企业文化——员工关系管理的最高境界12961.docx

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1、企业文化化员员工关系系管理的的最高境境界 xx周青最近，笔笔者看到到这样一一则报道道：一项项历时33年关于于员工离离职情况况的调查查结果表表明，员员工离职职的原因因跟钱的的关系并并不大，反反而是跟跟中层领领导的不不和成为为了导致致他们离离职的第第一位原原因，其其中包括括管理者者说话技技巧不好好等因素素。造成成员工离离职的第第二个主主要原因因是他们们工作做做好了也也没人表表扬、没没人关注注。 笔者不不由陷入入深深思思索，结结合自己己在不同同性质、不同规规模企业业的人力力资源管管理经验验，这项项关于员员工离职职情况的的调查结结果非常常具有普普遍性和和典型性性，所反反映出来来的问题题，其解解决方法法

2、也绝不不是简单单的加强强经理人人员的沟沟通，尤尤其是反反馈技巧巧的培训训就解决决得了的的。这实实际上一一个员工工关系管管理问题题，从某某种意义义上讲是是一个企企业文化化建设的的问题，笔笔者就结结合自己己的实际际工作体体会，从从企业文文化建设设角度谈谈谈笔者者对员工工关系管管理的理理解，以以就教于于同仁。 一、员员工关系系管理的的几个方方面和员员工关系系管理的的最终目目的 员工进进入企业业、成为为组织的的成员后后，就进进入员工工关系管管理的框框架。从从理论上上说，企企业人力力资源管管理从三三个方面面影响企企业和员员工、员员工与员员工的之之间的联联系，这这三个方方面就是是工作设设计、人人力资源源的

3、流动动和员工工激励。工作设设计是指指根据企企业目标标和业务务特点，确确定每个个工作职职位工作作内容和和所应承承担的职职责，彼彼此之间间的工作作联系、管理关关系和方方式，以以及承担担这些工工作对员员工的要要求。工工作设计计明确了了员工应应该做什什么和如如何做才才能达到到要求。员工异异动，是是指员工工从进入入企业到到离开企企业的整整个过程程。这个个过程实实际上是是员工为为实现本本人的职职业发展展计划和和企业为为保证业业务运转转的整个个人力资资源配置置过程，以以及满足足企业和和员工本本人对工工作能力力要求而而进行的的绩效评评估、能能力转化化和提升升过程。员工激激励，指指的是如如何通过过内外部部激励手

4、手段，不不断促进进企业目目标实现现和员工工个人发发展之间间的良性性循环。内外部部的激励励手段，既既包含报报酬体系系、福利利体系，也也包含其其他满足足员工心心理需求求的措施施。 从影响响员工关关系管理理的三个个方面，我我们不难难得出员员工关系系管理的的最终目目的不仅仅仅是让让员工满满意，而而应该是是使每一一位“权权力人”满满意的结结论。“权权力人”应应该包括括顾客、员工、出资人人、社会会与环境境，甚至至包括供供应商和和竞争对对手在内内。从目目前成功功企业的的企业文文化分析析中看，他他们都非非常重视视对企业业各种“权权力人”权权力的尊尊重。惠惠普的企企业文化化明确提提出：“以以真诚、公正的的态度服

5、服务于公公司的每每一个权权力人”的的思想，这这与公司司的“让让公司的的每一个个成员的的尊严和和权力都都得到尊尊重，为为公司在在世界各各地的消消费者提提供最上上乘的服服务”有有异曲同同工之妙妙。 我时常常听到有有的管理理者讨论论如何让让员工努努力工作作，但很很少听到到管理者者认真研研究他们们如何实实现对员员工所承承担的义义务的承承诺。包包括工作作的引导导、资源源的支持持、服务务的提供供，更谈谈不上生生活的关关心；我我也时常常听到直直线经理理关于别别的部门门不配合合自己部部门工作作的抱怨怨，特别别是关于于相互间间的推诿诿、办事事效率低低的议论论，不过过我们很很少逆向向思考我我自己是是如何配配合别人

