某地产房地产业的流程管理.docx

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1、万科房产产的流程程管理万科集团团总经理理郁亮: “我们有有一个最最底线的的标准，就是做做简单，而非做复杂杂；做开开放，而而非做封封闭；做做规范而而非做权权谋，惟惟有这样样才是长长久之计。”“在万科科，并不不是所有有时候都都要求下下级服从从上级，但却是是所有时时候都要求所有有人服从从制度。万科的的内部网网站上有有一个制制度规范范库，从从中我们们看到，其制制度主要要是工作作指引型型的，就就是说制制度的内内容是针针对事情情的，告告诉员工遇到到什么事事情应该该如何做做，而不不是应该该向何人人请示。规范的的制度体体系使得万科科内部很很少看到到繁冗的的请示汇汇报，提提高了工工作效率率，降低低了内部部交易成

2、本。另一方方面，也也使得员员工凭借借工作能能力而不不是人际际关系的的能力进进行竞争。十十几年来来，万科科被称为为中国地地产行业业的“黄埔军军校”，很大大程度上上也是规范范的结晶晶”。万科开展展流程管管理的过过程 1）万科科流程管管理项目目的启动动：从深深圳万科科开始. 从20002年深深圳万科科为了提提高工程程质量和和完善内内部工程程管理体体系，在在从中海到深深圳万科科工作的的工程总总监及工工程部经经理的倡倡导下，准备在在工程系系统借助ISSO90001体体系推进进内部管管理和业业务流程程的规范范化，此此举得到到了深圳圳万科总经理理徐洪舸舸的大力力支持。考虑到到各业务务单元的的相关性性及各部部

3、门的接接口关系，公公司决定定在所有有部门推推进基于于流程管管理的IISO体体系，由由主管总总办的副总经理理刘荣先先负责，总办的的职能在在原先的的计划管管理、信信息管理理等的基基础上增加流流程及质质量管理理，具体体组织由由当时的的总办主主任唐激激杨主管管，由部部办芳菲负责责组织协协调。后后来其它它公司的的流程或或ISOO项目也也基本由由总办组组织协调。 2）万科科流程管管理项目目的关注注点：梳梳理和优优化流程程 深圳万科科在启动动ISOO90001体系系时，很很多企业业已经通通过了该该体系，包括房地产及及建筑行行业内的的企业。但是大大部分企企业虽然然通过了了认证，却并没没有达到预期期的效果果，更

4、多多的是仅仅仅获得得了一张张证书，公司内内近一半半的员工工并不认可这这一项目目，因此此在推进进项目的的过程中中，项目目组成员员更多的的从思想想上强调流程程的概念念，基于于流程的的设计和和优化来来提升内内部管理理体系。流程是是组织运营的的基础，很多员员工对现现行流程程运作不不太满意意，希望望能够通通过流程程优化来理顺顺流程提提高内部部运行的的效率，改善部部门之间间的配合合和沟通通，尤其其是部门经理理及主管管层面。 3）万科科流程项项目的延延伸：66家公司司已经完完成项目目，1家家正在进进行中 在深圳万万科完成成ISOO项目后后，北京京、沈阳阳、上海海、天津津、南京京和成都都也先后进进行了流流程优

5、化化项目，其中北北京万科科、上海海万科进进行了IISO认认证，而其它公公司以流流程优化化或流程程再造的的项目立立项，没没有进行行ISOO900001认认证，但在流程程体系设设计时都都包含了了质量管管理体系系的内容容。截至至20005年底底，除成都万科科的项目目正在进进行之中中，其它它公司的的项目已已经基本本完成。后来区区域公司所管管辖的下下属公司司如深圳圳区域公公司内的的广州万万科、东东莞万科科、佛山山万科、中山山万科等等基本在在深圳万万科的基基础上进进行适应应性调整整，运作作流程基基本一致。 4）万科科流程管管理的效效果：提提高了运运作效率率，实现现管理的的一致性性和可延延续性 随着公司司的

