【规章制度】经营计划管理流程1003.docx

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1、经营计划管理流程 MY 4852009 A/0 目目的为有效安安排各项项经营和和管理活活动、有有效利用用公司各各项资源源，提高高公司整整体经营营效率，确确保公司司战略规规划与年年度工作作计划的的落实，并对执行效果进行检查、考核的一系列活动，结合公司实际情况，特制订本规定。 范围围2.1 适用范范围：本本规定适适用于明明月有限限公司各各部门副副主任级级及以上上人员。2.2 发布布范围：明月有有限公司司各部门门副主任任级及以以上人员员。3 定定义3.1 经营计计划管理理：是指指部门和和岗位的的月经营营管理的的计划、实施、总结、考核和和周总结结的闭环环管理。3.2 KPII量化指标：是指年年度关键键

2、绩效量量化指标标，需要要按月份份分解的的年度指指标。3.3 KPPI定性性指标：是指年年度工作作计划中中关键定定性指标，需需要按进进度要求求在月度度内分解解完成的的阶段任任务目标标。3.4 GS:是指各各部门在在经营管管理工作作中须在在月度内内重点实实施的月月度工作作计划。3.5 常规工工作：指指各部门门在职责责范围内内有明确确完成时时限和标标准要求求的经常常性、周周期性、持续性性的工作作。3.6 经营营部门：是指生生产部、技术质质量部、物流采采购部、市场部部、销售售部。3.7 职能能部门：是指财财务部、人力资资源部、综合管管理部、战略发发展部。 职职责4.1 战略发发展部是是本规定定的归口口

3、管理单单位和主主要解释释单位。4.2 战略发发展部负负责对公公司各部部门的月月工作的的计划收集集汇总、审核、修正、报批、下发、检查和和组织总总结、考核工工作及周周总结收收集汇总总，同时时组织召召开经营营计划会会议并解解决经营营计划问问题。4.3 各部部门为本本规定的的执行单单位，负负责本部部门工作作计划的的编制、上报，并并负责所所辖各中中心工作作计划的的收集、审核、修正、总结和和评价；4.4 常务务副总负负责公司司各部门门和各分分管副总总的月度度经营计划划和月度度经营计计划考核核的批准准及负责责各分管管副总的的绩效考考核。4.5 分管管副总负负责所分管的部门月度度工作计计划审核核和周工工作计划

4、划的审批批，以及及负责所所分管部部门月度度工作计计划的绩绩效考核核。5 管管理规定定5.1 计划按按时间跨跨度周期期分类：5.1.1 分为年度度工作计计划（【注注】：年度经营营计划管理理流程另行编制）、月度工作计划、周工作计划。5.2 公司各各部门应应根据年年度工作作计划安安排，对对年度各各项经营营管理量量化指标标、年度度各项重重点任务务进行分分解，并并按各项项指标及及任务分分解编制制本部门门月工作作计划。5.3 月度度各项经经营管理理指标和和任务应应能确保保本部门门年度工工作计划划的完成成。5.4 各部部门在填填制月度度工作计计划/总总结内容容时，原原则上不不得超出出8项。5.5 对于于本职

5、能能部门的的常规工工作不得得纳入月月度工作作计划中中，上级级下达的的重要临临时性任任务须在在周/月月工作计计划/总总结中体体现。5.6 月度工工作计划划/总结结的编制制应依据据平衡计计分卡原原理从财财务、客客户、运运营、成成长四个方面面的指标标和目标标任务进行行编写。5.7 周工工作总结结的编制制须围绕绕月度工工作周分分解计划划进行，是是月度工工作计划划事项的的具体分分解。5.8 月度工工作计划划/总结结编制标标准：5.8.1 符合SMMARTT原则（【注注】在月月度工作作计划/总结中中，工作作目标是是否明确确、具体体；是否否可衡量量；是否否符合现现实、可可行；是是否与公公司的战战略目标标及本