6、人的。试试想一下下，我们们为什么么不从自自身角度度改变服服务观念念，先让让别人满满意而做做先行者者和倡导导者呢？作为管管理者，我我们在其其中扮演演了什么么角色？为什么么不能成成为公司司利益的的代言人人、企业业文化的的宣传者者，而只只是一味味抱怨呢呢？当听听到消极极的、负负面的或或者笼统统称做所所谓员工工“不满满意”的的议论时时，我们们为什么么不能从从公司的的角度、从积极极的角度度、从正正面的角角度加以以重视、加以引引导、加加以解决决而是任任其蔓延延呢？这这些问题题或许尖尖锐了一一点，但但这样的的反思会会帮助我我们梳理理和更进进一步认认清员工工关系管管理的目目的，换换句话说说，员工工关系管管理的

7、目目的是我我们每一一个管理理者必须须首先明明确和弄弄清楚的的问题。惟有如如此，我我们管理理者才能能以正确确的心态态和寻找找适当的的方法去去面对和和解决员员工关系系管理中中的种种种问题。 二、员员工成长长沟通管管理是企企业管理理者进行行员工关关系管理理的重点点 从广义义的概念念上看，员员工关系系管理的的内容涉涉及了企企业整个个企业文文化和人人力资源源管理体体系的构构建。从从企业愿愿景和价价值观体体系确立立，内部部沟通渠渠道的建建设和应应用，组组织的设设计和调调整，人人力资源源政策的的制订和和实施等等等。所所有涉及及到企业业与员工工、员工工与员工工之间的的联系和和影响的的方面，都都是员工工关系管管

8、理体系系的内容容。从狭狭义的概概念上看看，即从从人力资资源部门门的管理理职能看看，员工工关系管管理主要要有劳动动关系管管理、员员工人际际关系管管理、沟沟通管理理、员工工情况管管理、企企业文化化建设、服务与与支持、员工关关系管理理培训等等内容。 不论从从影响企企业和员员工、员员工与员员工的之之间的联联系的工工作设计计、人力力资源的的流动和和员工激激励三个个方面，还还是从员员工关系系管理的的广义和和狭义内内容角度度，我们们都会发发现，沟沟通渠道道建设特特别是涉涉及员工工异动的的员工成成长管理理，我们们姑且称称之为“员员工成长长沟通管管理”是是管理者者进行员员工关系系管理的的重点。 （一）员员工成长

9、长沟通管管理的内内容与目目的： 员工成成长沟通通可以细细分为“入入司前沟沟通、岗岗前培训训沟通、试用期期间沟通通、转正正沟通、工作异异动沟通通、定期期考核沟沟通、离离职面谈谈、离职职后沟通通管理”等等八个方方面，从从而构成成一个完完整的员员工成长长沟通管管理体系系，以改改善和提提升人力力资源员员工关系系管理水水平、为为公司领领导经营营管理决决策提供供重要参参考信息息。 （二）员员工成长长沟通管管理的具具体内容容与类别别浅析： 1、入入司前沟沟通： （1）沟沟通目的的：重点点对企业业基本情情况、企企业文化化、企业业目标、企业经经营理念念、所竞竞聘岗位位工作性性质、工工作职责责、工作作内容、加盟公

10、公司后可可能遇到到的工作作困难等等情况进进行客观观如实介介绍，达达到“以以企业理理念凝聚聚人、以以事业机机会吸引引人、以以专业化化和职业业化要求求选拔人人”之目目的。 （2）沟沟通时机机：招聘聘选拔面面试时进进行。招招聘主管管负责对对企业拟拟引进的的中高级级管理技技术人才才进行企企业基本本情况介介绍等初初步沟通通，对拟拟引进的的一般职职位负责责完成“入入司前沟沟通”；对拟引引进的中中高级管管理技术术人才，人人力资源源部经理理和公司司主管领领导完成成“入司司前沟通通”。 2、岗岗前培训训沟通： 对员工工上岗前前必须掌掌握的基基本内容容进行沟沟通培训训，以掌掌握企业业的基本本情况、提高对对企业文文