6、大力力推动，员工意意识和习习惯的不不断形成成，公司司员工对对流程管理的认认可度越越来越高高，现任任深圳万万科总经经理助理理的唐激激扬表示示：对流流程管理的认认同率从从一开始始的500%已经经上升到到现在的的90%以上，事实上上通过流流程管理项项目，对对流程的的梳理并并将过往往的管理理经验进进行总结结，形成成的系统统的管理体系系已经看看到了效效果。一一方面随随着万科科的规模模不多扩扩张，项项目不断断增加，带来来了管理理的难度度不断增增加，由由于事前前设计了了系统规规范的流流程管理理体系，从而而避免了了可能的的管理上上的混乱乱，避免免了管理理的不一一致性引引起的管管理效率的下下降。如如深圳区区域公

7、司司内的新新建立的的广州公公司/东东莞公司司/佛山山公司/中山公公司由于于基本上上直接采采用了深深圳公司司的统一一的管理理体系，确保了了区域公司及及各公司司之间的的有序运运作，提提高了内内部整体体的运作作效率，标准化化的运作管理理保障了了管理的的一致性性和可延延续性，避免了了依靠管管理者经经验式管管理（特别是是项目经经理）而而可能造造成的管管理风险险。 万科的流流程结构构 1）万科科流程的的横向结结构 万科流程程按照业业务流程程为主线线展开，按照房房地产价价值链进进行设计计，而不是部门门职能展展开设计计，围绕绕主业务务流程配配合管理理支持流流程，从从项目论论证/项目策策划/规规划设计计/采购购

8、管理/工程施施工/营营销管理理/客户户关系管管理七大大流程环节节展开设设计。涵涵盖了完完整的房房地产开开发过程程，配合合的管理理支持流流程包括：计计划管理理/人力力资源管管理/信信息管理理/审核核监控管管理，部部分公司司增加了预算管管理的内内容，在在横向结结构上采采用PDDCA管管理循环环构建，覆盖策策划/实施/检检查/改改进类的的流程。 2）万科科流程的的纵向结结构 平平面纵向向二方面面 万科流程程的纵向向按照层层次划分分，业务务流程在在横向一一级流程程基础上上又纵向划分二二级到三三级流程程以及四四级的表表格，而而管理规规范和标标准也作作为流程程管理的内容容加以明明确，集集团的管管理文件件同

9、样按按照程序序（制度度）/指指引/表表格等层次划分分，各分分公司在在集团基基础上建建立自身身运作的的程序/指引和和表格，在深圳万科科的文件件管理系系统中，除了上上述内容容外，还还包括了了工程技技术规范范和标准/国国家和行行业规范范/各类类标准合合同文本本等共七七类文件件。 万科的流流程结构构设计相相对比较较简单，符合IISO要要求，层层次也不不复杂化化，每家公司司流程在在80-1000个之间间，一二二层文件件平均在在20-25个个之间，其它是第三层层的指引引类文件件，有些些房地产产公司流流程文件件结构过过于复杂杂和细分分（有一家家公司据据称有近近10000个流流程文件件）造成成流程之之间的接接

10、口无法法体现，也增加了了使用和和执行的的难度。 如：采购购管理流流程是二二级流程程，其支支持的三三级流程程包括：供应商商资质预审流程程/供应应商选择择和评估估流程/战略采采购流程程/招标标采购流流程/直直接采购流程/采购方方式指引引流程等等。 流程文件件中内容容包括流流程目标标/流程程范围/流程责责任人/流程图图（反映映在各部门或或岗位的的活动流流转），流程方方法描述述/流程程输入输输出以及及支持文文件等内容。（一份份流程清清单） 3）万科科流程之之间的接接口 流程的接接口主要要体现在在流程与与流程之之间的接接口，流流程内部部活动之之间的接口，完完成活动动时岗位位之间的的接口。流程之之间的接接

11、口可以以是一种种输入输输出关系或者者是支持持关系，在流程程描述时时通过标标识表示示出流程程之间的的接口关关系，如上上述的采采购流程程与三级级流程之之间的接接口（如如采购方方式的选选择到供供应商的选择择）在流流程中进进行描述述，清晰晰的表述述这些关关系将有有助于实实现流程程导向的管理理思想，避免流流程执行行过程中中产生的的断点。通过将将流程活活动与对对应的岗位流流转关系系的描述述清晰地地表述岗岗位之间间的接口口关系。实际上上组织内内部的运作就就是通过过流程之之间的相相互关联联而构成成的流程程网络构构成的流流程管理理体系来实实现组织织目标的的。只有有理顺了了流程之之间的接接口关系系才能保保证流程程