6、部部门的年年度工作作计划相相关联；是否有有完成时时限。）。Speeciffic:指设立立目标应应清晰、明确、具体；Meaasurrablle:指指设立的的目标是是可以衡衡量的；Atttainnablle:指指设立的的目标具具有挑战战性，但但是可以以达到的的和可以以实现的的；Rellevaant:指设立立的目标标应具有有相关性性,即与与公司的的战略目目标、本本职位的的年度工工作计划划、个人人与组织织的目标标和计划划相关联联；Timme-TTablle:指指设立的的目标应应有时效效性，有有时间限限制。5.8.2 工作计计划/总总结数据据的真实实、准确确性：工工作计划划/总结结中的数数据是否否真实。

7、是否准准确；数数据的口口径是否否标准、统一。5.8.3 工作计计划/总总结的完完整性：工作计计划/总总结中的的重要内内容、指指标、数数据是否否遗漏；（【注注】专项项任务须须纳入月月度工作作计划/总结评评价中。）5.8.4 工作计计划/总总结和周周总结上上报的及及时性：根据总监级级及以上上的月、周经营营计划管管理流程程操作说说明、总监级级以下岗岗位经营营计划管管理流程程操作说说明里里的规定定执行。5.9 月工工作总结结规定填填写与报报批的人人员范围围是公司司副主任任及以上上人员均均需要按按总监级级及以上上的月、周经营营计5.100 划管管理流程程操作说说明、总监级级以下岗岗位经营营计划管管理流程

8、程操作说说明里里规定的的时间填填写并报报批。各各相关岗岗位没有有按总总监级及及以上的的月、周周经营计计划管理理流程操操作说明明和总监监级以下下岗位经营营计划管管理流程程操作说说明里里规定的的时间上上交所有有周、月月表单和和资料的的，直接接在该岗岗位的当当月考核核总分里里扣2分分天（【注注】：延延期按每每延一天天扣2分分进行累累计），直直接上级级扣1分分天（【注注】：延延期按每每延一天天扣1分分进行累累计）5.111 在编编制计划划时对部部门权重重按从大大到小累累计到880%的的所有项项为部门门“关键项项”，并在在这些项项前的“序号”栏的“序号后后”标注红红色的“”号表表示部门门月度工工作计划划

9、的“关键项项”。5.122 每月224号市市场部总总监要组组织销售售总监、物流采采购部总总监、生生产部总总监、财财务部总总监及分分管销售售副总、常务副副总进行行次月产产品销售售预测和和销售额额预测。5.133 分管管生产、质量技技术、物物流采购购的副总总或总助助在每月月26号要组组织生产产部、质质量技术术部、物物流采购购部、人人力资源源部进行行次月生生产计划划评审。5.144 出差差时经经营计划划管理流流程的的所有规规定不例例外，在在出差前前请找信信息组开开通OAA权限。6 工工作流程程6.1 总监级级及以上上的月、周经营营计划管管理流程程（图示示）（【见】：附件件1）6.2 总监级级及以上上

10、的月、周经营营计划管管理流程程操作说说明（例表表）（【见】：附件件3）6.3 总监级以下岗位位经营计计划管理理流程（图示）（【见】：附件2）6.4 总监级以下岗位位经营计计划管理理流程操操作说明明（例例表）（【见】：附件4）7 注注意事项项7.1 在本规规定中，相相关时间间限定若若遇节假假日则顺延一天天完成。7.2 各部门门在计划划编制时时计划完完成设定定的时间间不能超超出计划划月的228号。7.3 月 周计计划与考考核表主主要栏的的编制说说明：7.3.1 月 周计计划与考考核表分分为两部部分：“KPII量化指指标方面面 ”主要编编制的是是年度能能量化的的关键绩绩效指标标；“KPII定性指指标

11、和GGS方面面 ”主要是是关键定定性任务务。7.3.1.1 KPII量化指指标方面面7.3.1.11.1 “KPII量化指指标方面面”的目标标值里“最高”是指挑挑战的目目标值，“基准”是指公司设定合格的目标值，“最低”是指公司能接受的底线的目标值。 7.3.1.1.22 “KPII量化指指标方面面”的目标标值里“计算公公式”是指这这个目标标值是如如何计算算来的。7.3.1.11.3 “KPII量化指指标方面面”的目标标值里权权重里分分为“部门”和“岗位”，其中中部门的的每项工工作任务务和指标标都要有有权重，且且权重全全部加起起来要等等于1000%；当月该该项工作作任务和和指标是是计划编编制岗位