11、化的理理解和认认同、全全面了解解企业管管理制度度、知晓晓企业员员工的行行为规范范、知晓晓自己本本职工作作的岗位位职责和和工作考考核标准准、掌握握本职工工作的基基本工作作方法，以以帮助员员工比较较顺利的的开展工工作，尽尽快融入入企业，度度过“磨磨合适应应期”。 3、试试用期间间沟通： （1）沟沟通目的的：帮助助新员工工更加快快速的融融入企业业团队，度度过“磨磨合适应应期”，尽尽量给新新员工创创造一个个合适、愉快的的工作环环境，即即使新员员工最终终被试用用淘汰应应该是经经过了企企业努力力属于员员工自身身的责任任。 （2）沟沟通责任任者：人人力资源源部、新新员工所所属直接接和间接接上级。人力资资源部

12、主主要负责责对科室室管理人人员进行行试用期期间的沟沟通；科科室管理理人员以以外的新新员工沟沟通、引引导原则则上由其其所属上上级负责责。 （3）沟沟通频次次要求： A、人人力资源源部： 新员工工试用第第一个月月：至少少面谈22次（第第一周结结束时和和第一个个月结束束时）； 新员工工试用第第二、三三个月（入入司后第第二、三三个月）：每月至至少面谈谈1次，电电话沟通通1次。 B、新新员工所所属直接接上级：可以参参照人力力资源部部的沟通通频次要要求进行行。 （4）沟沟通形式式：面谈谈、电话话等方式式外，人人力资源源部还应应不定期期组织新新员工座座谈会进进行沟通通，可与与新员工工岗前集集中培训训结合进进

13、行。 4、转转正沟通通： （1）沟沟通目的的：根据据新员工工试用期期的表现现，作出出是否转转正的建建议意见见。系建建议同意意转正的的，应指指出工作作中存在在的不足足、今后后的改进进建议和和希望；系不同同意转正正辞退或或延长试试用期的的，应中中肯的分分析原因因和提出出今后改改进建议议。 （2）沟沟通时机机： A、新新员工所所属直接接上级：进行新新员工转转正评价价时，并并形成部部室意见见。 B、人人力资源源部：在在审核科科室员工工转正时时，并形形成职能能部门意意见。 5、工工作异动动沟通： （1）沟沟通目的的：使员员工明确确工作异异动的原原因和目目的、新新岗位的的工作内内容、责责任、挑挑战及希希望

14、，以以使员工工比较顺顺利的融融入到新新岗位中中去，同同时以期期达到员员工到新新岗位后后更加愉愉快、敬敬业的工工作之目目的。 （2）沟沟通时机机： A、人人力资源源部：在在决定形形成后正正式通知知员工本本人前。 B、异异动员工工原部门门直接上上级：在在接到人人力资源源部的员员工异动动决定通通知后立立即进行行。 C、异异动员工工新到部部门直接接上级：在异动动员工报报到上岗岗之日，相相当于新新员工的的入职引引导和岗岗前培训训沟通。 6、定定期考核核沟通： 企业可可以结合合员工绩绩效管理理进行。 7、离离职面谈谈： （1）沟沟通目的的：本着着善待离离职者原原则，对对于主动动离职员员工，通通过离职职面谈

15、了了解员工工离职的的真实原原因以便便公司改改进管理理；对于于被动离离职员工工，通过过离职面面谈提供供职业发发展建议议，不让让其带着着怨恨走走；诚恳恳的希望望离职员员工留下下联系方方式，以以便跟踪踪管理。 （2）沟沟通时机机： 第一次次：得到到员工离离职信息息时或作作出辞退退员工决决定时； 第二次次：员工工离职手手续办清清楚准备备离开公公司的最最后一天天，一般般安排在在结帐前前。因此此时离职职员工再再无任何何顾忌容容易讲真真话。 （3）离离职面谈谈责任人人：原则则上由人人力资源源部和员员工所属属部门负负责人共共同组织织： A、第第一次离离职面谈谈：对于于主动提提出辞职职员工，员员工直接接上级或或

16、其他人人得到信信息后应应立即向向其部门门负责人人和人力力资源部部人力主主管反映映（人力力资源部部落实专专人负责责员工关关系管理理），拟拟辞职员员工部门门负责人人应立即即进行离离职面谈谈，了解解离职原原因，对对于欲挽挽留员工工应进行行挽留面面谈，对对于把握握不准是是否挽留留的应先先及时反反馈人力力资源部部以便共共同研究究或汇报报，再采采取相应应措施。对于科科长级以以上的管管理干部部主动辞辞职的，得得到信息息的人应应先将信信息第一一时间反反馈人力力资源部部负责人人以便决决策。对对于企业业辞退的的员工，科科长级以以下员工工由员工工所在部部门负责责人进行行第一次次离职面面谈；科科长级以以上干部部（含科