12、的高效运作作。（一一份采购购流程的的一部分分） 万科流程程的特点点 万科流程程有6个个特点，体现在在目标、结构、理念、内容、形式和和执行方方面 1）目目标上：基于目目标导向向，支持持万科的的核心价价值观 万科强调调“均好”及持续续稳定成成长的战战略，作作为第一一家将平平衡计分分卡（BSCC）引入入房地产产行业的的公司，追求的的目标更更加注重重平衡性性，即过过去、现在和未未来的平平衡以及及股东、客户、员工之之间的平平衡，在在关注财财务指标标（过去/股东东）的同同时，同同样关注注运营过过程指标标、客户户指标和和员工学学习成长长指标（未来来/客户户和员工工）。 同样万科科的流程程设计反反映并支支持其

13、核核心价值值观： 持续增增长和领领跑：通通过财务务指标体体现，其其关注和和支持的的流程除除了财务管理方方面的流流程外，关注投投资与项项目论证证流程、预算管管理及成成本管理理流程； 客户是是我们永永远的伙伙伴：通通过客户户指标体体现，关关注和支支持的流流程包括了从项项目论证证开始到到客户关关系管理理全过程程，并通通过客户户满意测测量来了了解客户满意意度，评评价各专专业工作作的质量量； 阳光照照亮的体体制：通通过运营营指标体体现，同同样通过过价值链链的全过过程的相关流程程来支持持； 人才是是万科的的资本：通过学学习成长长指标体体现，关关注和支支持的流流程包括了年度度的员工工满意测测量流程程及人力力

14、资源管管理的66大流程程。 关注视角角 指标标 核心心价值观观 支持持流程 财务 集团资资源回报报率 净净利润 总资产产周转率率 销售售收入 销售利利润率净净利润增增长率土土地储备备周转期 持续续的增长长和领跑跑 财务管管理流程程 投资资决策流流程 项目论论证流程程 预算算管理流流程 成本管管理流程程 客户 客户忠忠诚度 市场占占有增长长率 客客户是我我们永远远的伙伴伴客户满满意测量量流程 客户投投诉处理理流程 价值链链中所有有相关流流程 运营过过程 项项目经营营计划关关键节点点完成率率 专业工工作满意意度 （规划划设计、营销、工程、客服 物业管管理）阳阳光照亮亮的体制制 （专业业、规范范透明

15、） 价值值链过程程相关的的6080个个主流程程及子流流程 学习成长长 员工工综合满满意度 人力投投入产出出 骨干人人员价值值流失率率 人才才是万科科的资本本员工满满意测量量流程 人力资资源管理理相关流流程 2）结构构上：结结构上的的系统性性 在前述11.3中中已经说说明了万万科的流流程结构构，从中中可以看看出万科科的流程程强调系统统性，围围绕公司司目标，在横向向上基于于PDCCA管理理循环，并满足足ISOO9001的的要求，包括了了管理策策划类流流程、资资源管理理类流程程、产品品实现类类流程以及监视视测量类类流程，覆盖房房地产价价值链的的全过程程业务类类流程，并配合合相关的管理理支持流流程，纵

16、纵向关系系上体现现了相关关的层次次（4层层结构）及相互互关联关系，内部关关系上反反映了相相关的接接口关系系。 3）理理念上：全程关关注客户户、聚焦焦客户 在流程设设计的理理念上：强调在在房地产产开发的的全过程程都需要要以客户户为关注焦点，关注客客户、聚聚焦客户户。 全过程的的关注表表现在： 在每个个环节的的关注：在房地地产开发发的价值值链过程程中每个个环节都都需要对关注注客户： 项目论论证决策策流程开开始基于于客户细细分、市市场和客客户定位位的分析析； 项目策策划流程程中基于于客户需需求的产产品的定定位分析析； 设计流流程中让让客户服服务部门门、物业业管理部部门甚至至客户的的直接参参与评审；