12、位要完成成且要考考核的就就在该项项的“岗位”权重栏栏设定权权重数，且且权重加加起来也也是等于于1000%，反反之，则则不设权权重。7.3.1.11.4 “考核分分计算办办法”是指业业绩最后后考核得得分的计计算方法法。7.3.1.11.5 “信息来来源”是指这这个考核核的数据据或结果果谁提供供。7.3.1.22 KPII定性指指标和GGS方面面：7.3.1.2.11 “KPII定性指指标和GGS方面面 ”的 “完成标标准物”主要是是指完成成这项任任务最后后的成果果标准是是什么？7.3.1.22.2 “KPII定性指指标和GGS方面面 ”的“起止时时间”是指这这项工作作的开始始和结束束时间。这个用

13、用“第x周周”表示，比比如：“第1周周、第二二周”等。7.3.1.22.3 “KPII定性指指标和GGS方面面 ”的其它它方面相相同项的的编制同同“KPII量化指指标方面面”编制标标准。7.3.2 月 周计计划与考考核表的的最后一一栏“资源需需求”主要填填写本部部门完成成当月的的工作计计划需要要公司及及别的部部门那些些资源支支持。这这些资源源支持与与需求战战略发展展部计划划主任通通过分析析判定后后要把其添加加到相应应的部门门月度计计划中去去并和部部门总监监沟通达达成一致致。8 附附件8.1 总监级级及以上上的月、周经营营计划管管理流程程（图示示）（【见】：附件1）8.2 总监级以以下岗位位经营

14、计计划管理理流程（图示）（【见】：附件2）8.3 总监级级及以上上的月、周经营营计划管管理流程程操作说说明（例例表）（【见】：附件3）8.4 总监级以以下岗位位经营计计划管理理流程操操作说明明（例例表）（【见】：附件4）8.5 月、周周经营计计划与考考核表(【见见】：记记录表单单6322)8.6 月、周周经营计计划总结结表(【见见】：记记录表单单6333)8.7 月经营营计划执执行效果果检查与与反馈表表(【见见】：记记录表单单6344)8.8 部门经经营计划划绩效统统计表(【见见】：记记录表单单6355)附件1：总监级级及以上上的月、周经营营计划管管理流程程附件2：总监级级及以下下的月、周经营

15、营计划管管理流程程发布日期：2009-09-01 7 实施日期：2009-09-05经营计划管理流程 MY 4852009 A/0附件：33 总监级级及以上上的月、周经营营计划管管理流程程操作说说明活动节点点业务活动动活动岗位活动描述述时限相关表单1.0下发当月月的销售售计划（AA）战略发展展部计划划主任1）每月月25日日11点点前战略略发展部部计划主主任将销销售计划划发给总总监级及及以上的的所有岗岗位，发发给职能能部门是是产品销销售总数数和销售售额总数数，发给给经营部部门是产产品销售售明细和和销售额额总数；2）这里里指的销销售计划划是指当当月产品品销售计计划与当当月销售售额计划划；1）每月月

16、25日111点前2.0编写月度度经营计计划及标标准（BB）分管副总总及总助助1）分管管副总及及总助编编制本岗岗位月度度经营计计划的内内容是：当月度度经营计计划所需需资源需需求及工工作协作作项涉及及本岗位位和分管管部门的的任务与与指标、本年度度关键任任务和关关键绩效效指标的的分解、涉及本本岗位的的项目、当月未未完成的的计划、下达的的专项任任务、本本分管部部门存在在的重要要问题； 2）分管管副总及及总助按按公司规规定的 月 周经经营计划划与考核核表编编制本岗岗位下月月经营计计划并在在每月225日117点前前将编制制完成的的 月 周经营营计划与与考核表表以电电子文档档邮件给给常务副副总。3） 月 周

17、经经营计划划与考核核表编编制的标标准详见见经营营计划管管理流程程的“ 7.3及77.3的的各子条条款”和 “ 5.8及55.8的的各子条条款”；（【注注】：在在编写KKPI和和GS的的“起止时时间时”用“第x周周”表示，比比如“第1周周、第22周”，以此此类推。）1）每月月25日17点前前月、周周经营计计划与考考核表3.0审批分管管副总月月、周经经营计划划与考核核表并并沟通当当月绩效效计划（CC）常务副总总1）常务务副总审审批 月 周经经营计划划与考核核表的的重点是是：计划划的长期期和短期期计划平平衡；公公司关键键绩效指指标和关关键任务务；本月月公司经经营计划划评审会会所需要要的资源源及协作作