17、科长级）由由人力资资源部组组织进行行第一次次离职面面谈。 B、第第二次离离职面谈谈：对于于最终决决定同意意离职的的员工，由由人力资资源部进进行第二二次离职职面谈。主管级级以下员员工由人人力主管管进行离离职面谈谈；主管管级以上上员工（含含主管级级）由人人力资源源部经理理及以上上负责人人进行离离职面谈谈，原则则上企业业谈话人人应比离离职者的的职级略略高至少少应对等等。对于于科室员员工以外外的员工工离职，第第二次面面谈可以以采取离离职员工工填写离离职员工工面谈表表的相相关内容容方式配配合完成成。第二二次面谈谈应技巧巧性让离离职员工工自愿留留下联系系方式，以以便跟踪踪管理。 （4）离离职原因因分析：离

18、职原原因分析析每月应应定期进进行1次次，由人人力主管管负责完完成，报报人力资资源部经经理和分分管领导导，以便便改进人人力资源源管理工工作。 8、离离职后沟沟通管理理： （1） 管理对对象：属属于中高高级管理理人员、关键技技术人员员或具有有发展潜潜力的科科室员工工、生产产、营销销一线骨骨干岗位位员工，并并且不是是因人品品、工作作失职等等原因主主动离职职，同时时是属于于企业希希望其“吃吃回头草草”的离离职员工工。 （2）管管理目的的：通过过诚心、真心的的关心，建建立友善善的终生生关系，使使其能成成为企业业外部可可供开发发的人力力资源，更更是企业业文化、企业形形象的正正面宣传传窗口。 （3）管管理方

19、式式： A、人人力资源源部负责责员工关关系管理理的人力力主管应应建立此此类员工工的离职职后续管管理档案案，档案案内容至至少应包包括离职职去向、离职原原因、联联系方式式、后续续追踪管管理记录录等内容容。 B、离离职时诚诚恳的要要求留下下联系方方式。 C、一一般应在在员工离离职后11月内、3个月月内、半半年内、1年内内分别电电话沟通通关心一一次。 D、每每年给离离职员工工寄生日日卡和新新年卡，由由副总级级以上分分管领导导亲笔签签名。 E、把把离职员员工列入入公司内内部刊物物邮寄名名单（至至少3个个月1次次）。 F、定定期（原原则上33个月11次）为为离职员员工寄发发有公司司近况和和经营业业务的电电

20、子邮件件。 三、企企业文化化员员工关系系管理的的最高境境界。 1、员员工关系系管理的的起点是是让员工工认同企企业的愿愿景。 企业所所有利益益相关者者的利益益都是通通过企业业共同愿愿景的实实现来达达成的。因此，员员工关系系管理的的起点是是让员工工认同企企业的愿愿景。没没有共同同的愿景景，缺乏乏共同的的信念，就就没有利利益相关关的前提提。但凡凡优秀的的企业，都都是通过过确立共共同的愿愿景，整整合各类类资源，当当然包括括人力资资源，牵牵引整个个组织不不断发展展和壮大大，牵引引成员通通过组织织目标的的实现，实实现个体体的目标标。 企业的的价值观观规定了了人们的的基本思思维模式式和行为为模式，或或者说是

21、是习以为为常的东东西，是是一种不不需要思思考就能能够表现现出来的的东西，是是一旦违违背了它它就感到到不舒服服的东西西。因此此，可以以说是企企业的价价值观是是企业的的伦理基基准，是是企业成成员对事事物共同同的判定定标准和和共同的的行为准准则，是是组织规规范的基基础。有有了共同同价值观观，对某某种行为为或结果果，组织织成员都都能够站站在组织织的立场场做出一一致的评评价。这这种一致致的价值值观既是是组织特特色，也也是组织织成员相相互区分分的思想想和行为为标识。 所以，认认同共同同的企业业愿景和和价值观观，是建建设和完完善企业业员工关关系管理理体系的的前提和和基础。 22、完善善激励约约束机制制是员工