17、设计变变更流程程中对可可能影响响到客户户承诺的的内容进进行评审审并及时时告知客户； 销售过过程中及及时提醒醒可能影影响到客客户未来来满意的的不利因因素，如如周边的环境境及不可可预见、不可控控的变化化； 项目验验收流程程中物业业管理和和客户服服务部门门模拟客客户的验验收； 投诉处处理流程程中对客客户的每每个投诉诉进行处处理并及及时回访访； 客户满满意测量量流程中中对客户户入住后后每年对对客户满满意进行行调查； 服务流流程中客客户加入入万客会会后提供供更多的的服务包包括优先先安排的的参观，再购购房的折折扣等等等。 在流程设设计过程程中：在在设计每每个流程程时都需需要考虑虑哪些活活动与客客户有关或者

18、哪哪些活动动与客户户有接触触界面，如何进进行接口口，是否否影响到到客户或或者如何与客客户进行行沟通，并且在在流程图图中凡是是与客户户有关的的活动都都需要表表达出来，并并将客户户置于最最前端。 对流程程运行结结果的评评价：客客户的评评价作为为衡量流流程绩效效最重要要的标准，通过过客户的的评价来来衡量产产品的规规划设计计、产品品的工程程质量、营销服服务及物业管管理的流流程绩效效，通过过评价和和反馈的的信息改改善流程程本身的的设计及及流程的运行行绩效。 4）内容容上：关关注重点点与价值值链各环环节的重重点一致致性 在流程的的内容安安排上，基于流流程通常常所关注注的目标标A（数数量）、Q（质质量）、C

19、C（成本本）T（时效）、R（风险）几类指指标，并并强调这这些指标标的平衡，但根根据房地地产价值值链的特特点，在在不同的的流程所所关注的的重点有有所区别别 万科的的“7对眼眼睛”对风风险的关关注： 越靠近近房地产产价值链链的前端端（从投投资策划划到规划划设计），经营营操作风险越大大，但对对整个项项目的利利润贡献献越高，因此在在流程设设计时重重点需要要关注风险控控制及成成本控制制，如项项目论证证流程、项目策策划流程程和规划划设计流流程中重点关关注与风风险控制制和成本本控制相相关的影影响活动动，万科科强调在在项目论论证过程中的的“7对眼眼睛”决策（项目发发展、设设计、营营销、工工程、成成本、客客户服

20、务、物物业管理理），就就是为了了有效控控制决策策风险。成本管管理从投投资策划划开始就要启启动，到到设计流流程都要要特别关关注成本本，由于于设计决决定了房房地产开开发成本的770以以上，从从项目估估算、测测算、预预算、决决算全过过程，在在施工图图完成后最终终确定目目标成本本，房地地产平均均利润率率越低的的城市其其成本控控制越是是重要，很多多公司采采用了限限额成本本设计。 在价值链链的中端端是房地地产质量量、进度度和成本本的控制制区，决决定了利利润的最终实现现大小，在此阶阶段重点点关注进进度管理理流程、质量管管理及动动态成本本（包括签证）的管理理，特别别关注设设计质量量对后续续工程进进度和质质量的

21、影影响，因因此在设计流流程中每每个阶段段（概念念设计、方案设设计、扩扩初设计计、施工工图设计计）的设计深深度要求求及设计计评审工工作是重重点关注注的内容容。而对对施工过过程的质质量管理体系系的建立立和实施施以确保保最终产产品的质质量目标标的达成成也是流流程关注注的重点。 越靠近价价值链的的后端经经营操作作风险越越小，但但对品牌牌的影响响及客户户忠诚度的建立立非常重重要，因因此重点点关注服服务流程程及客户户关系维维护相关关的流程程，关注影响响到客户户满意的的相关服服务活动动，同时时通过对对客户满满意的调调查，识识别有指导性性了。有有些公司司希望流流程能够够简单表表述，其其实简单单的表述述员工虽虽

22、然容易接受受，但如如果流程程本身运运行不简简单，这这样的流流程就没没有指导导意义了了。我们在追追求流程程本身简简单、高高效的同同时要确确保流程程运行的的方法指指引比较较详细，才能能保证流流程的执执行效果果。这也也是影响响到流程程可操作作性的一一个重要要方面。 客户的需需求及产产品相关关的产品品设计、工程质质量及服服务信息息，为未未来的项项目提供重要要的输入入信息，并改善善产品和和服务质质量，提提升客户户满意。 5)形式式上：强强调指导导性和可可操作性性 万科的流流程文件件正如郁郁亮总经经理所说说的是指指导性的的，指导导员工如如何完成相关的的工作，包括活活动的步步骤和方方法，输输入输出出的要求求