18、事项；公司近近阶段的的重点管管理和所所分管部部门的重重大问题题；公司司项目；内部团团队成长长等是否否全部列列入月度度经营计计划开展展与解决决；所有有指标与与目标值值及任务务与任务务达成的的标准及及交付物物是否符符合“SMAART”原则；权重设设置是否否合理等等，同时时给各分分管副总总和总助助沟通确确定当月月度绩效效计划。2）常务务副总在在接收到到各分管管副总及及总助 月 周经经营计划划与考核核表的的邮件后后，每月月26日日16点点前先与与各分管管副总进进行计划划沟通达达成一致致，达成成一致审审批并邮邮件给战战略发展展部计划划主任；3）常务务副总与与各副总总沟通的的具体内内容是总总监级及及以上的

19、的月、周周经营计计划管理理流程操操作说明明的“3.00”的“第1款款”各项任任务及指指标符合合“SMAART”原则的的目标值值及任务务达成的的标准及及交付物物。1) 每每月26日16点前前 4.0编写月度度经营计计划及标标准（DD）部门总监监1）部门门总监编编制本岗岗位月度度经营计计划的内内容是：分解直直接分管管副总及及总助的的月度计计划；本本月公司司经营计计划所需需要本部部门的资资源及协协作事项项；本年年度本岗岗位关键键任务和和关键绩绩效指标标的分解解；涉及及本岗位位的项目目；当月月未完成成的计划划；下达达的专项项任务；本部门门存在的的重要问问题； 2）部门门总监按按公司规规定的 月 周经经

20、营计划划与考核核表编编制本岗岗位下月月经营计计划并在在每月227日115点前前将编制制完成的的 月 周经营营计划与与考核表表以电电子文档档邮件直直接分管管副总或或总助；3） 月 周经经营计划划与考核核表编编制的标标准详见见经营营计划管管理流程程的“ 7.3及77.3的的各子条条款”和 “ 5.8及55.8的的各子条条款”。（【注注】：在在编写KKPI和和GS的的“起止时时间时”用“第x周周”表示，比比如“第1周周、第22周”，以此此类推。）1) 每每月277日15点前前月、周周经营计计划与考考核表5.0审核分管管部门月月度经营营计划和和绩效计计划分管副总总及总助助1) 分管副副总在接接收到部部

21、门总监监的 月 周经经营计划划与考核核表后后找下属属进行计计划最后后面谈并并达成一一致。如如需修改改补充则则在直接接下属修修改补充充完毕后后再审核核；2) 分管副副总及总总助审核核和沟通通达成一一致的主主要内容容是对总总监级及及以上的的月、周周经营计计划管理理流程操操作说明明的“4.00”的“第1款款”进行最最后确认认并沟通通达成一一致，同同时给总总监沟通通确定当当月度绩绩效计划划。3) 面谈与与审核结结束后在在每月228日111点前前将 月 周经经营计划划与考核核表以以电子文文档邮件件给战略略发展部部计划主主任。1）在每每月28日111点前前6.0收集核对对、补充充修改各各部门的的月度经经营

22、计划划战略发展展部总监监1) 战略发发展部总总监安排排计划主主任对公公司各部部门的 月 周经营计划与考核表收集齐全并核对部门月度计划、任务和指标是否完整和是否是重点；2) 战略发发展部总总监具体体核对的的内容同同总监监级及以以上的月月、周经经营计划划管理流流程操作作说明的的“4.00”的“第1款款”里“月度经经营计划划的内容容”，对于于不全的的给予补补充，对对不合理理的给予予修正并并反馈给给分管副副总达成成一致。3) 战略发发展部总总监收集集、核对对、补充充修改完完后在每每月299日8：30组组织总监监级及以以上管理理对各部部门月度度计划评评审，229日117点前前将 月 周经经营计划划与考核