22、工关系管管理的根根本。 企业业有多种种利益相相关者，但但其创立立和存在在的核心心目标在在于追求求经济价价值，而而不是为为了单纯纯满足员员工个体体利益需需求。因因此，企企业组织织的目标标和其所所处的竞竞争状况况，并建建立企业业与员工工同生存存、共发发展的命命运共同同体，是是处理员员工关系系的根本本出发点点。如何何完善激激励约束束机制，建建立科学学合理的的薪酬制制度包括括晋升机机制等，合合理利用用利益关关系就成成了员工工关系管管理的根根本。 3、心心理契约约是员工工关系管管理的核核心部分分。 上个世世纪700年代，美美国心理理学家施施恩提出出了心理理契约的的概念。虽然心心理契约约不是有有形的，但但

23、却发挥挥着有形形契约的的作用。企业清清楚地了了解每个个员工的的需求和和发展愿愿望，并并尽量予予以满足足；而员员工也为为企业的的发展全全力奉献献，因为为他们相相信企业业能满足足他们的的需求与与愿望。 心心理契约约是由员员工需求求、企业业激励方方式、员员工自我我定位以以及相应应的工作作行为四四个方面面的循环环来构建建而成的的，并且且这四个个方面有有着理性性的决定定关系。心理契契约给我我们员工工关系管管理带来来的思考考是： 企业在在构建心心理契约约时，要要以自身身的人力力资源和和个人需需求结构构为基础础，用一一定的激激励方法法和管理理手段来来满足、对应和和引导员员工的心心理需求求，促动动员工以以相应

24、的的工作行行为作为为回报，并并根据员员工的反反应在激激励上做做出适当当的调整整；员工工则依据据个人期期望和企企业的愿愿景目标标，调整整自己的的心理需需求，确确定自己己对企业业的关系系定位，结结合企业业发展目目标和自自身特点点设定自自己的职职业生涯涯规划，并并因此决决定自己己的工作作绩效和和达成与与企业的的共识：个人成成长必须须依附企企业平台台，离开开企业这这个平台台谈员工工个人目目标的实实现只能能是一句句空话，这这好比大大海与溪溪水的关关系，企企业是海海，个人人是水，离离开大海海，溪水水是会干干枯的。这就是是现代人人力资源源管理的的心理契契约循环环过程，也也是企业业员工关关系管理理的核心心部分

25、。 4、职能部部室负责责人和人人力资源源部门是是员工关关系管理理的首要要责任人人。 在企业业员工关关系管理理系统中中，职能能部室负负责人和和人力资资源部门门处于联联结企业业和员工工的中心心环节。他们相相互支持持和配合合，通过过各种方方式，一一方面协协调企业业利益和和员工需需求之间间的矛盾盾，提高高组织的的活力和和产出效效率；另另一方面面他们通通过协调调员工之之间的关关系，提提高组织织的凝聚聚力，从从而保证证企业目目标的实实现。因因此，职职能部室室负责人人和人力力资源部部门是员员工关系系管理的的关键，是是实施员员工关系系管理的的首要责责任人，他他们的工工作方式式和效果果，是企企业员工工关系管管理

26、水平平和效果果的直接接体现。 综上所所述，员员工关系系管理的的问题最最终是人人的问题题，主要要是管理理者的问问题。所所以，管管理者，特特别是中中高层管管理者的的观念和和行为起起着至关关重要的的作用。在员工工关系管管理和企企业文化化建设中中，管理理者应是是企业利利益的代代表者，应应是群体体最终的的责任者者，应是是下属发发展的培培养者，应应是新观观念的开开拓者，应应是规则则执行的的督导者者。在员员工关系系管理中中，每一一位管理理者能否否把握好好自身的的管理角角色，实实现自我我定位、自我约约束、自自我实现现、乃至至自我超超越，关关系到员员工关系系管理的的成败和和水平，更更关系到到一个优优秀的企企业文化化建设的的成败。或许，这这才是我我们每一一个管理理者进行行员工关关系管理理时应该该深深思思索的问问题。