23、。这与与很多公公司的制度不不同，在在协助万万科建立立流程文文件时，我们曾曾经提出出一个基基本原则则：用一个新新员工的的标准来来衡量文文件的指指导性是是否充分分。就是是如果你你是一位位新员工能够够不仅看看懂流程程文件的的内容，而且能能够按照照流程文文件中的的步骤完完成相关的工工作而基基本不需需要向上上级提供供更多口口头指引引时，就就说明流流程文件件具流程的可可操作性性表现在在四个方方面：流流程与现现有资源源相匹配配、流程程能够低成本运运行、流流程中职职责方法法明确、流程的的多路选选择。 流程与现现有资源源相匹配配：人力力资源及及资金、设施设设备（包包括ITT）与流流程密切相相关，特特别是人人员的

24、技技能对流流程的影影响，理理论上流流程的设设计首先先基于流程需需要达成成的目标标来建立立一个“标准”的流程程，然后后来提出出相关岗岗位的能力要要求，配配备能够够满足能能力要求求的员工工来完成成。但往往往不同同的员工工即使完成同同样的流流程，其其最终的的绩效达达成会有有差异，正如同同样的设设计流程程，无论流程程如何详详细，但但不同的的设计师师其最终终设计出出的成果果有很大大差异一一样，设计计师的水水平（员员工技能能）带来来的差异异是其中中一个重重要因素素，因此此在设计流程程时同样样需要考考虑员工工的现状状能力，达到流流程的最最优化，有时组组织的本身的的经验和和能力对对流程同同样产生生影响，如万科

25、科的设计计管理流流程中原原先规定设计计过程中中对概念念设计、方案设设计、施施工图设设计等都都需要万万科集团团总部进行评评审和决决策，但但随着深深圳和上上海区域域公司设设计能力力的不断断提升，集团总部取取消了流流程中评评审决策策的活动动，而基基本上有有区域公公司自行行决策，集团总部只只需进行行备案。但对其其它公司司由于能能力和经经验的因因素，尚尚需要经经过集团的评评审和决决策。 流程能够够低成本本运作：过于复复杂的流流程或者者要求过过高（表表现在对对目标和方法）的流程程可能导导致流程程的运作作成本过过高，包包括资源源如人员员、时间间和资金的投投入，过过多的无无效的活活动包括括监控点点的设置置可能

26、导导致影响响到流程程的可操作性性。如一一个考核核流程，如果一一家超过过1500人的企企业每个个月都需需要对每个员工工进行评评价考核核并进行行强制排排序，或或者进行行3600评价，对于需需要达成的目标标，这样样的流程程运作成成本就会会非常高高。再如如万科的的成本管管理流程程中要求对目目标成本本进行监监控，同同时对每每个月的的预期成成本进行行控制，将成本本控制分解到到每个月月，每个个部门，到每个个岗位（万科的的责任成成本体系系），每每个部门需要要编制成成本台帐帐反映成成本的需需求和实实际达成成状况，如果没没有一个个IT系系统来支支持这样样的流程程，其运运作成本本和效率率也会比比较高，从而影影响到流

27、流程的可操操作性。 流程中的的职责方方法明确确：流程程的运作作需要岗岗位来完完成，因因此在流流程中需要明确确每项活活动的完完成者或或责任者者，万科科在描述述流程时时基本都都要求描描述到岗位，特别是是涉及到到需要决决策的活活动如评评审、审审核、批批准等必必须明确确到具体岗位位，以保保证流程程相关责责任的落落实。每每项活动动的方法法尽可能能的具体体详细，对一一些影响响到流程程绩效目目标的关关键点（CP点点）必须须有明确确具体的的操作方法，详细说说明如何何进行。细节上上语言的的表述明明确，避避免使用用不确定定的字眼，如如必要时时、可能能时、允允许的情情况下、相关部部门，避避免使用用没有任任何操作性和