23、核表以以电子文文档邮件件给常务务副总。1）在每每月29日117点前前7.0审批各部部门月度度经营计计划常务副总总1) 常务副副总审批批 月 周经经营计划划与考核核表的的重点是是：计划划的长期期和短期期计划平平衡，部部门关键键绩效指指标和关关键任务务、公司司近阶段段的重点点管理和和所分管管部门的的重大问问题是否否全部列列入月度度经营计计划开展展与解决决。审批批出指标标或任务务需要修修改和添添加时需需要流转转给相应应的分管管副总并并对修改改和添加加的内容容沟通达达成一致致，同时时抄送给给战略发发展部计计划主任任，战略略发展部部计划主主任需要要对修改改部门的的计划进进行第二二次收集集；2) 常务副副

24、总在接接收到战战略发展展部总监监 月 周经经营计划划与考核核表的的邮件后后在每月月30日日17点点前审批批并邮件件给战略略发展部部计划主主任。1）每月月30日日17点前前8.0下达总监监级以上上的月度度经营计计划战略发展展计划主主任1) 战战略发展展部计划划主任在在接收到到常务副副总审批批的 月 周经经营计划划与考核核表邮邮件后在在每月330日117点330前把把月度经经营计划划邮件给给各对应应总监级级及以上上管理人人员，同同时把分分管部门门的经营营计划抄抄送给各各对应的的分管副副总。1）每月月30日日17：330点前前8.1编制周经经营总结结和开例例会（EE）部门总监监1) 部门总总监每周周

25、六111点前编编制上周周工作总总结并邮邮件给分分管副总总及战略略发展部部计划主主任。2) 部门总总监主要要围绕月月度周分分解计划划、本部部门月度度指标达达成情况况进行总总结并用用月、周经营营计划总总结表，总总结时“指标与与目标值值及任务务、计划划与完成成标准、交付物物”与 月 周经经营计划划与考核核表上上的要一一致；“实际完完成差异异”要与“目标值值”和“完成标标准及交交付物”对比写写出差异异部分。“下一步步纠偏措措施时限限及责任任人”要符合合“SMAART”原则。3） 部门总总监在月月度计划划执行时时对不能能完成的的月度工工作需要要调整计计划时（【注注】：原原则上是是因为公公司原因因造成）需

26、需要写申申请单（【注注】：用用公司通通用的申申请单）报报分管副副总（总总助）审审核，常常务副总总审批后后并邮件件给战略略发展部部计划主主任备案案调整。4） 各部门门总监每每周一和和周四组组织直接接下属召召开 “快速反反应会”（【注注】：部部门也可可以根据据实际每每天开例例会，建建议经营营部门每每天开例例会），会会议要有有决议，形形成的决决议要符符合“SMAART”原则。周一例例会主要要是对上上周总结结、本周周计划和和公司管管理要求求等，周周四开例例会主要要是本周周计划完完成情况况检讨与与辅导、公司管管理要求求等。（【注注】：如如遇参会会人出差差时由代代理人参参加会议议；如是是主持人人出差则则由

27、代理理人主持持会议，也也可以由由主持人人电话会会议或电电话单独独沟通。）1） 周周六111点前做做周总结结；各部部门周一一、四开开例会月、周周经营计计划总结结表8.2编制周经经营总结结和开例例会（FF）分管副总总及总助助1） 分管副副总及总总助在每每周六116点前前编制上上周工作作总结邮邮件给常常务副总总并抄送送给战略略发展部部计划主主任；2） 分管副副总及总总助对上上周计划划总结同同总监监级及以以上的月月、周经经营计划划管理流流程操作作说明的的“8.11”的“第2款款”的内容容；3） 分管副副总及总总助在月月度计划划执行时时对不能能完成的的月度工工作需要要调整计计划时（【注注】：原原则上是是

28、因为公公司原因因造成）需需要写申申请单（【注注】：用用公司通通用的申申请单）报报常务副副总审核核，常务务副总审审批后并并邮件给给战略发发展部计计划主任任备案调调整。4） 分管副副总及总总助每周周六144点前组组织直接接下级开开周例会会。（【注注】：会会议内容容包含当当周总结结和下周周计划重重点、公公司管理理要求等等），会会议要形形成会议议决议，形形成的决决议要符符合“SMAART”原则。（【注注】：如如遇参会会人出差差时由代代理人参参加会议议；如是是主持人人出差则则由代理理人主持持会议，也也可以由由主持人人电话会会议或电电话单独独沟通。）1）周六六16点前前做周计计划、总总结，每每周六114点

