【例题】属于组组织结构权变变因素的有()。(1)人员素质质(2)规范范化(3)企企业规模(44)制度化程程度(5)职职业化程度(6)企业生生命周期A.(1)(33)(6) B.(1)(33)(4) C.(2)(55)(6) DD.(3)(5)(6) 【答案】：

32、A(三)组织设计计的程序:组织设计一般按按如下八个步步骤进行:(1)确定组织织设计的基本本方针和原则则。例如,确确定企业的管管理幅度宽或或窄、部门分分工形式采用用职能制还是是事业部制、实实行集权制管管理还是分级级分权制等等等。(2)进行职能能分析和职能能设计。职能能设计的主要要内容就是对对企业的管理理业务进行总总体设计,确确定企业的各各项管理职能能及其结构,并层层分解解为各个管理理层次、管理理部门、管理理职务和岗位位的业务工作作。其内容可可以概括为三三个方面:基基本职能设计计、关键职能能设计和职能能的分解。职职能设计是否否正确合理,决定了整个个管理组织是是否能够顺利利有效地运转转,因而,它它是

33、组织设计计过程中的首首要工作。(3)设计组织织结构的框架架。设计组织织结构的框架架,即设计承承担企业管理理职能和业务务的各个管理理层次、部门门、岗位及其其权责。这一一步是组织设设计的主体工工作。框架设设计可采用从从下面上和从从上而下这两两种方式进行行,但在实际际设计过程中中,往往将上上面的两种方方法相结合,相互修正、经经多次反复才才最终将设计计框架确定下下来。(4)联系方式式的设计。联联系方式是指指企业中纵向向管理层次之之间、横向管管理部门之间间的协调方式式和控制手段段。前面的框框架设计重点点在于将企业业的经营管理理活动分解成成各个组成部部分,而联系系方式的设计计却是将这些些组成部分连连成整体

34、,是是保证整个组组织结构协调调一致、有效效运作的关键键。(5)管理规范范的设计。规规范设计是进进一步确定各各项管理业务务的工作程序序、管理工作作应达到的要要求(管理工工作的标准)和管理人员员应采用的管管理方法等管管理规范。这这个步骤是组组织结构的细细化,它可以以起到使组织织结构合法化化、规范化,巩固和稳定定组织结构的的作用。(6)人员配备备和培训体系系的设计。要要保证组织结结构运行,离离不开组织结结构实施和运运行的主体“人”。一般来说说,在组织设设计中先不必必考虑企业现现有人员的具具体情况,而而应在确保组组织结构运行行的前提下,对人员的配配备进行设计计。而在人员员配备设计实实施时,要按按设计要

35、求的的数量和质量量来配备各类类人员。(7)各类运行行制度的设计计。运行制度度设计的主要要内容包括绩绩效评估和考考核制度、激激励制度、人人员招聘制度度、培训与开开发制度等,其目的是确确保组织结构构的正常运行行。(8)反馈和修修正。组织设设计是一个动动态的过程,需要不断的的反馈和修正正,以适应新新的情况。二、组织设计的的类型组织设计的类型型多种多样,但常用的有有以下三种类类型。(一)行政层级级式组织形式式相对来说,行政政层级式组织织形式较为复复杂。20世世纪初,德国国学者马克斯斯韦伯首先使使用“行政层级式式”一词作为一一项科学工具具和参照框架架,用来评价价、描述和比比较各种组织织形式。1.行政层级

36、式式的决定因素素(1)权力等级级。权力等级级是组织预先先设定好的决决策的结构范范围,是与一一个人在等级级中的级别直直接有关的参参与决策的程程度。在行政政层级模式的的组织中,权权力集中程度度较高,对权权力等级较为为侧重。(2)分工。分分工是指对于于要进行的工工作,由不同同的个人及单单位进一步划划分和执行的的程度。一般般来说,在行行政层级模式式的组织中,工作的分工工较为精细。(3)规章。规规章是一些正正式的书面规规定,为组织织成员规定着着允许的和不不允许的一些些行为和决定定。规章的增增加可以促使使组织更为规规范化,但是是过多的规章章又会限制个个体的自主性性。(4)程序规范范。程序规范范是指一名员员

37、工在执行任任务及处理问问题时必须遵遵循的、预定定的步骤顺序序。程序规范范往往是由诸诸多需按特定定顺序去执行行的规章条例例所组成。行行政层级形式式的组织往往往比较强调规规章和程序规规范。但不同同组织或同一一组织的不同同部门,由于于任务和问题题领域的不同同,对规章和和程序的侧重重程度会有所所差别。(5)非个人因因素。非个人人因素是指在在对待组织成成员及组织以以外人员时,在某些范围围内不应考虑虑的个人属性性,例如,性性别、籍贯、信信仰、民族等等个人属性则则不能作为招招工的取舍根根据。(6)技术能力力。技术能力力是指个人技技术、个人绩绩效的等级,用来作为决决定录用、留留用、降级、革革职或升迁的的标准。

38、决定定工作地位的的主要因素是是技术能力和和绩效,而不不是其他非个个人因素。这这对组织来说说十分重要。2.行政层级形形式的适用范范围行政层级组织形形式在复杂/静态环境中中最有效。复复杂/静态环环境是相对稳稳定不变的,管理人员很很了解自己所所面临问题的的性质和可供供选择的方法法。而行政层层级式的组织织可以保证高高度集权、强强调等级的管管理不至于碰碰壁,所制定定的规章和程程序也不至于于需要频繁改改动。(二)按职能划划分的组织形形式按职能划分的组组织形式起源源于20世纪纪初法国的组组织理论专家家法约尔在在其经营的煤煤矿公司担任任总经理时所所建立的组织织结构形式,所以又成为为“法约尔模型型”。它是一种种