28、和任何指指导意义义的形容容词。 流程的多多路径选选择：有有些流程程需要根根据不同同的条件件设置不不同的路路径，以实现效效率与风风险的平平衡，通通常会涉涉及到为为符合公公司的授授权体系系及不同同的内外部环环境下流流程的不不同路径径，如采采购及招招投标流流程中不不同的费费用审批批权限，不同同的材料料种类都都可能采采用不同同的流程程，再如如不同类类型的客客户投诉诉以及投诉的的严重程程度的处处理流程程就会采采用不同同的路径径，往往往风险越越低的流流程监控点越越少，路路径越短短，这样样既保证证了流程程的运行行效率又又能够有有效控制制风险。如果果这些流流程采用用同样的的路径完完成就降降低了流流程的可可操作

29、性性。在万万科的流程中中这样多多路径的的流程同同样贯穿穿房地产产开发的的全过程程。 6）执执行上：结果的的闭环及及自我提提升功能能 任何流程程都强调调从产生生需求到到满足需需求的过过程，如如项目策策划流程程主要的目标需需求之一一是产品品能够准准确定位位并满足足定位客客户的需需求，因因此首先先需要对市场场进行分分析，确确定细分分客户群群，对这这类客户户群的需需求进行行分析，根据定位的的客户的的需求确确定产品品的定位位，形成成产品定定位策划划书，最最后需要要对产品定位位策划书书进行评评审来确确定产品品定位是是否合适适，客户户需求能能否得到到满足，从而而形成闭闭环。同同样在设设计变更更流程中中提出的

30、的变更需需求是否否得到落落实需要进行行跟踪，以确保保变更得得到有效效执行。很多公公司的设设计变更更流程不不完善，主要要体现在在只有变变更的发发出，但但一个项项目完成成后究竟竟发出了了多少次次设计变更单单，有多多少变更更在规定定时间内内有效执执行，没没有岗位位进行跟跟踪，这这就是流程没没有形成成闭环，一些公公司经常常出现一一些设计计变更单单在流转转过程中中消失了！在在进行签签证结算算时找不不到相应应的变更更依据。 万科流程程设计过过程中同同样遇到到过类似似问题，后来通通过强调调流程的的闭环要求，所所有流程程都需要要关注流流程的最最终输出出是否满满足输入入的目标标要求，从了解客户户需求到到到最终终

31、客户满满意测量量的价值值链形成成闭环，而每个个流程内内部也形成从从需求到到满足需需求的闭闭环，环环环相扣扣，从而而首先流流程运作作的总体体目标。 流程在在形成闭闭环的同同时需要要具有自自我提升升的功能能，通过过流程的的执行改改善流程的的绩效，这往往往需要通通过对流流程运行行结果的的相关数数据或信信息加以以分析，如客客户投诉诉处理的的流程，如果从从闭环需需求的角角度来看看，对每每个投诉诉处理的结果果进行跟跟踪，确确保客户户的满意意。从更更深层面面，投诉诉流程更更要关注注通过该流程程能够最最终减少少客户的的投诉，提高客客户满意意度，可可以通过过对客户户需求及客户户反馈的的问题进进行分类类统计，分析

32、每每类问题题产生的的原因，进行内内部改善，提提高产品品设计、施工、服务质质量，避避免同样样的问题题再次发发生，从从而最终提高高客户满满意度和和忠诚度度，这就就是流程程的自我我提升功功能。 万科每月月需要将将客户的的投诉进进行分析析，填写写月报并并上报集集团总部部，对一些重大大或有案案例价值值的投诉诉会形成成案例发发布给所所有部门门。 同样的流流程如成成本管理理流程、采购流流程、工工程质量量管理流流程、设设计变更流程、供应商商评估流流程等都都考虑了了流程的的自我提提升功能能。如设设计变更更的流程自我我提升体体现在减减少项目目开发过过程中的的设计变变更，典典型的设设计变更更流程中将设设计变更更划分

33、为为8大类类型，如如设计差差错、设设计缺漏漏、设计计优化、成本优化、营销效效果改进进、客户户申请、客户投投诉、工工程优化化等，在在变更提提出时及项目目完成后后对所有有的设计计变更进进行分析析，识别别变更的的主要原原因，并并通过管理流流程的优优化减少少不合理理的设计计变更的的产生。在万科科和金地地建立了了知识库系统统，其目目的之一一就是为为了通过过对过往往经验总总结，提提高项目目运营质质量。 设计变变更流程程的变更更分析： 万科流流程管理理的启发发：取得得项目成成功的44大要素素 通过万科科的流程程管理项项目以及及后续的的持续优优化工作作，我们们认为要要取得流程管理理的成功功需要关关注四个个方面