29、前前开周例例会月、周周经营计计划总结结表9.0检查分析析、解决决反馈周周、月经经营计划划过程执执行效果果并组织织开经营营例会（GG）战略发展展部计划划主任1） 战略发发展部计计划主任任安排计计划管理理员每两两周对各各部门的的月度经经营计划划 “关键项项”进行稽稽核与分分析，稽稽核时用用月经经营计划划执行效效果检查查与反馈馈表，月月经营计计划执行行效果检检查与反反馈表中中部门总总监承诺诺的“差异解解决办法法”要符合合“SMAART”原则，部部门总监监承诺的的“达标时时限”到期后后计划管管理员要要进行复复核结案案，对部部门总监监承诺而而到月底底未完成成项邮件件给分管管副总按按完不成成任务考考核。2

30、） 战略发发展部计计划主任任对当周周全公司司经营营营运效果果汇总形形成公公司经营营营运周周报，并并在每周周六下午午14点点前给战战略发展展部总监监审核，（分分管行政政）副总总审批，公公司经营营营运周周报的的内容是是：上周周公司运运营会议议决议完完成情况况、公司司级指标标及任务务完成总总结与分分析、公公司重点点管理、“关键项项”及项目目落实总总结与分分析、运运营问题题及建议议、专项项任务完完成情况况。该公公司经营营营运周周报并并于每周周一177点前发发布。3） 每周一一下午114:000-116:000战略略发展部部总监主主持公司司总监级级及以上上管理人人员召开开公司经经营运营营周会，会会议上由

31、由常务副副总进行行决议，会会议议程程：各部部门总监监汇报当当周月月、周经经营计划划总结表表-公公司经营营营运周周报重重点汇报报-常务务副总对对部门提提出问题题决议-周议题题讨论与与决议-常务副副总工作作重点布布置。会会议完毕毕当日117：330前由由战略发发展部指指定的计计划管理理员形成成会议议纪要并并通过邮邮件发布布给出席席、列席席和缺席席人员，会会议纪要要要有决决议，决决议符合合SMAART原原则，由由战略发发展部计计划管理理员中期期和到期期追踪直直至解决决。4） 各部门门总监和和战略发发展部计计划主任任对当月月本部门门经营计计划营运运效果分分别汇总总形成月月、周经经营计划划总结表表和公公

32、司经营营营运月月报，并并在次月月5日111点前前邮件分分别给分分管副总总审批，审审批后由由部门总总监邮件件给战略略发展部部分管计计划管理理员。公公司经营营营运月月报、月、周经营营计划总总结表的的内容是是月度的的汇总。5） 次月66日9点点-100：300（分管管行政）副副总主持持召开上上月经营营运营月月会，会会议议程程及要求求同：总总监级及及以上的的月、周周经营计计划管理理流程操操作说明明的“9.00”的“3子条条款”的内容容。由常常务副总总最后总总结与布布置重点点工作、专项任任务及工工作导向向宣导和和案例分分析。6） 对会议议决议和和稽核查查出的问问题：属属于对客客户和公公司影响响很大、属于

33、跨跨部门解解决的问问题等均均按专专项任务务执行单单下达达执行，专专项任务务管理详详见专专项任务务管理流流程。1）每周周一144-166点和每每月6号9-110：30开经经营总结结月经营营计划执执行效果果检查与与反馈表表、专专项任务务执行单单、会会议纪要要9.1总结、自自评月度度经营业业绩部门总监监1） 部门总总监每月月8日对对自己上上月经营营指标、任务完完成业绩绩进行自自评总结结，自评评总结时时用月月、周经经营计划划总结表表，总总结时的的具体要要求同总总监级及及以上的的月、周周经营计计划管理理流程操操作说明明的“8.11”的“第2款款”的内容容。2） 部门总总监在自自评总结结完毕后后在次月月8