39、按职能来组组织部门分工工的组织形式式,通常称为为“职能制结构构”。1.职能制的主主要特点(1)职能分工工。职能制组组织中,各级级管理机构和和人员实行高高度的专业化化分工,各自自履行一定的的管理职能。每每一职能部门门所开展的业业务活动为整整个组织服务务。(2)直线参谋制。职能能制组织往往往实行直线参谋制。整整个管理系统统划分为两大大类机构和人人员:一类是是直线指挥机机构和人员,对其直属下下级有发号施施令的权力,另一类为参参谋机构和人人员,其职责责是为同级直直线指挥人员员出谋划策,对下级单位位不能发号施施令,而是起起业务上的指指导、监督和和服务作用。(3)管理权力力高度集中。由由于各个职能能部门和

40、人员员都只负责某某一个方面的的职能工作,唯有最高领领导才能纵观观全局,所以以,企业生产产经营的决策策权必然集中中于最高领导导层,主要是是厂长或总经经理。2.职能制的优优点(1)按职能划划分的组织形形式有明确的的任务和确定定的职责,并并且由于从事事类似工作、面面临类似问题题的人们在一一起工作,相相互影响和相相互支持的机机会较多。(2)职能形式式可以消除设设备及劳动力力的重复,可可以对资源最最充分地利用用。这种形式也也适合于发展展专家及专门门设备。(3)各部门和和各类人员实实行专业分工工,有利于管管理人员注重重并能熟练掌掌握本职工作作的技能,有有利于强化专专业管理,提提高工作效率率。(4)每一个管

41、管理人员都固固定地归属于于一个职能机机构,专门从从事某一项职职能工作,在在此基础上建建立起来的部部门间的联系系能够长期不不变,这就使使整个组织有有较高的稳定定性。(5)管理权力力高度集中,便于最高领领导层对整个个企业实施严严格的控制。3.职能制的缺缺点(1)狭隘的职职能观念。按按职能划分会会导致一种狭狭隘观点的产产生,只注重重整体工作中中的某个部分分,而不是将将组织的任务务看作一个整整体。(2)横向协调调差。高度的的专业化分工工使各职能部部门的眼界比比较狭窄,容容易产生本位位主义,造成成许多摩擦和和内耗,使得得职能部门之之间的协调比比较困难。(3)适应性差差。由于人们们主要关心自自己狭窄的专专

42、业工作,这这不仅使部门门间的横向协协调困难,而而且使彼此间间的信息沟通通受到阻碍,造成整个组组织系统对外外部环境变化化的适应性较较差。(4)企业领导导负担重。在在职能制结构构条件下,部部门之间的横横向协调只有有企业高层领领导才能解决决,加上众业业经营决策权权又集中在他他们手中,造造成高层领导导的工作负担担十分繁重。(5)不利于培培养具有全面面素质、能够够经营整个企企业的管理人人才。4.职能制的适适用范围职能制的组织形形式在简单/静态环境中中效果较好。在在这种环境中中,很少有意意外事件发生生,管理部门门的主要作用用在于,确保保已建立起来的的一套常规工工作和规章制制度能执行下下去。职能制制结构主要

43、适适用于中小型型的、产品品品种比较单一一、生产技术术发展变化较较慢、外部环环境比较稳定定的企业。(三)矩阵组织织形式矩阵组织形式是是把按职能组组合业务活动动，以及按产品品(或工程项项目、规划项项目)组合业业务活动的方方式结合起来来运用的一种种组织设计形形式，即在同一组组织内部，既设置具有有纵向报告关关系的若干职职能部门，又建立具有有横向报告关关系的若干产产品部门(或或项目小组)，从而形成纵纵向与横向管管理系统相结结合，形如矩阵的的组织结构形形式，也可以称为为“矩阵结构”。（P277图）矩阵组织形式代代表了围绕产产品线组织资资源及按职能能划分组织资资源二者之间间的一种平衡衡。单纯按职职能进行组织

44、织可能会忽略略独特的产品品需要。单纯纯围绕产品进进行组织又可可能降低对所所需职能的专专业化要求。矩矩阵组织形式式可以有效解解决这两方面面的问题。1.矩阵组织形形式的特点矩阵组织形式的的主要特点有有：(1)一名员工工有两位领导导。例如，参加项目的的有关人员，就要接受双双重领导。在在执行日常工工作任务方面面，接受原部门门的垂直领导导；在执行具体体规划任务方方面，接受项目经经理的领导。(2)组织内部部有两个层次次的协调。在在矩阵结构中中，为了完成某某一特定任务务，首先由产品品经理(或项项目经理)同同职能部门经经理之间，以及项目小小组内部各成成员之间进行行直接接触，达到彼此协协调和配合。只只有低层次的的协调无法解解决分歧时，才由上级主主管人员进行行高层次的协协调。(3)产品部门门(或项目小小组)所形成成的横向联系系灵活多样。例如，在时间上，产品部门(或项目小组)可以是临时的，即完成任务以后就撤销，根据新的任务再另行组织新的部门(或小组)；有时也可以长期不变。2.矩阵组织形形式的优点矩阵组织形式容容许多个中心心存在，这样，一方面可以以迅速发展新新产品，对技术质量量的不断变化化做出反应，另一方面又又保留其产品品组织形式及及职能组织形形式的优点。具具体来说，矩阵组织形形式有如下的的优点：(1)有利于加加强各职能部部门之间的协协作配合。矩矩阵结构通过过具有横向报报告关系的管管理系