34、：推、拉、引引、跟 1）高层层的重视视和推动动-“推”流程管理理的项目目是关注注操作层层面的工工作，也也是一项项组织变变革，贯贯穿于每个项目目过程及及几乎所所有的部部门，同同样涉及及到相关关部门的的相互配配合以及及权责的再分分配，因因此在此此过程中中必然会会遇到一一些阻力力，因此此高层的的重视就就变得非常重重要。高高层要确确保员工工思想和和意识上上的统一一，这样样才能保保证变革革的成功，高高层要参参与关键键流程的的决策，决定流流程的关关键权责责体系，并且自自身按照流程程的要求求执行。万科流流程的项项目大多多数分公公司是有有总经理理办公室室组织进行，从而保保证了一一定的权权威性和和内部的的更好配

35、配合和协协调，对对流程项项目的顺利开开展也起起到了促促进作用用。 根据万科科的经验验，对于于很多公公司的责责任体系系及绩效效管理体体系本身身不够完善的情情况下，如果没没有高层层的推动动，项目目就不可可能取得得成功。包括随随后我们进行行的金地地集团流流程优化化项目，集团张张华刚总总裁的重重视和参参与确保保了项目的有有序开展展。 2）重视视培训，形成按按照流程程执行的的习惯-“拉”从项目开开始到项项目开展展过程以以及项目目结束后后都要持持续地进进行培训训，培训包括两两类，一一类是流流程管理理技能方方面的培培训（如如流程识识别描述述/流程程设 流程要要得到持持续执行行和改进进，流程程审核是是最有效效

36、的手段段，通过过至少每每年一次的跟跟踪审核核，检查查流程的的执行效效果以及及流程本本身的适适用性，发现流流程本身及流流程执行行的问题题，提出出改善措措施，确确保流程程的持续续适应和和持续改改进。 在万科总总经理办办公室作作为流程程管理的的主导部部门，对对流程的的执行过过程进行跟踪，并组织织进行流流程审核核，在深深圳万科科专门设设置有类类似于运运营管理理的岗位，对对品质和和流程进进行管理理。 计和优化化/流程程审核和和监控），一类类是流程程设计完完成后流流程文件件的培训训。前者是保保证流程程设计的的有效性性，后者者是保证证设计的的流程能能够得到到有效实实施执行。 在建立流流程后，深圳万万科高层层

37、提出了了全员都都是审核核员的要要求。让让尽可能多的员员工参与与到流程程审核中中，一方方面让他他们熟悉悉跨部门门的流程程运作过过程，另一一方面也也更深度度地了解解流程文文件的要要求，在在深圳万万科超过过80%的员工接受过过流程审审核员的的培训（基于IISO），包括括副总经经理、总总工程师师、总监等管理理高层。 对流程文文件本身身，在内内部网络络系统中中建立了了流程文文件题库库，深圳圳万科要求所有有员工必必须通过过流程文文件的考考试，而而新员工工在转正正时必须须要通过过考试，考试试合格作作为转正正的一项项必要条条件，这这样让新新员工一一开始就就建立了了流程文件的的意识。 3）管理理中层及及关键岗岗

38、位员工工的参与与-“引”要让员工工接受首首先需要要引导员员工积极极参与，由于管管理中层层在流程程管理中承担了了很多跨跨部门流流程的相相互协调调和决策策的作用用，了解解流程运运作的问问题特别是流流程接口口上的问问题，因因此他们们的参与与将直接接决定了了流程未未来的优优化和改进的的有效性性，在万万科进行行的流程程项目从从流程文文件的编编写、流流程文件件的讨论和优优化、流流程文件件的内部部培训等等工作都都由部门门经理亲亲自完成成，让一一些关键岗位位的员工工的参与与（特别别是项目目现场的的设计、工程以以及成本本工程师师）对流程的的优化效效果也将将起到积积极的作作用。 4）流程程执行的的审核和和跟踪-“跟”