34、日117点前前邮件给给分管副副总考核核。1）次月月8日117点前前月、周周经营计计划总结结表9.1.1对直接下下属月度度经营计计划业绩绩考核与与反馈（HH）分管副总总及总助助1) 分管副副总按和和直接下下级共同同确定的的 月月 周经营营计划与与考核表表上指指标与目目标值、任务与与标准交付物物及各“考核分分计算办办法”在次月月9日117点前前对直接接下属进进行考核核。2) 分管副副总对月月经营计计划业绩绩考核完完后，在在次月99号177点前把把考核的的分数、上月业业绩做得得好的指指标与任任务、没没达标指指标与任任务给直直接下属属反馈和和没达标标指标与与任务的的改进沟沟通，沟沟通完毕毕并将没没完成

35、项项加入当当月工作作计划直直至完成成。3) 考核沟沟通完毕毕后在次次月100日111点前邮邮件到战战略发展展部分管管计划管管理员处处。次月9日日17点点前 月 周周经营计计划与考考核表9.1.2收集、复复核各部部门月度度计划绩绩效考核核结果战略发展展部计划划主任1) 战略发发展部计计划主任任在次月月11日日17点点前安排排计划管管理员收收集、复复核各部部门绩效效考核真真实性和和准确性性，计划划管理员员发现异异常由计计划主任任协调直直至解决决。2) 战略发发展部计计划主任任在收集集、复核核完毕，并并对异常常解决后后，用流流程审批批邮件给给常务副副总审批批，同时时抄送给给（分管管行政）副副总及战战

36、略发展展部总监监。次月111日177点前9.2总结、自自评月度度经营业业绩分管副总总及总助1） 分管副副总及总总助每月月8日对对自己上上月经营营指标、任务完完成业绩绩进行自自评总结结，自评评总结时时用月月、周经经营计划划总结表表，总总结时的的具体要要求同总总监级及及以上的的月、周周经营计计划管理理流程操操作说明明的“8.11”的“第2款款”的内容容。2） 分管副副总及总总助在自自评总结结完毕后后在次月月8日117点前前邮件给给常务副副总考核核。次月8日日17点点前月、周周经营计计划总结结表10.00审批各总总监绩效效考核结结果和考考核各副副总绩效效与反馈馈（I）常务副总总1) 常务副副总对各各

37、分管副副总的月月度经营营计划在在次月112号117点前前进行考考核，考考核的方方法及内内容同总总监级及及以上的的月、周周经营计计划管理理流程操操作说明明的“9.1.1”的“第1和和2款”的内容容2) 常务副副总在接接收到战战略发展展部计划划主任邮邮件的各各部门总总监的月月度经营营计划业业绩考核核后，对对关键量量化指标标和重点点任务复复核无误误后在次次月133号177点给予予审批； 3) 常务副副总在复复核中发发现关键键量化指指标和重重点任务务等有与与实际不不符则返返回战略略发展部部计划主主任重新新全部复复核，直直至复核核准确。4) 常务副副总审批批完毕即即结束流流程。次月122号177点前11

38、.00考核结果果流转人人力资源源部和计计划资料料及考核核资料存存档计划管理理员1) 计划管管理员在在次月113号117点前前对上月月计划管管理的计计划与总总结、考考核等相相关表单单和资料料进行整整理归档档。2) 计划管管理员每每月133号177点前要要把各部部门的当当月经营营计划绩绩效统计计到部部门经营营计划绩绩效统计计表。每月133号177点前部门经经营计划划绩效统统计表附件：44 总监级级以下的的岗位经营营计划管管理流程程操作说说明活动节点业务活动动活动岗位位活动描述述时限相关表单1.0依据部门门月度计计划和上上月度实实际经营营编写月月度经营营计划及及标准(A)相关岗位位1） 相关岗岗位按

39、 月 周经营计划与考核表编制下月相关岗位的月工作计划； 2） 各相关关岗位的的月度工工作计划划的“内容和和标准”是通过过常务副副总审批批的本部部门月度度工作计计划的分分解、岗岗位职责责履行、上级安安排的临临时重大大任务、专项任任务，相相关岗位位编制月月度工作作计划要要用 月 周经经营计划划与考核核表，表表的编制制标准详详见经经营计划划管理流流程的的“ 7.3及77.3的的各子条条款” 和 “ 5.8及55.8的的各子条条款”；（【注注】：在在编写KKPI和和GS的的“起止时时间时”用“第x周周”表示，比比如“第1周周、第22周”，以此此类推。）3） 相关岗岗位在每每月300日111点前将将编制

40、完完成的 月 周经营计划与考核表以电子文档邮件给直接上级审批。1）在每每月300日111点前；月、周周经营计计划与考考核表2.0审批直接接下属月月度计划划(B)直接上级级1） 直接上上级在接接收到直直接下级级的 月 周经经营计划划与考核核表后后审批月月度工作作计划并并找下属属进行计计划面谈谈达成一一致，如如需修改改补充的的需要直直接下属属修改补补充完毕毕后再审审批。直直接上级级面谈及及审批的的主要内内容是上上下级月月度工作作计划的的一致性性；2） 直接上上级审批批结束后后在每月月30日日17点点前将 月 周经经营计划划与考核核表以以电子文文档流转转给直接接下级并并抄送直直接上级级。1）每月月3

41、0日日17点点前3.0执行月度度周分解解计划与与总结相关岗位位1） 相关岗岗位按 月 周经经营计划划与考核核表上上的周分分解计划划时间、任务达达标标准准、指标标目标值值去完成成。（【注注】在执执行过程程中遇到到困难在在自己寻寻求很多多办法无无法解决决时要寻寻求上级级或平级级等资源源解决。执行过过程中要要注意时时间安排排，要对对任务和和目标分分阶段完完成，把把一周分分成三阶阶段，22天为一一阶段，把把任务或或指标分分到三个个阶段去去完成。）；2） 相关岗岗位在每每周六111点前前编制上上周工作作总结邮邮件给直直接上级级，并隔隔级抄送送；（【注注】：销销售部的的业务员员可以用用邮件传传递，区区域总

42、监监用邮件件或电话话反馈。）3） 相关岗岗位在做做周总结结时主要要围绕月月度周分分解计划划进行总总结，总总结时用用月、周经营营计划总总结表进进行总结结，总结结的编制制要求同同总监监级及以以上的月月、周经经营计划划管理流流程操作作说明的的“8.11”的“第2款款”的内容容。1）周一一8点-周六177点4.0给直接下下属开周周过程控控制经营营计划、总结例例会(CC)直接上级级1） 直接上上级在一一周计划划执行的的过程中中组织开开例会；2） 具体开开会的“内容”同总总监级及及以上的的月、周周经营计计划管理理流程操操作说明明的“8.11”的“第4款款”的内容容”；3） 直接上上级在会会议中协协调、辅辅

43、导、解解决计划划执行过过程中的的问题和和给予直直接下属属资源需需求解决决并形成成会议决决议。1）经营营部门每每天2）职能能部门一一四会议纪纪要5.0按月度经经营计划划进行自自评绩效效。相关岗位位1） 相关岗岗位次月月6号对对自己上上月经营营指标、任务与与计划进进行自评评总结，自自评总结结时用月月、周经经营计划划总结表表，总总结时的的具体要要求按总总监级及及以上的的月、周周经营计计划管理理流程操操作说明明的“8.11”的“2子条条款”的内容容要求执执行；2） 相关岗岗位在自自评总结结完毕后后在次月月8日下下午177点前邮邮件给直直接上级级，并抄抄送给间间接上级级。1）次月月8日117点月、周周经

44、营计计划总结结表6.0对直接下下属月度度经营计计划考核核(D)直接上级级1） 相关岗岗位的考考核具体体详见公公司的岗岗位绩效效管理规规定；2） 相关岗岗位对上上月没有有完成的的经营计计划直接接上级要要把它加加入本月月的工作作计划进进行改进进达标，直直至完成成。1）见绩绩效管理理规定7.0月度及周周经营计计划资料料存档直接上级级1） 直接上上级在每每月133号177点前直直接下级级对上月月计划、总结与与考核的的相关表表单和资资料进行行整理归归档；2） 直接上上级每月月13号号17点点前要把把各直接接下级的的当月经经营计划划绩效统统计到部部门经营营计划绩绩效统计计表。1）每月月13日177点发布日期：2009-09-01 16 实施日期：2009-09-05